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Começo este artigo 
citando a CLT no seu artigo 442: “Contrato individual de trabalho É O ACORDO tácito ou expresso, 
correspondente à relação de emprego”. 
A CLT diz de forma 
clara que o contrato de trabalho é fruto de um acordo, acordo só pode ser entre 
ambas as partes, a saber, empregador e empregado. Qual foi a última vez que 
você negociou seu contrato de trabalho? Situação difícil em nosso país, onde os 
contratos nos são “empurrados”, temos processos seletivos em que só se responde 
qual será o salário no final do processo e para o vencedor. Como vamos negociar 
com uma terceirizada? Ela só está ali para “escolher” o melhor, não tem acesso 
a nenhuma outra informação.
Artigo 442-A: “Para 
fins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego comprovação 
de experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de 
atividade”
Por quantas vezes nós 
vemos exigências de experiência superiores a um ano? Está é outra infração 
cometida pelas RH’s da vida.
Após esse processo todo 
você vai descobrir a carga horária de 08 horas por dia se acrescentarmos a 01 
hora de almoço, as 04 horas que perdemos no trânsito e as 02 horas extras a 
qual “concordamos” em fazer, chegamos a 15 horas por dia sendo gastas em prol 
da sagrada labuta. 15 horas correspondem a mais de 62% de um dia, se 
acumularmos para semana chegamos a quase 100 horas por semana, o que 
corresponde a 60% de toda a semana, isso mesmo, eu e você estamos ocupados 60% 
de nossa semana trabalhando!
E faço a pergunta, por 
quanto? Como estão os salários e benefícios? Ambiente de trabalho e 
possibilidades de desenvolvimento? Nossos chefes tem tempo para nos ouvirem?
Infelizmente uma parte 
deles acredita que trabalhamos pouco&#8230;
Quantos brasileiros 
estão sobrevivendo hoje com um salário mínimo ou dois, não faz tanta diferença, 
por 60% de seu tempo?
Se a essas 15 horas 
acrescentarmos o período em que dormimos, chegamos a 22 horas de um dia de 24 
horas, ou seja, temos 2 horas por dia de lazer, para estudar, conhecer nossos 
filhos e esposas e esposos. Quem foi que disse que a escravidão acabou? Hoje a 
escravidão não é mais racial é social, somos escravos de nossa condição social.
Ainda chegamos no 
trabalho com câmeras de segurança em nossas faces, internet bloqueada e 
monitorizada, revista de bolsas, ponto eletrônico ávido por denunciar segundos 
de atrasos, pois nos mandam bater antes para não contar horas extras, quando 
não nos enganam com o banco de horas. Metas, desafios e a famigerada pressão, 
estamos fazendo o trabalho de 2 ou 3, ainda inventaram um nome bonito para 
isso, reengenharia.
Como escapar disso tudo 
e viver? Sinceramente não sei, é questão de sorte de entrar numa empresa justa, 
traduzindo, o famoso QI (quem indica). O que podemos fazer é viver dignamente e 
não aceitar estes absurdos, enfrentar com bom senso e não esquecer que nada é 
mais valioso que o nosso tempo, pois ele é a nossa vida e não volta.

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Uma vez, participei de
um processo seletivo onde me fizeram a pergunta de como resolver o absenteísmo.
Pensei por um instante e respondi, resolveria com uma gestão de RH honesta e
decente. A entrevistadora ficou me olhando e retrucou, defina honesta e
decente. Então disse que defino como honesta e decente uma gestão que paga
salários compatíveis com as funções, um pacote, mínimo pelo menos, de
benefícios e jamais prometer absurdos ou falsas esperanças de promoções ou
aumentos e principalmente tratar a todos com dignidade.

Seria uma boa né? Mas o
que acontece de verdade nas empresas?

Acredito que aconteçam
diversos fatores, onde selecionei 2 deles, mas antes de falarmos deles vamos
ver o que é absenteísmo.

