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<div align="justify">Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. Hoje é <a href="http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000161713" target="_blank" rel="noreferrer noopener">professor titular de Estratégia Corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan</a> e também conselheiro do governo indiano para empreendedorismo.
Sem dúvida, C.K. Prahalad é um dos maiores pensadores do mundo dos negócios, além de ser um dos mais dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. Consultor e membro do conselho de administração de empresas de classe mundial tem entre seus clientes companhias como: Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever.
Em Michigan, Prahalad encontrou-se com <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gary Hamel</a>, então um estudante de novos negócios. Em conjunto, escreveram o best-seller Competindo pelo futuro, publicado em 20 idiomas. Nessa obra, os autores procuram identificar mudanças nas gerências tal como existem, buscando encontrar oportunidades para os novos gerentes nesse novo mundo. Na época o livro foi visto como uma resposta crítica ao processo de reengenharia que havia se transformado em um modismo.
Os artigos de C.K.Prahalad foram publicados nos mais importantes periódicos do mundo, tanto os especializados em gestão de negócios como os de interesse geral, e muitos deles receberam da <a href="http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Harvard Business Review</a> o prêmio McKinsey de melhor artigo do ano publicado naquela revista e por dois anos consecutivos foi laureado como o melhor artigo da década pelo Strategic Management Journal e com o European Foundation for Management Award.
Em seu livro, A Riqueza na Base da Pirâmide Prahalad demonstra um interesse profundo pelas camadas que se encontram no estrato mais baixo da sociedade, em função de sua experiência e conhecimento da Índia. País pelo qual viajou em função de sua consultoria e na busca de uma solução para a pobreza no mundo.
C.K. Prahalad desafia a ordem econômica ao propor a “base da pirâmide” como um mercado potencial para qualquer companhia explorar, ao afirmar: “A fonte real do mercado não são os consumidores médios ou emergentes que surgem no mundo, mas sim bilhões de pobres que aspiram uma oportunidade de entrar em um mercado do qual sempre ficaram à margem.”
Para Prahlad o que falta às empresas e instituições financeiras é um aprendizado de como lidar com essa chamada “base da pirâmide” econômica e social. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar. Se as empresas, agindo em seu próprio interesse melhorar a vida dessas pessoas, segundo Prahalad, estarão abrindo um gigantesco mercado, ávido e capaz de consumir produtos e serviços criados sobre medida para essa parcela da humanidade. Para isso é preciso inovar, baixando custos e colocando na prateleira aquilo que é alcançável por quem está nesse estrato sócio-econômico.
Em seu livro mais recente – O Futuro da Competição, escrito em parceria com Venkat Ramaswamy &#8211; Prahalad desafia a noção tradicional de valor e de criação de valor. Para ele as empresas não fazem o suficiente para aproveitar as oportunidades que surgem com a globalização. Neste novo mundo, o cliente é uma figura mais pró-ativa, logo as regras do jogo mudaram: não basta apenas servir, é necessário criar um valor real para o consumidor. Pois o conceito de valor já é outro. Para isso, além de admitir limitações, é necessário sair do que eles chamam de “zona de conforto” para ingressar nas novas “zonas de oportunidades”.</div>

Prahalad - inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. [&hellip;]

