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Na condução dos nossos projetos sempre estamos preocupados em fazer um planejamento assertivo, com escopo bem definido e cronograma o mais realista possível. Porém, infelizmente muitos profissionais, inclusive da área de gerenciamento de projetos, não têm o costume de planejar suas carreiras. Já está provado que profissionais que desenvolvem esse planejamento e estabelecem metas a médio e longo prazo têm mais chances de alcançar seus objetivos. Você alguma vez já se olhou no espelho e se perguntou: &#8220;onde quero estar daqui a 3 anos&#8221;, por exemplo?
Pois bem, em 2012 eu me fiz essa pergunta. &#8220;Onde quero estar em 2015?&#8221;. Nesse mesmo ano participei de uma reunião de Planejamento Estratégico na empresa em que trabalhava, onde foi utilizado BSC (Balanced Scorecard) e achei que seria interessante aproveitar a mesma estrutura para montar um Mapa Estratégico Pessoal, adequando às 4 perspectivas utilizadas no BSC com questionamentos referentes a ações necessárias para que se atinja o objetivo principal. Obviamente tive que alterar todos os pontos da estrutura do BSC para que pudesse adequar à minha realidade. Também busquei elementos do Business Model Canvas para formatar os questionamentos. Com isso, troquei as perspectivas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado) pelos seguintes questionamentos (O que preciso fazer? / Quem pode me ajudar? / Qual minha proposição de valor? / Quais os resultados esperados?).
O interessante de montar esse tipo de mapa é que você quantificar (tornar tangível) as suas metas. Não é apenas um amontoado de ações dispersas, são ações que tem prazo para serem concluídas, custos desprendidos e percentual de evolução para monitoramento das metas. Portanto queria compartilhar com vocês essa ferramenta que, para mim, tem sido de grande valia. Você pode estrutura-la da forma que achar melhor, porém, no final desse artigo disponibilizei um link para você baixar o template que desenvolvi e uso nos meus mapas. Bem, entendido o conceito, resolvi montar um mapa hipotético para servir como exemplo. Como sou da área de gerenciamento de projetos, puxei um pouco a sardinha pro meu lado e fiz um Mapa Estratégico Pessoal com o objetivo de, em 2019, ser Líder de PMO de uma multinacional. Para ficar mais simples, dividir a explicação em 5 passos. São eles:
Passo 1: Você pode montar seu Mapa Estratégico Pessoal utilizando uma simples planilha do Excel. A primeira coisa que você deve fazer é definir Missão, Valores e Visão referentes ao seu objetivo profissional, bem como o intervalo de tempo que irá decompor suas ações, conforme exemplo abaixo:

Passo 2: O primeiro questionamento (perspectiva) em que você precisará alocar ações é &#8220;O que preciso fazer?&#8221;. Nesse questionamento coloque, em cada linha, o que você acredita ser necessário, em termos de conhecimento e relacionamento, para atingir o objetivo proposto (é de vital importância que você tenha conhecimento do caminho para atingir suas metas). Ao lado deve haver uma coluna chamada Contribuição onde você deve avaliar o percentual de colaboração de cada ação para o objetivo final. Além disso, há colunas com metas para os anos apontados entre o planejamento e o objetivo. Você deve preencher nas colunas das metas o percentual de conclusão de cada ação no tempo (ver figura abaixo).
OBS: Note que algumas ações tem ligações, ou de dependência ou de consequência. Elas estão ligadas por setas.

Passo 3: A segunda diz respeito a Quem pode me ajudar? Alguém já te falou que, no mundo corporativo, networking é tudo? Pois bem, no nosso mapa ele é uma chave importante e deve ser levado em consideração. Elenque pessoas, empresas, ONGs ou qualquer outro &#8220;ator&#8221; que possa te ajudar com indicações, um cafezinho com profissionais daquela empresa que você sonha em trabalhar, alguém que te chame pra um almoço com profissionais de empresas alinhadas ao seu objetivo principal ou até mesmo endorsements e recomendações por escrito no LinkedIn.

Passo 4: Qual minha proposição de valor? O que eu tenho a oferecer hoje ou possa vir a oferecer daqui há um tempo, que contribua para dar embasamento ao meu objetivo principal? Se é um cargo de gestão, por exemplo, você pode elencar habilidades humanas, tais como: inteligência emocional, facilidade de trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal. Se for na área de vendas, você pode elencar sua carta de clientes, leads, contatos-chave com fornecedores, etc. Não esqueça de imputar a contribuição de cada ação no objetivo final.

Passo 5: Qual o retorno você espera ter caso consiga alcançar o seu objetivo. Esse retorno pode ser de ordem financeira ou até mesmo do grau de independência e voz ativa que você espera ter. Os resultados não contribuem com o objetivo, porém é necessário que você atualize posteriormente o percentual atingido de cada resultado elencado.

