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Como executiva com um passado de estudo sobre as relações de gênero, tenho pensado no tema sugerido pelo título deste artigo e gostaria de discuti-lo sob uma perspectiva diferente. 
O que me chama a atenção é como a questão de gênero no caso de mulheres que seguem uma carreira executiva, pode parecer que não existe. Neste texto apresento três aspectos beleza física, o papel de mãe e o estilo de gestão para contribuir com a discussão sobre a mulher executiva brasileira e a questão de gênero.
Como definir uma mulher executiva brasileira
Falar de mulher brasileira (mesmo a executiva) já me parece estranho. Quem é esta mulher? A que nasceu no Brasil? Não existe a mulher brasileira. Temos diferenças étnicas, etárias, regionais, culturais, de classe social e de orientação sexual.
O que temos em comum são alguns interesses. As mulheres compartilham alguns interesses, interesses de gênero, que podem ser estratégicos ou práticos.
Sucintamente, entendo que mulheres e homens são categorias sociais e políticas historicamente produzidas, e não podem ser reduzidas a uma categoria biológica. Sexo tem implicações biológicas e gênero, psicológicas e culturais.
Interesses estratégicos são aqueles que estão relacionados a superação da subordinação da mulher (por exemplo, remoção das formas institucionalizadas de discriminação), e os práticos são uma resposta a uma questão imediata.
Os interesses estratégicos da mulher na economia seriam salários iguais aos dos homens e mesmas oportunidades de promoção; os práticos seriam creches para os filhos e horário flexível, somente para citar alguns.
Voltando à questão da mulher executiva no Brasil. Esta mulher teve condições de estudar, de escolher qual atividade profissional queria desempenhar? O trabalho não é apenas um questão de sobrevivência, mas também de realização pessoal. Talvez para muitos a mulher executiva não encontre dificuldades relacionadas a Gênero. Será?
Quanto à presença da mulher nos cargos diretivos, 70% das empresas não tem nenhuma executiva e apenas 2,6% dos conselhos de administração contam com a participação de mulheres (Ministério do Trabalho em Madalozzo e Cirihal, 2013)
Como mencionado acima, as questões de gênero para a executiva são bastante sutis. Elas podem ir da aparência física ao questionamento de seu estilo de liderança.
Beleza Física
Em meus anos como executiva de multinacionais nunca ouvi um comentário sobre a beleza física de um executivo. Nunca escutei: nossa como ele é feio. Ele está meio gordo. Você viu as olheiras? Podia ter disfarçado com maquiagem. Você viu, ele não tem rugas. Será que fez plástica? Mas escutei esses comentários, feitos por homens e mulheres, a respeito de executivas.
Soube de uma brincadeira feita por uma executiva. Depois de escutar vários comentários sobe a beleza das funcionárias, ela resolveu brincar com seus colegas executivos. A brincadeira era um concurso de beleza de funcionários (executivos). Algumas mulheres da empresa fizeram uma votação: quais executivos seriam os mais bonitos, os mais charmosos, os mais educados. 
Feita a votação, foi transmitido ao grupo de diretores os resultados. Claro que não divulgando quais executivas haviam participado da votação. Desnecessário dizer que eles acharam graça, mas não gostaram.
O exemplo acima, mostra que existe uma expectativa tanto de mulheres, como de homens, de que além de talentosas e competentes as executivas tem também de ser bonitas, seja lá qual for o padrão de beleza.
Não faz muito tempo uma executiva brasileira foi promovida a presidente de uma importante empresa nacional e além de comentários sobre sua carreira e sua competência, foram feitos comentários sobre sua aparência e como seu estilo de gestão era masculino. Uma referência a sua aparência pouco feminina e do seu estilo mais agressivo.
Sutil, mas esse tipo de comentário traz embutido um entendimento do que a executiva deve aparentar em ternos de beleza física. Algo que não está relacionado a competência para exercer seu trabalho.
Mesmo quando a executiva é bonita, ela não está isenta do escrutínio devido à sua aparência. Quando a executiva é muito bonita, existe uma desconfiança quanto a sua capacidade profissional. “Algum favorecimento ela teve, para chegar até aqui”. O entendimento é que muita beleza não pode estar associada a competência e inteligência.
Estilo de Gestão
Além da questão da beleza, no mundo executivo qualidades entendidas como masculinas, quando são apresentadas por mulheres, são considerados defeitos. Um executivo é direto e objetivo, uma executiva é agressiva. Ele está em um momento difícil, ela com TPM. Ele é crítico, ela uma bruxa. Ele é exigente, ela pega no pé o tempo todo.
Isto vale também para os homens. Quando o executivo demonstra qualidades entendidas como femininas, ele é visto como afeminado ou carola. A questão das qualidades masculinas, quando apresentadas pelas mulheres, serem vistas como defeitos tem impacto direto nas avaliações de desempenho, que prejudicam o crescimento na carreira.