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Prahalad &#8211; inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div align="justify">Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas. 
Antes de “In Search of Excellence” (que foi lançado no Brasil com o título “Vencendo a Crise”) Tom Peters havia estudado engenharia em Cornell (EUA) e concluiu o MBA e o PhD em negócios na famosa <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Stanford_Business_School" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Stanford Business School</a>. Depois de servir a marinha americana durante a guerra do Vietnã Peters juntou-se, nos anos 70, à <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company" target="_blank" rel="noreferrer noopener">McKinsey &amp; Company</a>, onde atuou de 1974 a 1981 como consultor. Em 1981, resolveu seguir carreira solo, abrindo sua própria empresa de consultoria, que hoje faz parte do Tom Peters Group. A busca pela excelência não é só título de seu primeiro grande livro, tornou-se uma obsessão para Tom Peters e lhe rendeu uma grande exposição, pelas idéias simples e revolucionárias que propunha. O livro trouxe à luz soluções para resolver problemas nas empresas, utilizando o mínimo de recursos e dando poder de decisão aos principais executivos responsáveis. Com isso, ficou demonstrado que como muitas empresas eram excelentes no que faziam, ensinando a outras empresas o caminho das pedras para alcançar esta excelência. 
A linguagem simples sobre como administrar uma empresa transformou o livro em alvo de inúmeros artigos em revistas especializadas no mundo inteiro, o que deu notoriedade a Tom Peters, além de muito dinheiro, é claro. 
Para o autor, a excelência nos negócios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas áreas de atuação devem buscar: <ol><li>A pró-atividade com incentivo às pessoas para melhorar o que se está fazendo através de uma fórmula de ensaio e erro: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”.</li>
 <li>Aprender com os clientes. Empresas excelentes “aprendem com as pessoas que a estão servindo”</li>
 <li>Estimular a independência promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.</li>
 <li>Gestão se aprende gerindo. Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.</li>
 <li>Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles são avaliados como peças-chave para o sucesso.</li>
 <li>Foco. Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados</li>
 <li>Simplicidade. Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.</li>
 <li>Mobilidade. As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.</li>
</ol>
Sempre foi favorável à delegação em uma empresa, Tom Peters afirma que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo, por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis. E vai além ao assegurar que quem tentar conhecer tudo acabará se perdendo. 
Ele propõe uma abordagem Darwiniana que deve ser adotada em busca da excelência. É o ensaio-erro visto como ingrediente número um da teoria de Peters. Para ele é melhor fazer algo errado do que não fazer nada: as pessoas não devem ter medo de fazer algo errado, pois numa próxima tentativa irão aprender com erros passados e melhorar. Desta forma, a excelência será alcançada em etapas sucessivas. 
Seu combate incansável contra a imobilidade e falta de paixão no trabalho o levaram a ser radicalmente a favor a inovação ou a melhoria contínua. Temas como a Destruição Criativa e a descontinuidade são ícones básicos de sua filosofia de gerencial que propõe a predominância da mutabilidade dos mercados acima da intenção de “continuidade” sobre a qual a maior parte das empresas é fundada. Imaginação e Paixão são recomendados em abundância para um mundo altamente competitivo. 
Para Peters, as estruturas velhas são redundantes, obstruindo o progresso. Em sua obra Liberation Management (1992) - Rompendo as Barreiras Administração -, pronunciou a morte da gerência média com a sentença: “… os gerentes médios como nós os conhecemos são gansos cozidos.” O empregado individual cada vez mais tem que ser a marca dele mesmo. Já naquele ano, ele profetizou o aumento da presença das mulheres no mercado de trabalho e foi além afirmando que elas são melhores no trabalho em equipe. 
Cada trabalhador tem sua própria marca e deve ser gerenciada como tal para render ao máximo, estimulando-se dessa forma uma disputa sadia no interior das empresas, como se essas fossem os mercados onde tais marcas (trabalhador) atuam. Dois dos livros de Tom Peters de 1999 tratam desse assunto: “The Brand You 50” e “Project 50”. 
Tom Peters é um grande performancer, injetando o mesmo grau de messianismo em suas apresentações que são encontradas em seus livros. 
Uma palestra de Peters parece um grande espetáculo. Não é algo estático e sim um grande show. Assim como seus livros. 
Site oficial: <a href="http://www.tompeters.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tom Peters</a></div>