Para finalizar, eu aconselho que você imprima esse mapa e coloque em um local onde você não o perca de vista. Eu, particularmente, colei meu mapa na porta do meu guarda-roupas. Pode parecer paranoia, mas um sonho precisa ser levado a sério todos os dias se você realmente quer torna-lo realidade. Não custa dizer que, para que você consiga obter o melhor dessa ferramenta, é extremamente importante que você leve esse mapa a sério. As vezes, por força do hábito, nós montamos um plano e o esquecemos em qualquer canto, caindo no esquecimento. Claro que não vou revelar o que tem no meu mapa atual nem o que tinha no meu primeiro mapa, porém posso afirmar que consegui alcançar meu objetivo principal traçado em 2012.
Resolvi também disponibilizar a todos que têm interesse um e-book do MEsP para download gratuito. Para realizar este download, acesse https://escopodefinido.com/2016/08/29/e-book-gratuito-da-ferramenta-mesp-mapa-estrategico-pessoal/
Se tiver dúvidas ou quiser comentar algo sobre o artigo, deixe abaixo seu comentário ou acesse o site https://escopodefinido.com/mesp/ .

Mapa estratégico pessoal: onde você quer estar daqui a 3 anos?

O artigo aborda um tema recorrente: Planejamento de Carreira. Nele o autor propõe um modelo de planejamento estratégico de carreira baseado no Balanced Scorecard (BSC)

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Eu não sei você, mas 2 em cada 3 projetos que gerenciei em minha carreira contaram com equipes remotas, total ou parcialmente. Essa disposição de equipes já é uma realidade em muitas empresas, não só no Brasil, mas no mundo inteiro. Projetos onde você lida com pessoas alocadas em outras cidades, regiões e até mesmo países. Pessoas com diferentes culturas, rotinas e fusos horários, onde a única forma de contato é via telefone, Skype e ferramentas de gestão colaborativa. Então uma pergunta pode ser feita: “é difícil gerenciar projetos com equipes remotas?”.
Resposta: – Depende! Mas eu vou chegar lá.
Eu tenho dedicado os últimos 2 anos da minha vida a estudar sobre assuntos que pouca gente, principalmente Gerentes de Projetos, se interessam, tais como filosofia e antropologia.
– Tá, e o que isso tem a ver com equipes remotas? – Tudo, ué!
O gerenciamento de projetos tem um princípio básico que pouca gente lembra ou simplesmente desconhece. Este princípio diz que a gestão de projetos é baseada em PPF (Pessoas, Processos e Ferramentas).
Calma, agilista! Respira fundo!
Como 99% dos praticantes em gerenciamento de projetos, no início da minha carreira como GP, também passei mais tempo preocupado com processos e ferramentas do que com pessoas e isso é um erro grave, porque lidamos com pessoas todos os dias. Processos podem ser criados, ferramentas podem ser descartadas, mas as pessoas são complexas, demasiadamente complexas. Por isso resolvi ler sobre filosofia e antropologia, exatamente para aprender a lidar e conhecer melhor as relações humanas. Se com equipes fixas, alocadas no mesmo local de trabalho, já demanda do GP jogo de cintura na gestão de pessoas, imagina com gente que está a 100, 1.000, 10.000 quilômetros de distância?
Eu por exemplo já liderei uma equipe com 6 pessoas, alocadas em 4 cidades diferentes: Recife, São Paulo, Rio de Janeiro e Salvador. Tínhamos realizado a reunião de Kickoff e combinado uma série de rotinas para que o trabalho pudesse ser feito da melhor forma possível. Apesar do meu receio inicial devido a sua complexidade, o projeto foi um sucesso, já que atendeu aos requisitos, o cliente ficou satisfeito, a empresa faturou e fidelizamos o cliente. Porém isso só foi possível devido a fatores importantes:
Processos: Patrocinador forte “besuntando” o time e os processos internos, tarefas trabalhadas como sprints, reuniões diárias de follow-up, entregas semanais, rotinas, etc… Ferramentas: grupos no Whatsapp, Google Drive, Trello, Skype… Pessoas: Equipe engajada, boa comunicação, entendimento holístico dos processos, feedback contínuo, premiação por produtividade, respeito à cultura de cada indivíduo (muito importante)… Isso explica o “Depende” que coloquei como resposta da pergunta feita no início do artigo. Você pode ter a sorte que eu tive ou pode ter o azar que também já tive eu um projeto que liderei:
Processos: Patrocinador apático, processos empresariais mal-definidos e engessados, autoridade do GP sobre o projeto drasticamente reduzida, burocracia em autorizações e pouco comprometimento da alta gerência com o projeto. Ferramentas: planilhas e arquivos diversos compartilhados apenas via e-mail. Pessoas: Equipe assoberbada de tarefas em outros projetos, comunicação deficitária, pessoas recrutadas sem avaliação e acreditação do GP, ato de injuria racial denunciado pelo GP e ignorado pelo RH e alta gerência. Tive que lidar com insatisfação de colaborador com a empresa, convencendo-o a não pedir demissão (ele era meu melhor desenvolvedor), intermediei discussões acaloradas, tive que intervir em uma série de discordâncias entre os membros da equipe, passei uma madrugada inteira repassando procedimentos a novos integrantes da equipe (depois que retiraram 2 bons recursos do meu time para alocar em outros projetos sem me consultar), e por aí vai. Sem ter empatia e não entender as relações humanas, um GP surta com situações de pressão extrema as quais muitos projetos sofrem.
Equipes remotas têm como agravante a questão das comunicações. É, sem dúvida, o maior ofensor para este tipo de projeto. Exatamente por isso é que projetos com equipes remotas obtêm sucesso (na sua maioria) em empresas com nível de maturidade em gestão de projetos de médio à elevado. Empresas onde há um engajamento da alta gerência, com um patrocinador “guerreiro”, afastando os obstáculos do projeto, com processos bem definidos e automatizados, com equipes comprometidas e empoderadas e com ferramentas que permitam a colaboração dos membros durante todo o ciclo de vida do projeto.
Portanto não existe uma fórmula pronta, tudo vai depender dos ativos e fatores ambientais da empresa; dos seus processos, pessoas e ferramentas. Obviamente não custa lembrar que isso não vale só para projetos com equipes remotas, mas para qualquer projeto dentro do ambiente empresarial. O que muitas empresas ainda não sabem é que para conquistarem sucesso em seus empreendimentos, o gerenciamento de projetos precisa realmente ser tratado como algo estratégico, como já é feito, por exemplo, nas 100 maiores empresas do mundo.

