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Planejamento do PCS – Na sua plenitude. 
O colaborador de qualquer organização espera que a sua retribuição seja adequada, proporcional ao tempo do investimento do esforço despendido com o mesmo, bem como, os seus conhecimentos e habilidades. Neste contexto, podemos distinguir 3 remunerações oferecidas, para compor a remuneração total. Sendo estas: Remuneração básica- Salário mensal/hora; Incentivos salariais- Bônus, participações nos resultados e Benefícios – seguro saúde, refeições subsidiadas, etc. Ainda sim, o colaborador e a empresa trabalham com recompensas não financeiras com o intuito de valorização do corpo funcional, a exemplo citamos a oportunidade de desenvolvimento, a segurança, a qualidade de vida no trabalho, a satisfação de fazer parte do corpo funcional desencadeada pelo orgulho da empresa, dentre a liberdade e autonomia disposta no trabalho. As empresas que estão no ranking de satisfação dos colaboradores são as que remuneram adequadamente e se preocupam com características psicológicas de valorização destes.
Facilmente podemos verificar em uma empresa quais são as recompensas financeiras oferecidas de forma direta ao corpo funcional, como o salário direto, os prêmios e as comissões; assim como os indiretos, que apontamos &#8211; às férias, as gratificações, as horas extras, o 13 º salário, os adicionais dentre outros. Porém, poucos sabem que para chegada da estruturação de um Plano de Cargos e Salários, dos quais esses benefícios financeiros originam-se, é necessário um grande trabalho de bastidores, onde são analisadas, para essa composição salarial, todos os fatores internos – como a tipologia dos cargos, a sua política de RH e salarial, o desempenho e capacidade financeira desta organização e a sua competitividade. Bem como, de primordial importância concomitantemente à verificação dos fatores externos a organização – como a situação do mercado de trabalho, a conjuntura econômica, os sindicatos, a legislação trabalhista sem esquecer que um bom administrador não trabalha sem um &#8220;Benchmarking&#8221; adequado.
Ao realizar o mapeamento detalhado dos fatores anteriormente citados a elaboração ou a simples manutenção do PCS (plano de cargos e salários) de uma determinada empresa, concentram 9 critérios básicos (pag. 262 a 265) para o plano de remuneração, como o equacionamento do equilíbrio interno com o externo, a definição na estrutura funcional se adotará um sistema de remunerações fixas ou variáveis, ou mista, e quando e em que cargos haverá a aplicação e a diferenciação dos mesmos. Deverá fazer valer o tempo de casa, por fidelidade e o desempenho quando agrega valor no resultado produtivo. Avaliar também, se adotará uma remuneração pelo cargo ou pela pessoa, valorizando nesse ultimo contexto, o conhecimento e as habilidades de forma distinta de cada um. Medindo ainda, qual a abrangência da remuneração adotada segmentada de forma igualitarista ou elitista, podendo ainda estar esta remuneração acima ou abaixo do mercado, avaliando o risco de se trabalhar com cada uma. Definindo os critérios dos prêmios que serão oferecidos de forma monetária ou não, também fazendo necessária a definição de uma remuneração aberta ou fechada, com tomadas de decisões centralizadas ou descentralizadas.
Após o conhecimento desses critérios básicos, vamos conceituar Administração de salário, adotando este, como o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essas estruturas de salário deverão ser justas em relação: -Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização, visando-se, pois, ao equilíbrio interno desses salários. -Aos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários.
Assim, para o estabelecimento e/ou manutenção de estruturas de salários equilibradas, a Administração de salários propõe-se a atingir os seguintes objetivos: &#8211; Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. &#8211; Recompensá-lo adequadamente por seu desempenho e dedicação. &#8211; Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos. &#8211; Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento. &#8211; Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela organização. &#8211; Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com os empregados.
Estabelecida a manutenção da estrutura é necessária a implantação da avaliação de cargos, que irá determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organizacional. Onde, as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição justa dos salários dentro de uma organização, para exterminar qualquer arbitrariedade.
Porem é importante apontarmos, que os métodos de avaliação de cargos são eminentemente comparativos que tomam como base de referencia aspectos como: O Método do Escalonamento; O Método das Categorias Predeterminantes; O Método da Comparação de Fatores bem como o Método de Avaliação por Pontos.
Observando também, a politica salarial que esta definida – qual corresponde ao conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. A política salarial não é estática. Pelo contrario, é dinâmica e evolui pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez.
Como dissemos anteriormente, o objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja fidedigna ao esforço/necessidades tanto para a organização como para os funcionários.
Apontamos a seguir o que uma política salarial apresentar:
1. Estrutura de cargos e salários: isto é, classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos.
2. Salários de admissão para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite inferior da classe salarial.
3. Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais podem ser: -reajustes coletivos e reajustes individuais (Reajuste por promoção, Reajuste por enquadramento, Reajustes por mérito)
Mesmo com todo este mapeamento detalhado da estruturação de um excelente PCS, apontamos alguns dos principais pontos críticos observados nas empresas brasileiras, que de acordo com os especialistas, são:
a) Inflexibilidade do sistema de remuneração: os sistemas tradicionais são muito rígidos, visto que procuram tratar a remuneração de forma homogênea.
b) Conservadorismo: os sistemas tradicionais de remuneração foram criados para um modelo hierarquizado de organização. Tem a valorizar mais os elementos ligados a cadeia de comando em detrimento de outros aspectos ligados à produtividade do trabalhador.
c) Inexistência de planos para funções técnicas: na maioria das organizações, os planos de carreira alcançam apenas os ocupantes de funções gerenciais. O funcionário que atuam apenas em funções técnicas não tem perspectivas de progressão profissional.
d) Baixa participação das chefias no processo de administração salarial: frequentemente as chefias não participam das decisões relativas ao processo de remuneração, e logo se distanciam da atividade de avaliar e recompensar as atividades produtivas.
Em fim, por maior que seja a estruturação do PCS o administrador de ARH ou Gestão de Pessoas, deverá estar muito atento também às criticas para que, estas acrescentem melhorias contínuas nos procedimentos adotados em cada empresa.
Assim, um PCS bem estruturado requer um trabalho sistemático e um conhecimento do mercado em que atua. Neste caso, os bastidores deste Plano pode ser comparado, com um grande cenário de filme (de comédia, de romance, de ficção, futurista ou de época), definindo, primordialmente, às necessidades de cada cena, ao contrário, comprometerá a totalidade do filme, pois ocasionará a insatisfação dos seu elenco e da direção. Não obstante, está o quadro funcional de uma empresa, onde o PCS deverá contemplar além das variáveis pontuadas anteriormente, a adequação do tipo do cenário em que está inserida em seus determinados momentos, de onde surge a necessidade de uma revisão periódica do mesmo.
Doutoranda Prof. Flávia Reis Sulz Gonsalves CRA-DF -018564 <a title="Excelenciaemadministração" href="http://administrandocomex.blogspot.com">EXCELÊNCIA EM ADMINISTRAÇÃO.</a>
Docente &#8211; Faculdade Anhanguera
Referência Bibliográfica: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: campus 2005