Tom Peters e a busca da excelência

Sergey Brin e Larry Page provavelmente nunca leram The New Society, mas a cultura organizacional que ele criou é muito próxima da visão do autor. 
Google divulgou recentemente impressionantes números de sua performance para o terceiro trimestre deste ano: os lucros aumentaram 46%, enquanto as receitas subiram 57%. Além disto, suas ações saltaram de $$, 6,14 (desde seu lançamento), para mais de $ 639. Mas são outros números que chamam mais a atenção: 17, $0, e 20%. 
Eles referem - se, respectivamente, ao número de cafés no Campus Google em Mountain View (Califórnia); O que empregados gastam em todas as refeições e lanches comidos lá; e da quantidade de tempo que os funcionários podem trabalhar semanalmente em projetos pessoais que lhe interessem, e que não fazem parte de suas atribuições diárias. 
Mais que qualquer organização conhecida, Google construiu um ambiente de trabalho que só pode ser descrito druckeriano - pré-druckeriano (druckerian—early druckerian), para ser mais preciso. 
Começando com algumas de suas principais obras nos anos 40, Peter Drucker queria "trabalhar para refletir os valores sociais como a oportunidade, a comunidade, a solidariedade e as realizações individuais, e não apenas valores do negócio negócios como custo e eficiência", explicou o falecido filósofo da gestão ao seu biógrafo, Jack Beatty. 
Naturalmente, muitas das empresas (bem como outros tipos de organizações) defendem esses princípios, que podem ser observados em diferentes graus. 
A diferença é que o Google aplica estes princípios de forma integral, e não apenas através do seu muito famoso - lista de incentivos, que inclui dentre outras coisas: doces de graça, cabeleireiros e massagens (que não são gratuitos), exames médicos, aulas de ginástica, palestras, serviço de transporte, festas e eventos para a família (onde freqüentemente se encontram presentes os alto executivos da empresa - Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt), premiação em dinheiro ao indicar alguém para trabalhar lá ou ao comprar um carro hibrido. 
Na verdade, mais do que qualquer uma dessas coisas, mas sim a atmosfera que a empresa tem cultivado - Google's gestalt - que a coloca muito próxima da crença de Drucker de que a "a empresa não é apenas um instrumento econômico, mas sim uma instituição social. " 
Mais especificamente, a sua visão da era industrial, na qual os trabalhadores deveriam cuidar de seus Próprios assuntos, e ao fazê-lo, ganhar recompensas que iriam além de seus salários. Drucker, em seu livro The New Society (1949), escreveu sobre a demanda dos trabalhadores "para um grupo fechado e com boas relações com os seus colegas de trabalho, para as boas relações com seus supervisores, de avanço e, sobretudo, para o reconhecimento como seres humanos, para prestígio e satisfação social, para o estatuto e as funções. " 
No Google, não existe uma "fábrica" por si só. Mas empregados usando uma linguagem muito semelhante à visão de Drucker quando descrevem seus empregos de alta tecnologia. "É como uma aldeia", diz Dan Ratner, um engenheiro mecânico, que se juntou a empresa há cerca de dois anos. 
Os almoços e jantares servidos no Café Pintxo, o tabuleiro - Asian Pacific Café, e qualquer um dos outros restaurantes em torno Googleplex (como é conhecida a sede) são espetaculares. Mas o que mais sacia o apetite de Ratner é a camaradagem e troca de idéias que ocorrem entre mordidas. 
Não é incomum, diz ele, utilizar as conversas na hora da refeição para desenvolver um novo projeto ou colaboração, freqüentemente envolvendo outros empregados desconhecidos até então. Assim que isso acontecer, Ratner pode começar a executar sua idéia, usando seus 20% de tempo livre (com apoio do Google, que fornece, sem aprovação gerenciais, suprimentos básicos), construir um protótipo de sua idéia com alguns de seus novos colegas, e começar a medir a eficácia de seu projeto. 
As melhores inovações são apresentadas para um supervisor e, podem finalmente ganhar status de um projeto formal e financiamento. As idéias que não são tão quentes, em geral, desaparecem rapidamente. "É um lugar competitivo", diz Ratner. 
O Google não revela quanto gasta com sua miríade de benefícios para seus empregados. Segundo um relações públicas da empresa, não é possível quantificar o efeito de todas estas benesses sobre a produtividade. É evidente, no entanto, que esta a cultura traz dividendos. Entre os projetos que surgiram a partir de 20% tempo livre estão Gmail, o Google News, Orkut e o Google Earth. 
Para Ratner, no entanto, mesmo as idéias que são descartadas têm um enorme valor. O simples ato de persegui-las, diz ele, mostra que "o empreendedor" ou "artista" reside dentro de cada um dos mais de 15.000 empregados. Ela atende a "necessidade de criar que existe em todos os seres humanos", acrescenta ele. 
Deve-se notar que todas estas ofertas são relativamente fáceis de prever quando quase tudo parece estar indo sem um distúrbio e a imagem financeira da organização se apresenta tão brilhante. 
Caso o Google venha no futuro a tropeçar - como já aconteceu com inúmeras outras empresas, que pareciam invencíveis - é que todo este seu empenho será realmente testado. 
Ao longo do tempo, Drucker desistiu da noção de existir uma "fábrica comunidade" convencido, infelizmente, que a maioria das empresas foi consumida pelo foco no resultado. Também se tornou mais difícil para promover uma comunidade-empresarial - devido a diversas normas de segurança no trabalho e outras obrigações trabalhistas que começaram a surgir tanto nos EUA como em outras partes do mundo. Ao final dos anos 1980, Drucker começou a olhar para o setor sem fins lucrativos como o único que "dá as pessoas um sentimento de comunidade, dá fim, dá sentido." 
Talvez ele tenha abandonado este modelo de "local de trabalho como uma instituição social" demasiado cedo. Mas quem poderia ter adivinhado que a empresa que mais compreende as mudanças no mundo atual em 2007 teria adotado tão corajosamente um conceito que Drucker lançou mais de meio século atrás?