Gerenciando projetos com equipes remotas

Todo Gerente de Projetos que se preze precisa ter notória habilidade em negociação e saber o momento oportuno para pôr em prática essa habilidade, levando em consideração o comportamento das partes interessadas em determinados instantes do projeto. Dependendo do quanto foi necessário abrir negociações durante todo o ciclo de vida, parte dessa “margem de negociação” é perdida para o restante do projeto. Este artigo discorre a respeito desse conceito e a sua importância para o dia-a-dia dos GPs em qualquer tipo de projeto, dos mais simples aos mais complexos.
Ao ser escolhido como Gerente de um determinado projeto, todo profissional em gerenciamento de projetos é munido de autoridade e responsabilidades. Eu costumo dizer (e isso é uma coisa minha) que, a todo Gerente de Projetos, é atribuído um “Capital de Confiança” para que ele possa realizar “manobras de negociação” durante todo o ciclo de vida do projeto. Para este capital eu geralmente atribuo o valor 100, podendo chegar a zero, isso quer dizer: no início do projeto todo GP começa sua caminhada com um Capital de Confiança igual a 100. Porém isso não é importante e eu vou explicar porquê lá na frente. Dentro deste Capital de Confiança estão inclusos uma série de componentes depositados, em sua maioria, pelas Partes Interessadas no Projeto.
<img class="size-full wp-image-1335 aligncenter" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075024/capitalconfianca.jpg" alt="capitalconfianca" />
“Muito bem Borba, você explicou o que é esse Capital de Confiança dado ao GP mas não explicou o que é essa ‘Margem de Negociação’ e como esse capital pode influenciar em tudo isso“. É porque é preciso ser um pouco mais prolixo para explicar o quão é importante a Margem de Negociação em Gerenciamento de Projetos. Pois bem, vamos entender o que é essa tal Margem de Negociação. Primeiramente devo informar que é basicamente a mesma coisa de Poder de Barganha, mas ao mesmo tempo não tem nada a ver uma coisa com a outra. Margem de Negociação é o poder que você ainda tem, considerando o Capital de Confiança, para te ajudar a contornar situações de risco junto às partes interessadas no projeto. Essas situações vão desde problemas de relacionamento com o cliente até mudanças nos prazos e custos, por exemplo. É evidente que, se você tem um alto Capital de Confiança perante às partes interessadas, a sua margem de negociação é muito maior. E isso não é uma questão de discutirmos teorias da gestão de projetos e sim uma forma de entendermos que existe algo muito importante que os GPs costumam não levar a sério e muitas vezes nem sequer sabem que existe.
As partes interessadas normalmente entendem que todo projeto trabalha sobre um plano de incertezas ao qual chamamos de Riscos, porém, essas mesmas partes interessadas costumam não considerar essas incertezas na hora de diminuir o Capital de Confiança de um Gerente de Projetos. Eles entendem o projeto de forma semelhante à Mecânica Newtoniana, por exemplo. Quando, nas aulas de Física do ensino médio, estudamos sobre Cinemática e Conservação da Energia Mecânica, entendemos que a variação de energia é nula quando não consideramos fatores como oatrito, isso quer dizer que a energia final é igual a energia inicial. No campo de projetos, a energia final é o resultado e a energia inicial é o plano. Pensando dessa forma, podemos entender o atrito como as incertezas (riscos) do projeto, podendo assim impactar sobre o resultado final. Fazendo esta analogia fica ainda mais fácil de entender que o Capital de Confiança atribuído a um GP durante a execução ou no fim do projeto nunca será igual ao do início, considerando que todo e qualquer projeto trabalha sobre o campo da incerteza.
Então você poderia estar se perguntando: “como consigo medir o meu Capital de Confiança durante o projeto?” ou se você é líder de PMO, poderia perguntar “como medir o Capital de Confiança de um GP?”. O Capital de Confiança é um conceito totalmente qualitativo e não quantitativo, no entanto, nada impede que alguém consiga tangibilizar este capital aplicando ferramentas de feedback com as partes interessadas chaves, por exemplo. Não é o objetivo deste artigo indicar que tipo de abordagem deve ser seguida, o que é importante entendermos que esse capital é essencial para trabalharmos com outro conceito fundamental no trabalho de gerenciamento de projetos: a Margem de Negociação.