Voltando ao ponto do que se espera de uma executiva ou executivo, ele está alinhado com o que a sociedade entende por ser mulher ou homem. O que está fora do padrão esperado causa desconforto. Uma maneira de lidar com este desconforto é através da brincadeira que desqualifica o profissional. 
Papel de mãe
Outro exemplo significativo de quando o papel de gênero, não desempenhado como o esperado, causa estranheza é o de uma executiva que, ao ter gêmeos, decidiu não cumprir a licença maternidade e voltar ao trabalho. Os comentários na época foram de que ela não era uma boa mãe, que priorizava o trabalho e não a família. Novamente, os comentários foram feitos por mulheres, e não homens.
A próprias mulheres se sentiram incomodadas com um arranjo familiar que não é a norma, que é diferente do que se espera das mães. O que se espera das mães é parte da definição de feminino, que muda no tempo e no espaço.
Talvez no futuro, em nosso país, mulheres e homens terão o mesmo número de dias de licença maternidade e, se por acaso, a mulher decidir retornar antes, isto será entendido como uma decisão de foro íntimo que diz respeito às pessoas envolvidas.
Isto nos leva a uma outra questão. O fato de termos poucas mulheres executivas em cargos de alta liderança é um sinal claro de que as mulheres são discriminadas e precisam de ajuda para chegar ao topo da carreira executiva?
Conclusão
A questão para mim é: foi perguntado para as mulheres aonde elas querem chegar? Talvez aonde elas queiram chegar não seja no mesmo lugar que eles querem.
Este parâmetro é um parâmetro mais masculino de sucesso. Sucesso é equivalente a chegar ao topo, seja ele aonde for. Penso que se perguntarmos às mulheres o que elas querem, talvez sejamos surpreendidos. Talvez a definição de sucesso seja menos masculina.
As mulheres querem, sim, satisfação profissional, reconhecimento (inclusive financeiro) e crescimento na carreira, mas desconfio que também queiram uma vida profissional e pessoal equilibrada (não que os homens também não queriam). Talvez a prioridade para a mulher seja família e, depois, trabalho, e para os homens, trabalho e família.
Não estou fazendo nenhuma afirmação, apenas convidando o leitor a considerar que talvez existam diferenças às quais não estejamos dando a devida atenção. Como consequência, generalizamos o que as mulheres querem e a individualidade é perdida.
O entendimento do que a mulher quer é fundamental para que a complexidade da questão do acesso da mulher a cargos de liderança seja apreendida. Assim, políticas poderão ser desenhadas e implantadas para eliminar as dificuldades causadas por preconceitos que possam impedir a mulher de ter a carreira que desejam.
Margaret Mead (1963) coloca que:
“Se desejamos de verdade enriquecer a nossa cultura, fazê-la mais rica em valores contrastantes, devemos reconhecer toda a gama do potencial humano. Devemos tecer uma tela social em que cada pessoa, com seus diversos dons possa encontrar um lugar específico.”
A ONU MULHERES define sete princípios para o empowerment das mulheres nas empresas.
“Os Princípios são um conjunto de considerações que ajudam a comunidade empresarial a incorporar em seus negócios valores e práticas que visem à equidade de gênero e ao empowerment de mulheres.”
1. Estabelecer liderança corporativa sensível à igualdade de gênero, no mais alto nível.
2. Tratar todas as mulheres e homens de forma justa no trabalho, respeitando e apoiando os direitos humanos e a não-discriminação.
3. Garantir a saúde, segurança e bem-estar de todas as mulheres e homens que trabalham na empresa.
4. Promover educação, capacitação e desenvolvimento profissional para as mulheres.
5. Apoiar empreendedorismo de mulheres e promover políticas de empowerment das mulheres através das cadeias de suprimentos e marketing.
6. Promover a igualdade de gênero através de iniciativas voltadas à comunidade e ao ativismo social.
7. Medir, documentar e publicar os progressos da empresa na promoção da igualdade de gênero
A questão de gênero deve ser entendida de uma maneira ampla, sem ideias preconcebidas. Todos, mulheres e homens, devem ter a oportunidade de desenvolver seus talentos de maneira produtiva, devem ter a oportunidade de realização pessoal no trabalho e vida pessoal. 
Caso haja preconceito e barreiras resultantes dos preconceitos, eles devem ser eliminados para que todos busquem seus caminhos. Somente assim conseguiremos equidade de gênero.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
MACHADO, L. M. V. (1995), Atores Sociais Movimentos Urbanos, Continuidade e Gênero. São Paulo: Annablume
MADALOZZO, R. E CIRIHAL. L. (2013). Entre estereótipos, preconceitos e realidades, mulheres com excelentes credenciais são negligenciadas para cargos de liderança. Site Revista, abril acessado em 3/02/2104, http://www.pagina22.com.br/index.php/2013/04/igualdade-de-genero-realidade-ou-miragem/
MEAD, Margaret (1963) Sex and Temperament in three primitive societies. New York: William Morrow
ONU MULHERES Princípio de Empowerment das Mulheres http://www.unifem.org.br/005/00502001.asp?ttCD_CHAVE=29254, acessado em 3/02/2014