Google: O ideal de Drucker?

Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva (em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.) Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial. 
Já escreveu dezoito livros, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e, mais recentemente, Repensando a Saúde: Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo, escreveu também mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano. Além disto, também presta serviços relevantes na área de consultoria para o Monitor Group, empresa de consultoria que ajudou a estabelecer, tendo prestado serviços para importantes empresas norte-americanas e de outros países, como DuPont, Navistar, Procter &amp; Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Acima de tudo, Porter é um professor, seja dando aulas ou palestras seja escrevendo artigos relevantes. Não costuma se apresentar como um destes gurus performistas, polêmicos ou superstar, como Tom Peters, por exemplo. 
Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração pela Harvard University. 
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. No livro Vantagem Competitiva das Nações, Porter alargou essa análise às nações lançando um modelo para ajudar a compreender a posição comparativa de uma nação na competição global. O modelo pode também ser usado para regiões geográficas principais (modelo do diamante). Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais Portugal. 
Porter sempre foi obcecado pelo tema competição. Em seu livro Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1980), ele analisou as bases da competição e definiu as cinco forças competitivas, que são: 
- Rivalidade entre os concorrentes; 
- Poder de barganha dos clientes; 
- Poder de barganha dos fornecedores; 
- Ameaça de novos entrantes; 
- Ameaça de produtos substitutos. 
Segundo Porter, a meta final da estratégia competitiva é lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. 
Para Porter, só é possível criar uma Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior de três maneiras: 
- produzindo um produto ou serviço mais barato, 
- fazendo um produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz, 
- dominando um nicho de mercado especifico. 
Ele não acreditava que muitas organizações pudessem fazer as três coisas ao mesmo tempo (nem mesmo duas) em busca de uma vantagem competitiva. A estratégia a ser escolhida por determinada empresas, iria depender do tipo de empresa, que poderia ser: 
- global, 
- fragmentada, 
- emergente, 
- madura, 
- declinio 
Outro assunto muito abordado por Porter, foi o conceito de cadeia de valor, segundo Porter “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo -se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no mínimo cinco atividades primárias: 
- logística interna (tudo aquilo necessário para produzir) 
- produção ou provisão, 
- logística externa e distribuição 
- marketing 
- pós-venda 
Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias (dentro da cadeia de valor). Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação perante outras empresas,sendo a otimização desta cadeia que fará com que a sua estratégia seja predominante perante outras empresas. 
Após trabalhar estes conceitos, Porter passou da competição entre empresas para competição entre as nações. Em seu livro, A Vantagem Competitiva das Nações (The Competitive Advantage of Nations, 1990) ele examinou como alguns Estados eram saudáveis e outros nem tanto. O elemento mais importante aqui é o que ele definiu como Sistema Nacional de Valor, e com isto lançou outro grande conceito - o modelo do diamante. 
Segundo Porter, os componentes deste modelo são: 
- rivalidade doméstica - quanto mais dura melhor, 
- recursos econômicos existentes, 
- infra-estrutura, incluindo o nível de educação dos cidadãos, 
- o fenômeno cluster 
Um cluster industrial é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um polo produtivo especializado com vantagens competitivas. Um exemplo clássico de cluster é o Vale do Silício, na Califórnia, onde coexistem milhares de empresas de tecnologia. Estas regiões podem usar os benefícios de economia de escala, atrair trabalhadores qualificados e aumentar sua eficiência. 
Acima apresento apenas um breve olhar sobre as principais contribuições de Michael Porter para a administração. De um modo geral, seus conceitos sobre estratégia já estão enraizados em nosso vocabulário, mas nem sempre sabemos quem foi o difusor destas idéias. Além disto, como diz um professor meu, é muito importante ler direto na fonte, ou seja, conhecer de fato a obra de Michael Porter. Apesar de não ser uma leitura fácil a principio, com certeza é fundamental para todos aqueles que desejam conhecer um pouco mais sobre como de fato é possível criar uma estratégia competitiva, amparado numa sólida vantagem competitiva, baseada na diferenciação de seus produtos ou serviços.