Digamos que você começou a gerenciar um projeto iniciado há pouco tempo e que as primeiras entregas estão ocorrendo dentro dos prazos e custos, com a qualidade requerida e sem problemas de comunicação entre o você e as Partes interessadas. Neste momento o seu Capital de Confiançaem relação a essas Partes Interessadas está alto, pois você demonstra credibilidade ao conseguir conduzir o planejamento aprovado, transformando-0 em resultado. Consequentemente a suaMargem de Negociação com o Cliente e demais Partes Interessadas também estará alta, porque o Capital de Confiança é um insumo importantíssimo para que você consiga barganhar durante suas negociações.
<img class="size-full wp-image-1400 aligncenter" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075024/comparativo.jpg" alt="comparativo" />
Não é fácil tangibilizar, porém a relação entre partes interessadas e Gerente de Projetos começa a dar sinais de esgotamento muito sucintos durante o ciclo de vida do projeto. E-mails extensos com fortes cobranças, pouca comunicação verbal, dificuldades na aprovação de pagamentos e clima tenso em reuniões podem ser sinais claros de uma redução no Capital de Confiança do GP e consequentemente impactará na Margem de Negociação até o fim do projeto. Mas o que pode estar deixando você intrigado com o assunto é saber como reverter uma situação de baixa credibilidade e se os níveis de Confiança e Negociação poderão ser recuperados. Havendo uma redução no Capital de Confiança, muito dificilmente (para não dizer impossível) esse nível voltará ao registrado no início do projeto e a explicação está na própria natureza humana nas relações de confiança.
Imagine que você precise fazer uma viagem de avião que dura em média 6h. No momento em que você entra no avião você, por motivos óbvios, deposita toda a sua confiança em chegar vivo ao destino final no piloto e na companhia aérea. Quando você se acomoda no assento, já tem a certeza ‘subtendida’ de que toda a parte elétrica e mecânica já foi inspecionada e que o piloto tem experiência suficiente para conduzir esta viagem. Após 2h de voo você percebe que o avião começa a trepidar e o piloto informa pelo sistema de som que está apenas passando por uma área de turbulência. De repente a trepidação volta mais forte e a aeronave começa a perder altitude. O piloto, para que o avião possa estabilizar, realiza manobras até conseguir trazer o avião para um voo tranquilo. O que você pensa imediatamente?
“Nossa, esse piloto é tão bom que eu quero continuar voando com ele por mais 6h”.
Obviamente não é isso que você irá pensar. Tudo que você deseja naquele exato momento é chegar o mais rápido possível ao destino e poder pousar em segurança. Por mais que você saiba que forças da natureza ou até mesmo a própria imprevisibilidade da mecânica da aeronave foram as culpadas pelo incidente durante o voo, dificilmente você aceitaria voar com o mesmo piloto pela mesma companhia aérea. Exatamente por este motivo é que, por mais que um projeto tenha passado por problemas devido às incertezas que são inerentes a ele, e que você (como GP) tenha feito tudo para trazê-lo de volta aos eixos e conseguido, a confiança no seu trabalho nunca será a mesma, porque a natureza humana age dessa forma e isso nem você, nem nenhuma outra parte interessada envolvida no projeto, tem como mudar.
Para concluirmos essa análise, aconselho a você que gerencia projetos, o máximo de cautela e atenção aos sinais. Um ambiente com baixo Capital de Confiança e baixa Margem de Manobra são inóspitos para a continuidade do seu trabalho. Fica impossível manter um Gerente de Projetos sem essas condições em níveis, no mínimo, aceitáveis.
Wagner Borba, PMP, MBA, CSM <a href="http://escopodefinido.com/">http://escopodefinido.com</a>

Qual a importância do Capital de Confiança e da Margem de Negociação no Gerenciamento de Projetos