Mulher executiva no Brasil e gênero: uma questão a ser considerada?

Como executiva com um passado de estudo sobre as relações de gênero, tenho pensado no tema sugerido pelo título deste artigo e gostaria de discuti-lo sob uma perspectiva diferente

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Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece



Não estou falando do saldo na conta, nem do número de seguidores, tampouco do cargo que aparece na assinatura do e-mail. Estou falando daquilo que ninguém vê, mas todo mundo sente.



A sua reputação quando você sai da sala.&nbsp;A confiança que seu nome desperta.&nbsp;A coerência entre o que você diz e o que você faz. Esse é o capital invisível.



Ele não entra no LinkedIn, mas decide se você será lembrado em uma conversa estratégica. Não aparece no portfólio, mas define se alguém apostaria em você para liderar um projeto delicado. Não se compra. Não se improvisa. E, principalmente, não se constrói da noite para o dia.





Em um mercado obcecado por performance e métricas, muita gente investe pesado no que é visível: marketing pessoal, exposição constante, frases de impacto. Mas negligencia o essencial. Porque capital invisível não se constrói com discurso. Se constrói com consistência.



Como você reage quando é contrariado?



Como trata alguém que não pode lhe oferecer nada em troca? Cumpre o que promete mesmo quando não há aplauso? É nessas brechas que seu patrimônio real é revelado.



Grande parte das oportunidades mais relevantes não nasce de processos formais. Nasce de indicações. De recomendações. De alguém dizendo: “Pode confiar”. E confiança é resultado de histórico.



Você pode ter competência técnica impecável. Mas, sem credibilidade, ela não sustenta uma crise. Pode ter visibilidade. Mas, sem coerência, ela não resiste ao primeiro erro.



O capital invisível é o que permanece quando o título muda. É o que sustenta sua imagem quando um projeto falha. É o que faz seu nome circular positivamente mesmo na sua ausência.



E aqui está a provocação: você tem construído ou corroído o seu?



Porque ele está sendo formado todos os dias. Em cada reunião. Em cada resposta atravessada. Em cada prazo cumprido ou ignorado. Em cada postura ética ou conveniente. Não existe neutralidade na construção reputacional. Ou você investe, ou você perde.



Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece. O capital invisível é silencioso, mas poderoso. Não gera aplauso imediato. Gera legado.



Então, volto à pergunta:&nbsp;Você sabe qual é o seu capital invisível?&nbsp;E mais importante, ele está trabalhando a seu favor ou contra você?

Você sabe qual é o seu capital invisível?

Relações que resistem ao tempo e conexões que desaparecem com ele



Existe uma parte do networking que raramente aparece nas palestras, nos posts motivacionais ou nos manuais de carreira.



Ela só fica evidente quando o contexto muda: o cargo se transforma, o ciclo vira, o holofote se afasta.



É nesse momento que algumas conexões desaparecem — e outras, curiosamente, permanecem.



O mercado fala muito sobre ampliar contatos. Fala pouco sobre discernir relações.



E essa diferença tem peso estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do networking “bonito”</h2>



Nos últimos anos, networking virou quase um ritual obrigatório da vida profissional. Eventos, cafés, conexões digitais, trocas rápidas de contato. A lógica parece simples: quanto maior a rede, maiores as oportunidades.



E, de fato, relacionamentos bem cultivados abrem portas reais. Reputação circula. Indicações acontecem. Projetos nascem de conversas improváveis.



A distorção começa quando a conexão passa a ser tratada como moeda de curto prazo.



Quando presença vira cálculo.



Quando o interesse antecede a construção.



Nesse ponto, deixa de ser estratégia relacional e passa a ser movimentação social.



O mercado pode não reagir de imediato. Mas observa.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o networking realmente muda uma trajetória</h2>



Ignorar o poder legítimo das redes profissionais seria ingenuidade.



Carreiras avançam porque alguém lembrou de um nome na hora certa. Parcerias surgem porque confiança já estava estabelecida antes da oportunidade aparecer.



Networking consistente antecipa movimentos, amplia repertório e acelera confiança. Vai além do acesso imediato e consolida reputação compartilhada.



Em momentos críticos da trajetória, ter pessoas que conhecem seu trabalho e confiam na sua entrega deixa de ser vantagem competitiva e se torna base estrutural.