Michael Porter, o estrategista da academia

Quando o assunto é inteligência artificial, ainda é comum imaginar que as grandes empresas, por contarem com mais recursos financeiros, equipes especializadas e infraestrutura tecnológica, naturalmente liderariam sua adoção. Um levantamento recente do Sebrae, porém, sugere que entre os pequenos negócios brasileiros esse movimento está acontecendo de forma mais acelerada do que muitos esperavam.



A pesquisa, realizada em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa, identificou que 52% dos empreendedores brasileiros de pequenos negócios utilizaram inteligência artificial nas duas semanas anteriores à entrevista. Nos Estados Unidos, um levantamento equivalente registrou 21%. A diferença se mantém quando se olha para os próximos meses: 60% dos brasileiros afirmaram que pretendem começar a usar ou ampliar o uso de IA no próximo semestre, enquanto entre os norte-americanos o percentual foi de 24%.



Mais importante do que observar apenas a velocidade desse movimento, entretanto, é compreender como essa tecnologia está sendo incorporada à rotina dessas empresas.



<h2 class="wp-block-heading">A mudança inicial não está na redução das equipes</h2>



Sempre que inteligência artificial e trabalho aparecem na mesma conversa, um dos primeiros temas levantados é a substituição de profissionais. Pelo menos entre os pequenos negócios brasileiros analisados, os dados indicam um cenário diferente neste momento.



Entre as empresas que utilizam IA, 90% não reduziram nem ampliaram suas equipes em função da tecnologia nos últimos seis meses. O uso aparece principalmente como apoio às atividades que já eram executadas pelos colaboradores, citado por 28% dos negócios. Outros 19% afirmaram que a tecnologia contribuiu para o surgimento de novas funções.



Esse cenário leva a uma pergunta diferente da que costuma dominar o debate. Em vez de começar pela quantidade de pessoas que poderiam ser substituídas, talvez faça mais sentido avaliar quanto mais uma equipe consegue produzir ou realizar com a mesma estrutura.



Para empresas menores, essa questão ganha ainda mais peso. Pequenos negócios raramente contam com a mesma disponibilidade de capital, tecnologia ou especialistas encontrada em grandes organizações. Quando uma ferramenta permite produzir mais, analisar informações com maior rapidez, melhorar o atendimento ou assumir tarefas que antes exigiriam uma nova contratação, ela ajuda a diminuir parte dessa diferença de capacidade.