"A leitura traz ao homem plenitude; o discurso, segurança e a escrita, precisão". Essa frase dita por Francis Bacon ilustra bem a intenção desse artigo. Conheço algumas pessoas que acham que a leitura em si é uma opção que não afeta diretamente o desenvolvimento de um profissional. Muitos profissionais acreditam que apenas a leitura técnica é suficiente para modelar sua base de conhecimentos e formatar conceitos verdadeiramente revolucionários na condução de suas carreiras.
Se você é um profissional em gerenciamento de projetos com certeza já deve ter concluído que o conhecimento é o pilar que garante a sustentabilidade do seu sucesso, tendo em vista que o sucesso para esse tipo de profissional é o reconhecimento por parte do cliente de que a qualidade foi alcançada e por parte da organização executora, que os prazos e custos ficaram dentro dos limites pré-estabelecidos. Nenhum Gerente de Projetos, por exemplo, pode se sentir satisfeito com o seu atual nível de conhecimento sobre qualquer que seja o assunto e, infelizmente, tem muita gente que não parece estar muito disposto a desbravar novos horizontes.
Pensando nisso, preparei pra vocês uma pequena lista de 10 livros que tive a oportunidade de ler e que acredito que contribuiu imensamente na minha formação como profissional em gerenciamento de projetos. Claro, não preciso dizer aqui que esses são os livros-chaves e que, lendo apenas eles, você se tornará um guru no assunto. Aliás, essa palavra "guru" na nossa área tem sido mais usada por pessoas que se auto-definem como tal e não que são consideradas pelos outros como tal. Deixando as indiretas pra lá, vamos nos ater aos livros. De antemão, peço para que vocês procurem não contribuir com a pirataria, buscando comprar livros originais e descartando a ideia de cópias não-autorizadas. Lembrem-se, o conhecimento é uma via de mão-dupla: há um investimento mas também haverá uma recompensa. Os livros foram ordenados de forma aleatória e não em grau de importância.
<ol><li>Gerenciamento de Projetos em 7 Passos (Armando Terribilli Filho). Esse foi um dos primeiros livros de gerenciamento de projetos que eu comprei. Ele traz uma visão bem simples sobre o assunto e aborda o tema de modo que aquele leitor mais leigo no assunto consiga entender o básico sobre gerenciamento de projetos.</li>
<li>PMO - Escritório de Projetos, Programas e Portfólio na Prática (André Barcaui). Apesar do André ser o organizador do livro, o livro é uma coleção de textos compilando diversos aspectos de um escritório de projetos, compilando 25 artigos que foram escritos por vários profissionais que deram sua contribuição com seus conhecimentos, dentre eles, nomes bem conhecidos na área como Carlos Magno da Silva Xavier, Darci Prado e Farhad Abdollahyan. </li>
<li>Gestão de Projetos - As Melhores Práticas (Harold Kerzner). Esse é um clássico. Traz vários cases, incluindo de grandes empresas do mercado mundial. Gosto da abordagem do livro e recomendo aos que tem um conhecimento um pouco mais apurado em gerenciamento de projetos. Muitos me perguntam se eu indicaria esse livro a quem está estudando para certificação PMP. Eu não recomendo porque a abordagem da certificação é outra. Para isso existe o livro da Rita Mulcahy. O livro do Harold pode ser uma leitura complementar. </li>
<li>Guia PMBOK - 5ª Ed. Dispensa comentários. Esse é o mais famoso e mais difundido livro sobre gerenciamento de projetos do mundo. O corpo de melhores práticas do PMI já foi adotado nos EUA como a norma estadunidense de gerenciamento de projetos e tem hoje o reconhecimento do mundo quando o assunto é GP. É leitura obrigatória e recorrente. </li>
<li>As 48 Leis do Poder (Robert Greene / Joost Elffers). Não só de conhecimento sobre normas, ferramentas e processos vive um profissional em gerenciamento de projetos, desenvolver as habilidades humanas é tão importante quanto. Todo Gerente de Projeto precisa saber lidar diariamente com poder e política. Esse livro traz exemplos históricos e interpretações muito interessantes. Vale a pena ter na cabeceira. </li>
<li> Gerenciamento Ágil de Projetos (Vitor L. Massari). Um bom guia para quem está pensando em tirar a certificação PMI-ACP este livro aborda os principais métodos de gerenciamento ágil de projetos, tais como FDD, Kanbam, Lean, XP e Scrum, além de apresentar técnicas ágeis de gestão no planejamento, execução e controle de projetos. Recomendo àqueles que querem tentar absorver o conhecimento ágil para seus projetos e para os que pretendem estudar para a certificação ACP. </li>
<li>Gerenciando Projetos com PRINCE2 (Robériton Luís Oliveira Ribeiro). Outro guia de apoio à certificação, porém mostra de forma bastante clara o PRINCE2 até para os mais leigos. Aborda os princípios, temas e processos do PRINCE2 da OGC, que é a metodologia de projetos mais usada na Europa e em países de origem britânica. Gostei bastante desse livro e indico aos que estão buscando a certificação Foundation. </li>
<li>O Monge e o Executivo (James C. Hunter). Mais um livro para você aprimorar suas habilidades humanas (as famosas Soft Skills). O livro narra a história de Jonh Daily, um executivo bem sucedido que decide se isolar em um pequeno mosteiro cristão e lá a história de ensinamentos se desenvolve. O livro é um best-seller e altamente recomendado para quem ocupa cargos de gestão. É realmente um livro indispensável. Tenho certeza que você se verá em muitas passagens do livro, como eu me vi. </li>
<li>Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos (Anthony Mersino). Muitos GPs hoje pecam por conhecerem bem os processos, técnicas e ferramentas utilizados no gerenciamento de projetos, porém ao se depararem com situações de stress e trabalho sob pressão acabam se descontrolando e fazendo tudo o que definitivamente não deveriam fazer. Esse livro traz uma abordagem dinâmica e técnicas para lidar com a inteligência emocional. Vale a pena para profissionais em qualquer nível de conhecimento. </li>
<li>A Arte da Guerra (Sun Tzu). Deixei por último porque é, sem dúvidas, o meu livro preferido. Não há quem leia e saia imune aos seus ensinamentos. O livro foi escrito há mais de 2500 anos mas é totalmente adequado a nossa realidade. São 13 capítulos onde se desenha claramente uma metodologia de guerra, com princípios fundamentais e técnicas comprovadamente eficazes. Também considero leitura obrigatória. Ministrei uma palestra sobre o assunto no início do ano intitulada 10 Lições do Sun Tzu para Profissionais em Gerenciamento de Projetos. Para quem tiver interesse, segue o link (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=aQLZwcaGDoI">https://www.youtube.com/watch?v=aQLZwcaGDoI</a>).</li>
</ol>Bem, com isso espero ter colaborado para que você amplie seus horizontes e busque o conhecimento a todo custo. Posso garantir que você não se arrependerá de ler nenhum desses livros. Boa leitura!!

