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Qual o motivo de alguns profissionais 
terem atitudes inesperadas? Vamos tentar entender o porquê algumas pessoas 
tendem a querer desequilibrar o ambiente de trabalho. Algumas pessoas tem uma 
capacidade enorme de desestabilizar o “grupo”. Mas onde está o erro? Será que a 
empresa não oferece as condições mínimas para que o profissional possa exercer 
sua função de forma livre? Ou o funcionário tem geneticamente esse instinto?
 Quem deveria responder isso eram os 
profissionais de Recursos Humanos. Porém quem já fez entrevistas já sabe que os 
“steps” para passar em algum processo seletivo de cargos medianos tal como: Analista. 
Sabe muito bem do que eu estou falando. E esse tipo de “dinâmica” só perde pra 
os testes psicotécnicos do DETRAN. Começa com uma conversa sobre a vida do 
estudante, sobre a família, sobre os hobbys, posteriormente vêm as perguntas 
cruciais: Que fruta você seria? E por quê? 
Em seguida vem o teste do palitinho. Fazer alguns palitinhos em uma 
folha de papel oficio. Ao fim dessa bateria de exames cruciais o profissional 
de RH vem e repassa as informações para o os setores que solicitaram os 
candidatos. E vem com o diagnóstico detalhado assim: “O candidato Fulano de Tal 
está apto para a função de assistente administrativo. Seu perfil somado com 
suas qualidades técnicas forma um profissional perfeito. O Candidato tem 
potencial, pois demonstrou na bateria de exames que é proativos, solidário, 
criativo, ótimo ouvinte, tem ótima capacidade de interpretação e liderança. Eu 
como profissional de RH recomendo ao setor responsável apostar todas as fichas 
nesse candidato”.
Ao ler esse relatório sobre a 
capacidade do candidato em concorrer a essa vaga. O setor responsável logo irá 
dar o sinal verde para a contratação sem pensar. Mas quando esse profissional 
se vê trabalhando sobre pressão. Recebendo ordens após ordens. É imprevisível 
qual será a reação dele. Profissionais de alto desempenho são comparados com os 
atletas de alto nível. Devem passar por uma bateria profunda de exames. Para 
que quando eles estejam entre outras estrelas não sofra do mal: “Estrela 
Ofuscada”. Para esse profissional deve ser ressaltado que no céu existe uma 
infinidade dês estrelas e nenhuma ofusca o brilho da outra. Podemos ver esse exemplo bem claro no time do 
Barcelona. 
Onde todos são estrelas. Porem cada um tem seu brilho, seu espaço. 
Não há uma diminuição do brilho de algum jogador antigo por conta da entrada de 
outro. Mesmo no banco de reserva o jogador sabe do seu potencial. Ele está 
treinado para compreender que existem momentos de diminuição de ritmo. E existe 
a hora de sair de cena e deixar que outras estrelas entrem em capo ou que 
dividam a momento. Desse mesmo jeito deve ser nas empresas. Onde todo o time 
deve se ver como um todo e não em sua particularidade. 
Os zagueiros não precisam dar show. Eles 
precisam exercer a função de marcar e impedir a movimentação dos atacantes 
adversários. O papel do goleiro é crucial. É a ultima defesa. Porem ele não 
precisa fazer de suas ações um espetáculo. O que ele precisa é apenas 
defender o seu gol. Nem todos participam 
diretamente do gol. Mas indiretamente todo o time trabalhou em conjunto para a 
vitória.

O papel fundamental do profissional de RH na composição de equipes de ponta

Como alguém que deveria dar resultados incríveis, não consegue atingir suas metas nem tão pouco trabalhar em grupo? Para algumas pessoas que tem a "síndrome do estrelismo" é muito difícil dividir a atenção com outras estrelas ou até aceitar a existência de outras estrelas.