Nesse contexto, a inteligência artificial pode ter um papel mais relacionado à expansão da capacidade de trabalho do que simplesmente à redução do número de funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas empresas conseguem experimentar com mais velocidade</h2>



A diferença observada entre Brasil e Estados Unidos não significa, por si só, que os pequenos negócios brasileiros sejam mais avançados digitalmente em todos os aspectos. As pesquisas analisam especificamente o uso atual e a intenção de adoção da inteligência artificial.



Ainda assim, os números revelam uma característica relevante: quando uma tecnologia é acessível e resolve necessidades concretas, empresas menores podem ter facilidade para testá-la rapidamente.



Em uma grande organização, a introdução de uma nova ferramenta costuma envolver avaliações de segurança, governança, integração com sistemas, treinamento, compliance e diferentes níveis de aprovação antes de chegar à operação.



No pequeno negócio, muitas vezes o teste pode começar no mesmo dia.



Essa estrutura mais enxuta favorece a experimentação.



Além disso, o empreendedor brasileiro está habituado a administrar recursos limitados. Equipes reduzidas e orçamentos menores tornam especialmente valiosas ferramentas capazes de aumentar produtividade e ampliar a capacidade de execução.



Por isso, a IA nem sempre aparece como parte de um grande programa de transformação digital. Ela entra de maneira mais simples: para organizar informações, responder clientes, apoiar vendas, produzir materiais, analisar dados ou automatizar determinadas tarefas.



A próxima etapa é transformar esses usos pontuais em algo mais estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">Usar uma ferramenta ainda não significa transformar a empresa</h2>



Há uma diferença importante entre adotar inteligência artificial em algumas tarefas e incorporá-la efetivamente ao funcionamento do negócio.



No primeiro nível, o uso é individual. Um profissional recorre a uma ferramenta para pesquisar, escrever, organizar ideias ou acelerar uma atividade específica.



No segundo, a tecnologia passa a fazer parte dos processos. A empresa começa a revisar fluxos de trabalho e a identificar onde a automação ou o apoio da IA pode melhorar a operação.



O terceiro estágio é estratégico. Nesse ponto, a organização passa a definir quais atividades fazem mais sentido nas mãos de pessoas, quais podem ser automatizadas e, sobretudo, como utilizar a capacidade que passa a ser liberada.



É justamente nessa etapa que a tecnologia pode começar a produzir diferenciação competitiva.



Quando uma empresa utiliza IA apenas para executar as mesmas atividades em menos tempo, conquista eficiência. Quando usa essa capacidade para repensar vendas, atendimento, desenvolvimento de produtos, análise de dados, tomada de decisão e organização das equipes, começa a modificar o próprio modelo de operação.



Essa mudança também altera o que se espera dos profissionais.



Uma pessoa pode dedicar menos tempo a tarefas repetitivas e mais energia à análise, à criatividade e à decisão. Um vendedor pode automatizar parte da prospecção e concentrar esforços na negociação. Um gestor pode reduzir o tempo gasto consolidando dados e ampliar o tempo disponível para interpretar cenários e decidir.



A inteligência artificial, portanto, não significa necessariamente que as empresas precisarão de menos pessoas. Em muitos casos, ela redefine o tipo de contribuição que essas pessoas podem oferecer.



Os dados do Sebrae indicam que os pequenos negócios brasileiros já começaram a experimentar essa transformação em escala relevante. O desafio daqui para frente será converter o uso pontual em processo, o processo em ganhos consistentes de produtividade e esses ganhos em vantagem competitiva.



Talvez a questão mais relevante sobre inteligência artificial não seja quantos empregos ela poderá substituir, mas quanto mais uma empresa será capaz de realizar com a mesma equipe depois que aprender a utilizar essa tecnologia de forma integrada.

52% dos pequenos negócios brasileiros já usam IA, aponta pesquisa

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A Bienal Internacional do Livro de São Paulo terminou com 760 mil visitantes, recorde de público, cinco dos dez dias com ingressos esgotados e resultados de vendas bastante expressivos para algumas das principais editoras do país. São números que, por si só, já renderiam uma boa análise sobre o mercado editorial brasileiro. O que mais me interessa, porém, não é o recorde em si, mas o comportamento que ele ajuda a revelar.