Planejamento do Plano de cargos e salários

Contempla os principais pontos de observação, para a confecção e manutenção de um PCS

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Estatisticamente,
vemos a evolução do trabalho
feminino, não apenas por serem mais numerosas, mas também por possuírem
habilidades funcionais de valorização do colaborador. A influencia genética
feminina, é um fator preponderante na análise desta valorização profissional.
Ao
analisaremos a seguinte argumentação - ADMINISTRAR É FÁCIL? Se apenas levarmos
em considerações o desenvolvimento de projetos, estratégias de atuação,
execução e controles, sem o fator humano. - A resposta seria
positiva, bastaria utilizar uma "receita de bolo" e bum - o processo
produtivo estaria sendo alcançado. 
Porém,
essa análise, seria apenas uma ficção. Pois, todo o processo administrativo
está envolto do usuário final, ou seja, o cliente, que é humano.
Uma empresa somente existe para atender ás necessidades de sua clientela, no
momento que isso deixar de ocorrer, os produtos ofertados, por esta, estarão em
declínio, não havendo o " PORQUE" da permanência dela no
mercado. 
Todas
ás tendências de consumo, são estudadas através de movimentos sociais e
culturais. Assim, é evidente, que um profissional que se destaca em habilidades
humanas, terá uma importante participação, na formulação de projetos, que
atendam de fato, às necessidades do publico alvo, segmentado no mercado
de atuação.
Não
obstante a esta referência abordamos, que estes aspectos, estão em alta
valorização e crescimento, tanto na esfera de empresas privadas e
principalmente na esfera publica, onde a abrangência quantitativa é mais expressiva,
nas garantias do Art. 5. da Constituição Federal - no que tange aos direitos e
garantias fundamentais.
Para
subsidiar a explanação realizada, referenciamos a uma pesquisa do professor
José Abrantes, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj), onde aborda
o desempenho de homens e mulheres nos 12 tipos de inteligência propostos por
Howard Gardner, da Universidade de Boston, nos Estados Unidos (leia quadro à
pág. 74), psicólogo que revolucionou esta área de estudo.
O
processo desta abordagem, deu-se após a analise 137 mil notas de 22 mil alunos
do Centro Universitário Augusto Motta (Unisuam), no Rio de Janeiro, ele
concluiu: as mulheres são superiores em nove das 12 possibilidades de
inteligência e, de acordo com a metodologia de sua pesquisa, 3% mais
inteligentes porque obtiveram notas 3% superiores às dos homens. 