Com o tempo, porém, fica evidente que nem toda conexão opera na mesma lógica.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do falso networking</h2>



Relações construídas apenas por conveniência costumam cobrar um preço que não aparece na superfície.



Todo profissional com alguma trajetória já reconheceu esse padrão: contatos que surgem quando a visibilidade aumenta, mensagens que coincidem com mudanças de cargo, elogios que evaporam quando o contexto muda.



O desconforto inicial logo dá lugar à leitura. Esse tipo de movimento revela muito sobre maturidade relacional.



Oportunismo gera&nbsp;ruído de reputação. Pode produzir ganhos pontuais, mas dificilmente sustenta confiança no tempo.



Há também o&nbsp;desgaste silencioso de energia. Manter vínculos que só se ativam por interesse consome tempo, atenção e foco — recursos estratégicos para qualquer profissional.



E existe ainda a&nbsp;ilusão de capital relacional. Muitos contatos não significam, necessariamente, uma rede sólida de apoio. Densidade relacional se constrói com consistência, não com volume.



Com maturidade, torna-se mais fácil perceber quem se aproxima pelo contexto e quem permanece pelo trabalho. Essa distinção, no longo prazo, influencia decisões, parcerias e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Um indicador silencioso</h2>



Há um sinal discreto que ajuda a medir a qualidade das relações profissionais: quem continua presente quando o momento de destaque passa.



Não se trata de expectativa idealizada. Relações são influenciadas por contexto, timing e interesse.



Mas consistência ao longo do tempo revela algo que nenhum evento ou conexão pontual consegue simular.



Relações que atravessam ciclos costumam ter sido construídas fora da urgência e longe do palco.



Confiança se consolida na recorrência.



<h2 class="wp-block-heading">O que profissionais experientes aprendem</h2>



Com o tempo, lideranças passam a observar padrões com mais atenção. Percebem quem surge apenas nos momentos de ganho, quem mantém presença mesmo fora do radar, quem contribui sem plateia e quem lembra de você quando não há interesse imediato envolvido.



Networking deixa de se resumir a acesso e passa a operar como memória relacional.



O mercado tem memória. As relações também.



<h2 class="wp-block-heading">Construir para além do momento</h2>



Relações que resistem ao tempo exigem visão de ciclo longo. Nem toda conexão precisa gerar algo imediato. Parte da credibilidade nasce justamente quando não há pedido envolvido.



Investir energia em relações consistentes, proteger sua reputação mesmo fora da vitrine e desenvolver leitura de comportamento são movimentos menos visíveis, mas decisivos.



No curto prazo, conexões oportunas podem até produzir resultados rápidos.



No longo prazo, é a confiança acumulada que sustenta trajetórias.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas</h2>



Se hoje olho para a minha trajetória com clareza, reconheço que ela não foi construída sozinha.



Muitas das viradas mais importantes vieram de algo aparentemente simples: alguém que lembrou do meu nome no momento certo, uma indicação feita com confiança, uma troca construída antes da visibilidade.



Grande parte do que construí nasceu de relações cultivadas lá atrás, quando o retorno ainda era incerto e o reconhecimento, distante.



Carrego gratidão por quem permaneceu presente ao longo do caminho, inclusive nos períodos mais silenciosos da jornada. E também tive a oportunidade de fazer o movimento inverso: apoiar pessoas em processos de recolocação, abrir portas quando foi possível, conectar talentos que mereciam avançar.



Networking amadurece quando deixa de ser sobre acesso individual e passa a ser circulação de confiança.



No fim, carreiras sólidas raramente são obra do acaso. São sustentadas por relações que resistem ao tempo.

Networking: o ativo invisível que pode impulsionar (ou sabotar) sua carreira

Empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados



Em diversas organizações, os problemas não começam na falta de competência técnica, mas na carência de comunicação eficiente entre setores.



A comunicação intersetorial não é apenas uma troca de informações. Ela é um mecanismo estratégico que impacta diretamente a produtividade, o clima organizacional e a qualidade das decisões.



Quando departamentos não dialogam de forma clara:



&nbsp;surgem retrabalhos, ocorrem conflitos desnecessários



Do ponto de vista acadêmico, a comunicação organizacional está diretamente ligada à gestão estratégica, à cultura organizacional e ao alinhamento dos objetivos institucionais.



Contudo, para além da teoria, existe o fator humano.



Ambientes onde a informação não flui geram insegurança, ruídos e desmotivação. Já empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados.



Como afirma Peter Drucker:



“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”



Essa reflexão reforça que comunicação organizacional vai além de mensagens formais &nbsp;envolve interpretação, alinhamento e compreensão entre áreas.



A eficiência organizacional começa no diálogo &nbsp;e o diálogo começa na disposição de ouvir.

Mulher executiva no Brasil e gênero: uma questão a ser considerada?

Leda Machado

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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