Ler está na moda. E digo isso sem qualquer ironia, porque considero uma ótima notícia.



A discussão sobre formação de leitores no Brasil costuma passar por questões muito concretas, como acesso ao livro, preço, educação, distribuição e políticas de incentivo à leitura. Nada disso perdeu importância e seria ingênuo imaginar que uma Bienal lotada significa que resolvemos nossos problemas históricos. Ao mesmo tempo, existe um movimento cultural acontecendo diante de nós que merece atenção: uma parcela importante dos novos leitores está chegando aos livros por caminhos que o próprio mercado editorial não controlou ou planejou.



São pessoas que descobrem uma história porque alguém falou dela no TikTok, entram em um clube de leitura para conversar sobre um personagem, esperam horas para encontrar um autor, escolhem uma edição porque gostam da capa, fotografam suas estantes e encontram outras pessoas a partir de uma leitura em comum. O livro passou a ocupar com mais força um território de identidade, entretenimento e pertencimento, especialmente entre os mais jovens, e isso muda bastante a forma como precisamos olhar para o mercado.



As buscas por “clube do livro” no TikTok, por exemplo, cresceram 1.800% no Brasil nos últimos meses. Na Bienal, alguns dos encontros mais disputados foram com autores que construíram ou ampliaram suas comunidades no ambiente digital. Histórias que começaram em fanfics chegaram às grandes editoras, autores independentes conseguiram formar audiência antes mesmo de entrar no circuito editorial tradicional e livros de fantasia com centenas, às vezes mais de mil páginas, mobilizaram leitores muito jovens.



Reduzir tudo isso ao “efeito BookTok” me parece pouco. O que está mudando é a própria lógica de descoberta do conteúdo.



O mercado editorial sempre dependeu de mediação. Livreiros, críticos, imprensa, vitrines, suplementos literários e listas de mais vendidos ajudaram por décadas a definir quais livros ganhariam visibilidade. Esses agentes continuam importantes, mas passaram a dividir esse papel com leitores, influenciadores, clubes, comunidades e algoritmos. Um vídeo de poucos segundos pode recuperar um livro publicado anos atrás; uma sequência de recomendações pode transformar um título que estava no catálogo em best-seller; uma comunidade de fãs pode formar uma audiência antes que a indústria perceba que existe ali um fenômeno.



Isso também muda o lugar do autor. Não acho que todo escritor precise virar influenciador, produzir vídeos diariamente ou adaptar seu trabalho ao que o algoritmo espera. Há autores que querem e sabem ocupar esse espaço e outros que não têm qualquer interesse nisso, e tudo bem. Mas ficou difícil ignorar o valor que uma relação mais próxima com os leitores pode gerar. Quem consegue construir comunidade prolonga a conversa em torno da obra, reduz a dependência daquele curto período que costumamos chamar de lançamento e cria vínculo com um público que pode acompanhá-lo por vários livros.



A Bienal torna essa mudança especialmente visível porque materializa relações que normalmente estão espalhadas por diferentes ambientes. A pessoa acompanha um autor no Instagram, conversa sobre o livro em um grupo, vê uma indicação no TikTok e, meses depois, enfrenta uma fila para encontrá-lo pessoalmente. É interessante observar que justamente uma geração tão associada às telas esteja também valorizando experiências extremamente presenciais: o autógrafo, a conversa, o clube de leitura, a feira, o livro físico carregado para casa.



Por isso, não compro a ideia de que o digital necessariamente afastou os jovens dos livros. Em muitos casos, aconteceu o contrário. O digital se tornou uma das portas de entrada para a leitura e, ao mesmo tempo, ajudou a dar escala a algo que sempre fez parte da experiência de ler: a vontade de conversar sobre o que se leu.



Essa convivência também ajuda a rever uma discussão antiga do mercado editorial sobre a competição entre formatos. Já vimos o e-book ser tratado como ameaça ao impresso e as redes sociais como responsáveis pelo fim da concentração. Agora, com o crescimento do audiolivro, ainda aparece de vez em quando aquela pergunta sobre se ouvir um livro “conta” ou não como leitura. É uma discussão que faz cada vez menos sentido quando observamos o comportamento real das pessoas.