10 livros que todo profissional em gerenciamento de projetos deveria ler

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A Bienal Internacional do Livro de São Paulo terminou com 760 mil visitantes, recorde de público, cinco dos dez dias com ingressos esgotados e resultados de vendas bastante expressivos para algumas das principais editoras do país. São números que, por si só, já renderiam uma boa análise sobre o mercado editorial brasileiro. O que mais me interessa, porém, não é o recorde em si, mas o comportamento que ele ajuda a revelar.



Ler está na moda. E digo isso sem qualquer ironia, porque considero uma ótima notícia.



A discussão sobre formação de leitores no Brasil costuma passar por questões muito concretas, como acesso ao livro, preço, educação, distribuição e políticas de incentivo à leitura. Nada disso perdeu importância e seria ingênuo imaginar que uma Bienal lotada significa que resolvemos nossos problemas históricos. Ao mesmo tempo, existe um movimento cultural acontecendo diante de nós que merece atenção: uma parcela importante dos novos leitores está chegando aos livros por caminhos que o próprio mercado editorial não controlou ou planejou.



São pessoas que descobrem uma história porque alguém falou dela no TikTok, entram em um clube de leitura para conversar sobre um personagem, esperam horas para encontrar um autor, escolhem uma edição porque gostam da capa, fotografam suas estantes e encontram outras pessoas a partir de uma leitura em comum. O livro passou a ocupar com mais força um território de identidade, entretenimento e pertencimento, especialmente entre os mais jovens, e isso muda bastante a forma como precisamos olhar para o mercado.



As buscas por “clube do livro” no TikTok, por exemplo, cresceram 1.800% no Brasil nos últimos meses. Na Bienal, alguns dos encontros mais disputados foram com autores que construíram ou ampliaram suas comunidades no ambiente digital. Histórias que começaram em fanfics chegaram às grandes editoras, autores independentes conseguiram formar audiência antes mesmo de entrar no circuito editorial tradicional e livros de fantasia com centenas, às vezes mais de mil páginas, mobilizaram leitores muito jovens.



Reduzir tudo isso ao “efeito BookTok” me parece pouco. O que está mudando é a própria lógica de descoberta do conteúdo.



O mercado editorial sempre dependeu de mediação. Livreiros, críticos, imprensa, vitrines, suplementos literários e listas de mais vendidos ajudaram por décadas a definir quais livros ganhariam visibilidade. Esses agentes continuam importantes, mas passaram a dividir esse papel com leitores, influenciadores, clubes, comunidades e algoritmos. Um vídeo de poucos segundos pode recuperar um livro publicado anos atrás; uma sequência de recomendações pode transformar um título que estava no catálogo em best-seller; uma comunidade de fãs pode formar uma audiência antes que a indústria perceba que existe ali um fenômeno.



Isso também muda o lugar do autor. Não acho que todo escritor precise virar influenciador, produzir vídeos diariamente ou adaptar seu trabalho ao que o algoritmo espera. Há autores que querem e sabem ocupar esse espaço e outros que não têm qualquer interesse nisso, e tudo bem. Mas ficou difícil ignorar o valor que uma relação mais próxima com os leitores pode gerar. Quem consegue construir comunidade prolonga a conversa em torno da obra, reduz a dependência daquele curto período que costumamos chamar de lançamento e cria vínculo com um público que pode acompanhá-lo por vários livros.



A Bienal torna essa mudança especialmente visível porque materializa relações que normalmente estão espalhadas por diferentes ambientes. A pessoa acompanha um autor no Instagram, conversa sobre o livro em um grupo, vê uma indicação no TikTok e, meses depois, enfrenta uma fila para encontrá-lo pessoalmente. É interessante observar que justamente uma geração tão associada às telas esteja também valorizando experiências extremamente presenciais: o autógrafo, a conversa, o clube de leitura, a feira, o livro físico carregado para casa.