Outras
constatações: Entre as mulheres, há menor variação entre a maior e a menor
nota. Isso acontece porque elas têm interesse em assuntos variados. O
grupo feminino se destaca em física e química experimental. O masculino é
melhor em física e química teórica, o que confirma nelas a visão periférica
superior e a habilidade manual.
Em
um outro estudo realizado pela bióloga Marta Relvas, da Sociedade Brasileira de
Neurociência, com 40 alunos do ensino fundamental, comprova as habilidades
múltiplas do sexo feminino. O resultado foi publicado no livro Neurociência
e educação. Potencialidades dos gêneros humanos na sala de aula, lançado em
março. A pesquisa revela que elas se sobressaem em testes de percepção, memória
e coordenação motora.Outro
estudo realizado, de gênero, foi a capacidade de oralidade feminina, superior à
masculina. O que facilita nas atribuições de comando. 
Levamos
também a construção social, feminina e pelo desprendimento em perceber a
mudança do seu corpo, na gestação de um filho, com uma postura positiva e
satisfatória, pois, é uma condição que apenas só é dada à este gênero. O afeto
e cuidado, para com os filhos e marido. Qual desenvolve aspectos do
entendimento da conduta, pela análise das circunstâncias.
Contudo,
seria pouco provável, que todas essas características, Inatas e
contextualizadas socialmente, o Gênero feminino, nao se destacasse, com
facilidade, no trato e no respeito ao próximo.
Como
afirma o estudo do professor Abrantes, como sendo está explicação de origem
socioantropológica e remonta aos tempos das cavernas. "As mulheres eram
obrigadas a desenvolver inteligências mais humanas", afirma.
"Enquanto eles saíam para caçar, elas cuidavam dos filhos, da comida e
conversavam entre si, desenvolvendo a linguagem." Estudo da Universidade
de Londres, publicado no ano passado, confirma que as mulheres são superiores
no uso da inteligência emocional e da comunicação. Elas apresentam um
vocabulário mais amplo desde os primeiros anos de vida e utilizam construções
linguísticas mais complexas. "As mulheres são melhores em tarefas
múltiplas", afirma o neurologista Roger Gorski, autor do estudo.

Gestão Pública e privada - Tendência - Valoração das múltiplas inteligências

Muitos textos referem-se, sobre a inserção da mulher no mercado de trabalho. Porém, neste trabalho, abordaremos as questões sociais desencadeadas nesse processo.
A inserção da mulher no mercado de trabalho foi um movimento social, de interesse e necessidade de ambas as partes (empresas e trabalhadoras), com o impacto de benefício direto para toda a sociedade. Posto, que a economia e os interesses sociais são complementares. Bem como, ora salientamos que uma sociedade não sobrevive, se não for sustentável. 
Assim, apontamos que esta necessidade, do mercado como um todo, em especial o mercado de trabalho, começou de fato com a 1a. e 2a. Guerras Mundiais (1914-1918 e 1939-1945, respectivamente), período estes, que os provedores dos lares (os homens) foram retirados do seu convívio familiar, e colocados em frente das batalhas. Neste contexto e sem outra alternativa, as mulheres passaram a assumir os negócios da família e a posição dos homens no mercado de trabalho. 
 
Findou-se a guerra e com ela também as vidas de muitos daqueles que lutaram pelo país. Porem, alguns sobreviveram ao conflito, mas muitos destes ficaram mutilados e impossibilitados de voltar ao trabalho. 
 
Numa presteza extremamente pró-ativa com a sociedade, neste momento passando de sociedade objeto, para sociedade sujeto, conforme descrições do comportamento tratadas por Paulo Freire. Que associada à necessidade de subsistência, as viúvas sentiram-se na obrigação de permanecerem como provedoras, sendo compelidas a deixarem suas casas e os filhos para levar adiante os projetos e o trabalho que eram realizados pelos seus maridos, aspéctos estes tratatos na obra de Luiz Cezar Araújo - As mulheres no controle do mundo- 2004.
Ao longo do tempo o trabalho feminino, tornou-se uma forte referência social, que hoje, produz uma cobrança direta atrelada a valorização pessoal, associada a capacidade laboral, intelectual e geradora de renda. Predicado este, que vem impactando, diretamente, numa forte mudança cultural, que está, diretamente atrelado, aos casamentos tardios, à diminuição da natalidade e do desejo pela maternidade.
Contudo, fica a reflexão: - A inserção da mulher no mercado de trabalho: conquista ou imposição social?
 