No Aurélio temos: “s.m.
Falta de assiduidade à escola, ao trabalho ou a qualquer lugar a que estão
ligados deveres e interesses próprios. / Sistema de exploração agrícola em que
um intermediário se interpõe entre o proprietário ausente e o cultivador”.

No guiarh.com.br: “Do
francês absentéisme, derivado do inglês absenteeism, de absentee, ou pessoa que
falta ao trabalho, à escola etc. Que vive ou está, via de regra, ausente”.

Numa escola por
exemplo, podemos dizer que o que gera o absenteísmo seria o desinteresse nas
aulas, ou professores ruins e um aluno pouco interessado, e no trabalho?
Poderíamos concluir o mesmo adaptando o professor no gestor, as aulas no
ambiente corporativo e o aluno ao colaborador? É claro que sim!

Temos que ter muito
cuidado ao olhar o problema, pois podemos apenas atacar os sintomas sem “curar”
o problema. Infelizmente existem muitos gestores míopes que não conseguem perceber
que são os verdadeiros causadores da insatisfação, exemplos não faltam, temos
salários baixos, promoções sem aumento de salário, dupla função, horas extras
obrigatórias e muitas outras situações que somos expostos no nosso cotidiano,
como se manter motivado nessa situação? Começamos a faltar ou chegar atrasado,
não trabalhamos no nosso máximo e começamos a procurar outros empregos, temos
aí um clássico abandono do barco.

Mas também encontramos
colaboradores indecisos ou digamos preguiçosos que nunca estão satisfeitos,
exigem absurdos sem ter um desempenho adequado a fazer jus a exigência. Por
isso os gestores precisam ter os olhos e ouvidos bem atentos para identificar o
problema. Se está na empresa, vamos ver com a chefia o que pode ser melhorado a
curto e a longo prazos, quando é no colaborador vamos motivá-lo ou orientá-lo,
será que isso mesmo o que ele quer? Está na função adequada/desejada? Ou
realmente ele não está muito a fim de colaborar? Nesse caso não temos muitas
escolhas.

Enfim, vamos ter cuidado
para não nos supervalorizarmos e olhar com clareza e objetividade o lugar que
trabalhamos para não abandonarmos o barco quando mais precisarem de nós.

Absenteísmo: isso tem cura, doutor?

Hoje em dia é
recorrente ouvirmos os desabafos “estou desmotivado”, “minha empresa não me
motiva”, entre outras queixas que colaboradores fazem de suas empresas. Essa
febre da desmotivação não assola apenas os ambientes corporativos, também vemos
nas escolas, cursos e faculdades, alunos desmotivados, até pessoas desmotivadas
em seus relacionamentos pessoais e afetivos. O que seria isso? Uma epidemia?
Falta de visão de todos os gestores de RH? Ou uma percepção errada do que seja
a motivação?

Padecemos hoje de um
problema chamado egocentrismo, o meu eu é a prioridade acima de qualquer outra
situação, os objetivos pessoais estão ofuscando os coletivos. Este problema,
afeta muitas pessoas e organizações, minando as suas relações interpessoais.
“Se eu não recebo uma promoção ou uma boa oportunidade de emprego eu sou um
injustiçado”, “não estão me dando o que mereço, pois eu sou o melhor”. Esta
última afirmação, “eu sou o melhor”, é uma das respostas mais ouvidas em
entrevistas quando perguntamos por que você deve ser contratado.

Mas, porque disse isso
tudo antes de falar de motivação? Nós estamos esperando que outras pessoas
façam o que nós devemos fazer e que sejam o que deveríamos ser, pois a
motivação é pessoal e intransferível, ou seja, meus caros amigos, ela está
dentro de todos nós! Como eu poderei esperar alguém me dar algo que está em
mim? Se uma pessoa afirma categoricamente, “estou desmotivado” ela está
afirmando sou um incapaz de manter motivado, pois a obrigação é nossa, sua e
não da empresa, a empresa deve exercitá-la e desenvolvê-la, mas ela está aí
dentro de você, não espere alguém te dar motivação, pois isso nunca acontecerá.