Por isso, não compro a ideia de que o digital necessariamente afastou os jovens dos livros. Em muitos casos, aconteceu o contrário. O digital se tornou uma das portas de entrada para a leitura e, ao mesmo tempo, ajudou a dar escala a algo que sempre fez parte da experiência de ler: a vontade de conversar sobre o que se leu.



Essa convivência também ajuda a rever uma discussão antiga do mercado editorial sobre a competição entre formatos. Já vimos o e-book ser tratado como ameaça ao impresso e as redes sociais como responsáveis pelo fim da concentração. Agora, com o crescimento do audiolivro, ainda aparece de vez em quando aquela pergunta sobre se ouvir um livro “conta” ou não como leitura. É uma discussão que faz cada vez menos sentido quando observamos o comportamento real das pessoas.



O consumidor não organiza sua relação com conteúdo a partir das mesmas divisões que a indústria criou. Ele pode descobrir uma história nas redes sociais, comprar a edição física porque quer aquele objeto na estante, ouvir outro título no trânsito e participar de um clube para conversar sobre o que leu. Os formatos não precisam se anular porque atendem a contextos, desejos e momentos diferentes da vida da mesma pessoa.



É nesse cenário que o momento do audiolivro me chama especialmente a atenção. O formato ganhou espaço importante nas discussões profissionais da própria Bienal, grandes grupos editoriais estão aumentando seus catálogos e os números mostram um mercado ainda pequeno quando comparado ao impresso, mas em crescimento. O faturamento com audiolivros no Brasil vem avançando de forma consistente nos últimos anos e algumas editoras já aceleram suas produções para atender a uma demanda que começa a ganhar escala.



Há uma questão muito prática por trás desse crescimento: tempo. A falta dele continua aparecendo entre as principais razões dadas pelos brasileiros para não ler. O audiolivro não cria horas adicionais no dia, mas permite que uma história ocupe momentos em que abrir um livro simplesmente não seria possível. O trânsito, a caminhada, a academia e as tarefas de casa passam a ser também espaços possíveis para o consumo de literatura, informação ou entretenimento.



Para quem trabalha com conteúdo, essa mudança deveria ampliar a discussão. O negócio editorial não precisa ser pensado apenas a partir do suporte que chega às mãos do consumidor. Estamos falando de histórias, conhecimento, ideias, entretenimento e propriedade intelectual que podem circular de formas diferentes e alcançar públicos diferentes. O livro físico continua tendo uma força enorme, inclusive como objeto de desejo, algo que a própria Bienal deixou muito claro. Isso não significa que ele precise ser a única porta de entrada para uma obra.



Essa lógica também interfere diretamente no marketing. Se a descoberta pode acontecer em muitos lugares e um título pode voltar a ganhar relevância meses ou anos depois de publicado, a estratégia não deveria ficar concentrada apenas nas semanas que antecedem um lançamento. Catálogo volta a ser oportunidade, comunidade ganha valor econômico, autores podem participar da construção de audiência e diferentes formatos aumentam os pontos de contato de uma mesma história com o público.



Vejo aí uma das mudanças mais interessantes para o mercado editorial: estamos saindo, ainda que aos poucos, de uma lógica excessivamente centrada em lançamentos para uma lógica de relacionamento. O desafio deixa de ser apenas colocar um livro diante do maior número possível de pessoas e passa também por criar condições para que ele seja descoberto, comentado, compartilhado e redescoberto.



É por isso que os 760 mil visitantes da Bienal me parecem um dado tão interessante. Eles não provam que o Brasil se tornou um país de leitores, nem apagam os enormes desafios de acesso e formação que ainda temos. Mostram, porém, que existe uma energia cultural em torno dos livros que seria um erro tratar como algo superficial só porque parte dela nasceu nas redes sociais, nos fandoms, nos romances que viralizam ou em gêneros que nem sempre receberam a mesma atenção da crítica e do mercado.



Se ler está na moda, ótimo. Moda também desperta curiosidade, cria repertório, forma grupos e pode se transformar em hábito. Para quem trabalha com livros, a oportunidade está menos em discutir se essas pessoas estão chegando à leitura pelo caminho certo e mais em compreender os caminhos que elas próprias estão criando.



A nova geração de leitores não parece muito preocupada em escolher entre o físico, o digital e o áudio. Ela transita entre eles, descobre histórias de maneiras diferentes e incorpora a leitura à sua vida do jeito que faz sentido para sua rotina. Cabe ao mercado acompanhar esse movimento, ampliar as portas de entrada e, principalmente, não atrapalhar.

Ler está na moda. Ainda bem.