O consumidor não organiza sua relação com conteúdo a partir das mesmas divisões que a indústria criou. Ele pode descobrir uma história nas redes sociais, comprar a edição física porque quer aquele objeto na estante, ouvir outro título no trânsito e participar de um clube para conversar sobre o que leu. Os formatos não precisam se anular porque atendem a contextos, desejos e momentos diferentes da vida da mesma pessoa.



É nesse cenário que o momento do audiolivro me chama especialmente a atenção. O formato ganhou espaço importante nas discussões profissionais da própria Bienal, grandes grupos editoriais estão aumentando seus catálogos e os números mostram um mercado ainda pequeno quando comparado ao impresso, mas em crescimento. O faturamento com audiolivros no Brasil vem avançando de forma consistente nos últimos anos e algumas editoras já aceleram suas produções para atender a uma demanda que começa a ganhar escala.



Há uma questão muito prática por trás desse crescimento: tempo. A falta dele continua aparecendo entre as principais razões dadas pelos brasileiros para não ler. O audiolivro não cria horas adicionais no dia, mas permite que uma história ocupe momentos em que abrir um livro simplesmente não seria possível. O trânsito, a caminhada, a academia e as tarefas de casa passam a ser também espaços possíveis para o consumo de literatura, informação ou entretenimento.



Para quem trabalha com conteúdo, essa mudança deveria ampliar a discussão. O negócio editorial não precisa ser pensado apenas a partir do suporte que chega às mãos do consumidor. Estamos falando de histórias, conhecimento, ideias, entretenimento e propriedade intelectual que podem circular de formas diferentes e alcançar públicos diferentes. O livro físico continua tendo uma força enorme, inclusive como objeto de desejo, algo que a própria Bienal deixou muito claro. Isso não significa que ele precise ser a única porta de entrada para uma obra.



Essa lógica também interfere diretamente no marketing. Se a descoberta pode acontecer em muitos lugares e um título pode voltar a ganhar relevância meses ou anos depois de publicado, a estratégia não deveria ficar concentrada apenas nas semanas que antecedem um lançamento. Catálogo volta a ser oportunidade, comunidade ganha valor econômico, autores podem participar da construção de audiência e diferentes formatos aumentam os pontos de contato de uma mesma história com o público.



Vejo aí uma das mudanças mais interessantes para o mercado editorial: estamos saindo, ainda que aos poucos, de uma lógica excessivamente centrada em lançamentos para uma lógica de relacionamento. O desafio deixa de ser apenas colocar um livro diante do maior número possível de pessoas e passa também por criar condições para que ele seja descoberto, comentado, compartilhado e redescoberto.



É por isso que os 760 mil visitantes da Bienal me parecem um dado tão interessante. Eles não provam que o Brasil se tornou um país de leitores, nem apagam os enormes desafios de acesso e formação que ainda temos. Mostram, porém, que existe uma energia cultural em torno dos livros que seria um erro tratar como algo superficial só porque parte dela nasceu nas redes sociais, nos fandoms, nos romances que viralizam ou em gêneros que nem sempre receberam a mesma atenção da crítica e do mercado.



Se ler está na moda, ótimo. Moda também desperta curiosidade, cria repertório, forma grupos e pode se transformar em hábito. Para quem trabalha com livros, a oportunidade está menos em discutir se essas pessoas estão chegando à leitura pelo caminho certo e mais em compreender os caminhos que elas próprias estão criando.



A nova geração de leitores não parece muito preocupada em escolher entre o físico, o digital e o áudio. Ela transita entre eles, descobre histórias de maneiras diferentes e incorpora a leitura à sua vida do jeito que faz sentido para sua rotina. Cabe ao mercado acompanhar esse movimento, ampliar as portas de entrada e, principalmente, não atrapalhar.

Prahalad - inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

Andrei Lima

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Andrei Lima

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Ler está na moda. Ainda bem.