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O mercado corporativo, durante décadas, premiou quem tinha as respostas mais rápidas. Nas áreas técnicas, o "especialista" é aquele que resolve o problema, que dá o veredito, que aponta o erro. No entanto, quando esse excelente técnico é alçado à posição de líder, ele descobre — muitas vezes da maneira mais difícil — que a sua entrega mudou. Agora, sua principal ferramenta não é mais o conhecimento técnico acumulado, mas a capacidade de expandir o potencial de quem está ao seu redor.A transição de um bom técnico para um líder de verdade passa, obrigatoriamente, por uma mudança de pontuação: sai o ponto final, entra a interrogação, eliminado o perigo da afirmação precoce. É natural que o líder técnico queira "resolver" a situação com afirmações ou julgamentos imediatos. Ao ver um projeto atrasado ou uma falha de processo, a reação instintiva é dizer: "Isso está errado" ou "Deveríamos ter feito assim".&nbsp;O problema é que afirmações e julgamentos encerram conversas. Eles colocam a equipe em modo defensivo e, pior, impedem que o líder enxergue o que está abaixo da superfície. Quando você afirma, você limita a realidade à sua própria visão. Quando você pergunta, você convida o outro a pensar, transformando impressões em descobertas, já que uma das técnicas mais poderosas para o desenvolvimento de pessoas é a transformação de impressões em perguntas. Se a sua impressão é de que um liderado está desmotivado, em vez de sentenciar isso em um feedback, experimente perguntar: "Quais partes do seu escopo atual trazem mais energia para o seu dia e quais parecem mais pesadas?"Essa mudança de postura evita o conflito desnecessário e amplia a consciência do colaborador sobre seu próprio desempenho. Perguntas certas não servem apenas para obter informações, mas para fortalecer decisões. Perguntar "Quais riscos ainda não mapeamos nesta estratégia?" gera uma segurança que nenhuma afirmação de "está tudo sob controle" conseguiria.&nbsp;Essa postura permite ainda “Desenvolver Autonomia”.&nbsp; Cada vez que um líder responde "como fazer", ele cria um dependente. Cada vez que pergunta "Como você resolveria isso se eu não estivesse aqui?", ele cria um sucessor. Assim, devemos sempre procurar saber quais perguntas&nbsp;deveríamos fazer mais hoje?Se eu pudesse sugerir um exercício prático para quem deseja liderar com mais profundidade, seria substituir o julgamento pela curiosidade. Antes de reagir a um erro ou a uma ideia da qual você discorda, faça uma pausa e lance uma destas perguntas:"O que levou você a considerar esse caminho?""O que estamos deixando de ver nesta situação?""Como eu posso remover os obstáculos para que você entregue o seu melhor?"Liderar não é sobre ser a fonte de todas as soluções, mas sobre ser o arquiteto de um ambiente onde as melhores soluções aparecem. Se a ideia é um processo de transformação de equipes, um bom começo seria&nbsp; mudar as perguntas a serem feitas no dia a dia. Afinal, as respostas podem até resolver o problema de hoje, mas as perguntas certas constroem os líderes de amanhã.*Ariadne Campos é psicóloga, consultora, treinadora e coach, especialista em desenvolvimento de líderes, equipes e cultura organizacional. Há mais de 20 anos atua no desenvolvimento humano, ajudando empresas a fortalecerem a liderança, a comunicação, a accountability e o engajamento por meio de metodologias práticas e experiências de aprendizagem transformadoras.

Menos respostas, mais impacto: O poder das perguntas na gestão de pessoas

A intensidade sem direção clara representa um desperdício crítico de capital intelectual e financeiro. O esforço desmedido em uma estratégia falha apenas acelera a chegada ao erro, criando uma cultura de exaustão sem progresso real de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O que é o conceito de vetor circular na gestão?</h2>



O vetor circular define equipes que operam em alta velocidade e intensidade, mas com deslocamento líquido zero. É a ilusão de progresso gerada pelo excesso de reuniões e tarefas operacionais que não movem os KPIs principais da organização, resultando em estagnação estratégica apesar do alto gasto de energia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como funciona o framework de decisão de Jeff Bezos?</h2>



Bezos divide decisões em Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis). A intensidade deve ser aplicada na execução de decisões Tipo 2, mas o foco absoluto deve estar na análise de decisões Tipo 1. Confundir os tipos gera intensidade no lugar errado, comprometendo o futuro da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Qual foi a lição de Satya Nadella no turnaround da Microsoft?</h2>



Ao assumir a Microsoft em 2014, Nadella substituiu a cultura de "saber tudo" (intensidade competitiva interna) pela de "aprender tudo" (foco no cliente e na nuvem). Ao redirecionar a intensidade do time para uma estratégia única (Cloud-first), a empresa viu seu valor de mercado crescer mais de 700% em 8 anos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que a intensidade sem foco reduz a eficiência cognitiva?</h2>



Estudos de neurociência aplicada à gestão indicam que o excesso de intensidade sem clareza estratégica eleva os níveis de cortisol, reduzindo a capacidade de pensamento sistêmico em até 40%. Líderes que exigem intensidade constante sem foco estão, na prática, reduzindo a inteligência de suas equipes.



A pergunta que fica é: Correr com toda a energia para um alvo não tão bom, te leva mais longe, mas para o lugar certo? Para aquilo que muda o jogo?

O Mito da Intensidade: Por Que Trabalhar Mais Duro Não Salva Estratégia Ruim

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

O papel fundamental do profissional de RH na composição de equipes de ponta

Adams Francisco da Silva

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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Adams Francisco da Silva

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Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.