Com mais de 57 mil novos negócios de cuidadores abertos só em 2025, segundo o Sebrae, e uma rede com mais de 300 franqueados e 18 mil cuidadores, Acuidar defende que avanço da regulamentação pode elevar o padrão do cuidado no Brasil em um mercado cada vez mais aquecido&nbsp;Brasil está mais perto de estabelecer novas regras para uma das atividades que mais ganham relevância diante do envelhecimento da população e das novas configurações familiares: a profissão de cuidador. O Projeto de Lei 76/2020, que regulamenta a atuação de profissionais que prestam assistência a idosos, crianças e adolescentes, pessoas com deficiência e pessoas com doenças ou condições incapacitantes, foi aprovado em março de 2026 pela Comissão de Assuntos Econômicos (CAE) do Senado, na forma de um substitutivo apresentado pela senadora Augusta Brito (PT-CE), e agora aguarda votação em caráter terminativo na Comissão de Assuntos Sociais (CAS). Se confirmado ali, o texto segue para análise da Câmara dos Deputados antes de virar lei.Para além de uma mudança legislativa, o movimento coloca no centro da discussão um desafio que empresas especializadas no setor vêm enfrentando há anos: transformar o cuidado em uma atividade cada vez mais profissional, segura, qualificada e reconhecida.Para a Acuidar, maior rede de cuidados domiciliares da América Latina, esse movimento representa uma evolução natural de um mercado que cresceu, ganhou relevância social e agora caminha para um novo estágio de maturidade.“O cuidador deixou há muito tempo de ser uma figura secundária dentro da assistência. Ele está dentro das casas, acompanha famílias em momentos de extrema vulnerabilidade e participa diretamente da qualidade de vida de quem precisa de cuidado. Regulamentar e profissionalizar essa atividade é reconhecer a importância de quem cuida”, afirma Jéssica Ramalho, fundadora da Acuidar.&nbsp;O que pode mudar para os cuidadores?O texto aprovado pela CAE estabelece critérios para o exercício profissional, como idade mínima de 18 anos, ensino fundamental completo, qualificação profissional, condições de saúde física e mental e ausência de antecedentes criminais. A proposta também prevê regime de transição de ao menos três anos para a exigência do curso de qualificação, dispensa dessa formação para quem já atua há pelo menos dois anos na profissão e permite a contratação como empregado celetista, empregado doméstico ou microempreendedor individual (MEI), com jornada de até oito horas diárias e 44 semanais ou em escala de 12 horas de trabalho por 36 de descanso.Para a Acuidar, as discussões reforçam o fato de que as famílias estão cada vez mais exigentes na hora de colocar um profissional dentro de casa para cuidar de alguém que amam. Jéssica esclarece que a procura envolve um processo minucioso de seleção, avaliação, capacitação, acompanhamento e construção de processos capazes de proporcionar maior segurança tanto para as famílias quanto para os próprios profissionais.A Acuidar nasceu antes mesmo da regulamentação e ajudou a profissionalizar o próprio mercado. Fundada em João Pessoa, na Paraíba, a rede surgiu em 2016, quando Jéssica Ramalho e Vitor Hugo Nascimento identificaram a necessidade de estruturar e profissionalizar a prestação de serviços de cuidado domiciliar. De uma operação local, a empresa avançou para um modelo de franquias e construiu uma rede com presença nacional. Hoje, são mais de 300 franqueados e mais de 18 mil cuidadores ligados à rede, em uma operação que já impactou milhões de pessoas.Ao longo dessa trajetória, a empresa estruturou processos de recrutamento e seleção, capacitação, acompanhamento dos profissionais e iniciativas voltadas à valorização e ao desenvolvimento dos cuidadores. Entre as ações estão programas de capacitação, iniciativas de relacionamento e reconhecimento dos profissionais e investimentos em tecnologia para apoiar a gestão da assistência.Para Jéssica, a eventual regulamentação não deve ser encarada apenas como uma lista de novas exigências. “Existe uma diferença enorme entre simplesmente disponibilizar alguém para cuidar e construir uma operação profissional de cuidado”, esclarece.A regulamentação também tende a acelerar a profissionalização de um mercado estratégico para o Brasil. O avanço do projeto acontece em um momento especialmente relevante para o país, dado que o envelhecimento da população brasileira amplia a demanda por soluções de assistência e transforma a chamada economia do cuidado em uma atividade cada vez mais estratégica. Levantamento do Sebrae com base em registros da Receita Federal, divulgado pela Agência Brasil, mostra que o país abriu mais de 57 mil novos negócios de serviços de cuidadores somente em 2025, resultado de um crescimento de 74% do setor nos últimos cinco anos. O avanço acompanha a mudança no perfil demográfico do país: segundo o IBGE, o Brasil já tem mais de 33 milhões de pessoas com 65 anos ou mais, contingente que cresceu 57% em pouco mais de uma década.Nesse cenário, empresas que conseguirem combinar pessoas qualificadas, processos, acompanhamento, tecnologia e segurança tendem a assumir um papel ainda mais importante na organização do setor. Para a Acuidar, a regulamentação também contribui para dar maior visibilidade aos milhares de profissionais que escolheram o cuidado como profissão. “Durante muito tempo, o cuidador foi lembrado apenas quando uma família precisava dele. Nós queremos que ele seja reconhecido antes disso: como profissional, como parte essencial da cadeia de saúde e como alguém que precisa de formação, oportunidade e valorização”, conclui Jéssica.&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:

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Wagner Borba

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