Professora Flávia Reis Sulz Gonsalves CRA-DF - 018564 Doutoranda em Psicologia Social Diretora - Excelência em Administração - Consultoria Organizacional <a title="ExcelênciaemAdminstração" href="http://administrandocomex.blogspot.com/">http://administrandocomex.blogspot.com</a>/

A inserção da mulher no mercado de trabalho: conquista ou imposição social?

O comportamento organizacional afeta diretamente no envolvimento do colaborador, sem envolvimento empresarial, o colaborador não estará engajado nas soluções dos negócios propostos. Esta realidade sistêmica é agravada quando o colaborador é gestor de projetos, pois neste caso, sem desmerecer aos demais, a criatividade poderá ser comprometida por aspectos relevantes trazidos no comportamento organizacional.
Assim como a inteligência, a criatividade é um fator genético, pois está atrelado aos traços de personalidade do indivíduo como abordada nas teorias de Bruno-Faria (1996), é um fenômeno multifacetado, envolvendo aspectos individuais (habilidades cognitivas, traços de personalidade) e do ambiente (aspectos facilitadores e inibidores), o que levou à formulação de uma grande quantidade de definições.
Neste contexto, é relevante observamos que a experiência também é um fator contributivo da criatividade, pois ao analisarmos uma situação peculiar, ou seja se o colaborador já vivenciou algo similar, a resolução da problemática e desenvolvimento de novas propostas inovadoras consubstânciadas, para este que o analisa, será mais simples.
O Brainstorming é uma estratégia tambem utilizada, subsidiando o resgate da empresa de idéias obsoletas, com o objetivo de balizar novos caminhos, com intuito de permanecer no mercado, estabelecendo um relacionamento próximo com o seu cliente e supreendendo em projetos inovadores.
Dito de outra forma, a geração de novas ideias é relacionar o conhecido com o empreendedorismo, buscando a orientação do mercado quanto a aceitação dos produtos em formulação.
A geranção de ideias é um processo que parte do conhecido para o desconhecido, na busca de uma ideia mais relevande e valiosa, que as já existentes no mercado.
Assim, “ser criativo é ver as coisas do mesmo modo que todo mundo vê, mas ser capaz de pensar de forma diferente sobre elas”. Na acepção de Sternberg e Lubart (1999), ela é entendida como uma “habilidade para produzir um ato que tanto é novo (original, inesperado), quanto apropriado (útil, adaptável às dificuldades das tarefas)”. Esse ponto de vista é também compartilhado por Amabile (GILSON; MAY, 1999) que a define como “a produção do novo e ideias úteis por um indivíduo ou um grupo pequeno de sujeitos que trabalham juntos”.
Empresas de projetos, atentas a esta realidade, implementaram novas ferramentas na seleçãos de seus profissionais, bem como desenvolvem uma cultura comportamental que favoreça o envolvimento do colaborador na geração de ideias empreendedoras. 
Referências: 
AMABILE, T. M. Como (não) Matar a Criatividade. São Paulo: HSM Management,ano 2, 1999.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento no Trabalho: o estado da arte e uma possível agenda de pesquisa. Cadernos de Psicologia, 1, 1996.
BRUNO-FARIA, M. F. Estímulos e Barreiras à Criatividade no Ambiente de Trabalho de uma Instituição Bancária. Dissertação: Instituto de Psicologia da Universidade de Brasília,1996.
STERNBERG, R. J.; LUBART, T. I. The Concept of Creativity: prospects and paradigms. Handbook of Creativity. Cambridge University Press (UK), 1999.
 
Professora Flávia Reis Sulz Gonsalves CRA-DF - 018564 Doutoranda em Psicologia Social Diretora - Excelência em Administração - Consultoria Organizacional <a title="ExcelênciaemAdminstração" href="http://administrandocomex.blogspot.com/">http://administrandocomex.blogspot.com</a>/

A influência do comportamento organizacional na criatividade do gestor de projetos

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

Planejamento do Plano de cargos e salários

Professora Flávia Reis Sulz Gonsalves

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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