O administrador moderno
e todas as pessoas em geral, precisam desenvolver a automotivação e parar de
esperar cair do céu algo que não cai de lá e muito menos tem em árvores. A
motivação é uma força interior, uma energia que nos impulsiona a querer algo,
ela é extremamente ligada a nossa ambição, que é a vontade do querer. O que
queremos para nós? Onde quero estar daqui a 5 anos? Não importa a sua resposta,
mas você só chegará lá através de sua motivação, sabe por que você ainda não tem
aquilo que deseja há anos? Aquela promoção na empresa? Não é porque a empresa
não motivou você é porque na verdade, você nunca quis.

Você sabe realmente o que é motivação?

Lembro-me que um tempo
atrás, eu tinha um pensamento de que deveríamos obedecer seriamente nossos “patrões”,
mas com o tempo passando, fui entendendo que essa obediência na verdade deveria
se chamar lealdade e esta lealdade deveria ser recíproca.

É comum encontrarmos
pessoas que narram situações vexatórias e humilhantes em seus empregos por
terem uma chefia autoritária, severa. Todos nós sabemos que existem estilos de
liderança, como a democrática e autocrática, mas quero dizer que hoje em dia
estas duas definições estão um pouco defasadas. Estamos vivendo numa era do equilíbrio,
equilíbrio em todas as áreas de nossas vidas, pessoais ou profissionais,
principalmente no sentido psicológico.

Infelizmente, em alguns
casos, somos levados ao extremo e perdemos as “estribeiras”, opção que condeno
e não indico para nenhuma situação. Mas o que quero dizer aqui neste artigo é
que devemos nos controlar e sermos mais equilibrados, menos tudo ou nada, ou só
querer ganhar, perder de vez em quando é bom nos traz de volta ao eixo. Quero
dizer que temos que nos valorizar, isso mesmo, nos dar valor e alto!

Tudo começa ao buscar
um emprego, se você não se vê numa determinada função não a busque, mesmo que
você esteja passando por problemas financeiros, aceitar tudo em nome do
financeiro não nos faz bem. Quando aceitamos uma situação assim, nós nos
desmotivamos pouco a pouco, pondo desculpas em tudo e em todos e esquecemos que
aceitamos uma função abaixo de nossa formação ou experiência profissional.
Procure funções compatíveis com você, acima de tudo, funções que te façam bem.

O lado salarial é muito
importante também, se o salário é baixo, pense nos benefícios, se eles não existirem
não aceite, principalmente se você já se acostumou há um determinado padrão de
vida, estipule um limite, ou melhor, uma faixa salarial que você mantenha o
mínimo de seu padrão anterior pelo menos.

Outro aspecto são as
oportunidades que esta organização poderá te trazer promoções, treinamentos ou
viagens são muito importantes para nossas carreiras, aprender novas funções e
adquirir uma visão generalista (não confunda com genérico), ampla de toda uma
organização é muito gratificante e proporcionador de oportunidades.

Não pense no seu bolso
ao aceitar um emprego, pense em você. É natural pensarmos no imediato pois
Maslow aponta como primeira necessidade do homem o comer e o vestir, mas
devemos pensar em nossa carreira, pois ter várias mini experiências num
currículo não ajuda muito e ficar dizendo que saiu do emprego anterior porque o
ciclo terminou também não faz muita diferença.

Somos muito mais
felizes quando fazemos o que gostamos e nos traz prazer, o lado financeiro não
é o mais importante, sabemos que a motivação financeira é a que possui a menor
duração. Seja feliz no trabalho, trabalho não é castigo, trabalho é estar vivo!

Colaboradores? Funcionários? Chão de fábrica? Ou... peças descartáveis?

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Por quanto você está vendendo mais de 60% do seu dia?

Rodrigo Ayres

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Sobre o autor

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