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Quando a indústria aeronáutica coloca um avião em voo, espera-se, principalmente, que a segurança esteja garantida, o que também vale para navios, carros etc. Uma falha nesses casos pode colocar vidas em risco e comprometer a imagem e a reputação de uma empresa e até tirá-la do mercado. Mas há a probabilidade de falha? Sim, sempre há, afinal, a construção desses e de muitos outros produtos envolve uma série de etapas, produzidas por diferentes fornecedores e, nos dias de hoje, muitas vezes vindas de diferentes partes mundo.
Um dos conceitos da gestão da qualidade está no “zero defeito”, que pode ser implementado por qualquer organização. Ferramentas como six sigma ou FMEA (failure mode and effect analysis), dentre outras, aumentam a confiabilidade de um produto durante a fase de projeto, visando mitigar diferenças entre o especificado e que está sendo produzido, diminuindo a chance de falhas. O objetivo é trabalhar com aquelas que deem um nível de precisão, acabando com a “achologia” e o “empirismo”. Ou seja, que as análises sejam feitas com base em dados e fatos e esse conceito precisa estar presente tanto nas grandes empresas como nas micro e pequenas. Isso deve ser assegurado em toda a cadeia de valor de um produto ou serviço.
É fácil entender que a análise de dados pode permitir que uma empresa ferroviária, por exemplo, estime o horário de chegada de um trem. Quando se consegue reduzir a variação de um resultado, um trem que costuma se atrasar cinco minutos, por exemplo, pode diminuir esse atraso para cinco segundos, por meio de uma boa análise das causas dos atrasos. O que resulta em uma espera praticamente zero, em valor absoluto, para quem aguarda o embarque. O mesmo tipo de raciocínio pode ser estendido à prestação de serviços, seja de grande ou de micro e pequena empresas.
Então, imagine trabalhar com a análise de dados relacionados ao atendimento ao cliente em um restaurante ou uma loja de doces. Conhecer os números e como esses se comportam estatisticamente pode permitir um melhor dimensionamento da capacidade de produção, identificar e tratar algo que está errado no processo de atendimento e, muito provavelmente, implementar ações para deixar o cliente mais satisfeito.
O líder não precisa ter uma base acadêmica, mas ele tem de se preparar e orientar todos em sua empresa para enfrentar os constantes desafios. Cada vez há menos espaços para improvisação, falhas e erros. É fundamental que todos da empresa tenham uma visão sistêmica do negócio e busquem conhecer e utilizar ferramentas, as quais embasem melhor a tomada de decisão e a solução de problemas, reduzindo o risco de oferecer produtos e serviços sem qualidade.
Atualmente, satisfazer o cliente está cada vez mais difícil. Seja ele pessoa física ou jurídica, empresários de MPE precisam capacitar-se em ferramentas de gestão e avaliações de dados para a tomada de decisões assertivas. Além disso, assegurar a profissionalização dos gestores, evitando o empirismo, traz uma cultura da qualidade para a empresa, garantindo sua sobrevivência nesse mercado cada vez mais competitivo.

Profissionalização versus empirismo: desafio das lideranças

O líder não precisa ter uma base acadêmica, mas ele tem de se preparar e orientar todos em sua empresa para enfrentar os constantes desafios

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em meio a um cenário político-econômico que ainda vai continuar incerto no País em 2016, é natural imaginar que as pessoas não deixarão totalmente de consumir aquilo que precisam para satisfazer suas necessidades físicas ou para assegurar o seu bem-estar. Poderão aumentar o intervalo de compra, rever seus fornecedores, consumir de forma mais consciente ou estabelecer limites e prioridades para o que comprar, mas o fato é que, ainda assim, haverá demanda. Como isso afeta as micro e pequenas empresas (MPE)? Os consumidores serão, neste ano, mais criteriosos e exigentes e o preço do produto, aliado à qualidade, pode ser fator decisivo .
Isso significa que as empresas precisam assegurar a existência de ações, se ainda não o fazem, que visem a uma maior eficiência operacional, à produtividade e à percepção de valor para seus clientes. Mesmo aquelas que já se deram conta disso deveriam reavaliar se as suas estratégias e os seus planos estão sendo eficazes e verificar se há algo que possa ser aprimorado ou implementado nesse sentido. Ou seja, mais do nunca, estar atento a essas questões será o determinante para sua sobrevivência e diferenciação no mercado. A regra é: fazer mais e com melhor qualidade, gastando menos e mais rápido. Quem nunca deixou de comprar de um determinado fornecedor pelo fato de ter sido mal atendido? Preferiu pagar um pouquinho a mais e receber o produto em casa em vez de precisar buscá-lo na loja? Deu preferência a determinados ambientes por esses serem mais organizados, limpos, iluminados e agradáveis? Ou pegou animosidade por uma determinada marca por conta de uma propaganda enganosa ou uma oferta irresponsável? Por isso, estar atento é crucial! Dados do Sebrae apontam por que a sobrevivência dos pequenos negócios é tão importante: eles representam 95% de todas as empresas no Brasil, produzem 27% da riqueza nacional e empregam 52% dos trabalhadores formais. É nítido que os empresários de pequeno porte estão presentes no cotidiano da população e contribuem para fazer a economia girar. Os pequenos negócios são sempre uma alternativa, principalmente em tempo de crise, seja para o consumidor, seja para o empreendedor. Para estimular o consumo e uma mudança de atitude da população ao preterir um produto ou serviço de MPE, que pode significar uma saída concreta com vistas à estabilidade econômica dessas empresas, o Sebrae lançou o Movimento “Compre do Pequeno – esse negócio também é seu”. A campanha está mobilizando os empresários e é importante que todos os empreendedores se engajem, mostrando a força e importância das MPE para a economia brasileira. Um preço justo por si só nem sempre é suficiente na decisão de compra se o cliente não perceber o valor daquilo que está sendo oferecido. Destacar-se e incorporar valor ao produto ou serviço, oferecendo o que realmente atende às necessidades dos seus clientes e do mercado, deve estar na pauta das ações para lidar com cenários de incerteza como esse no qual nos encontramos. Portanto, preparar-se para 2016 pressupõe adaptar-se à nova realidade, fazendo a lição de casa (para não dar espaço ao amadorismo), oferecer produtos com preços justos, assegurar o bom atendimento e zelar para que os clientes percebam valor em se manterem fieis à empresa e a seus produtos e serviços. Tempo de crise é tempo de reflexão e de ação para arrumar a casa.

Esteja preparado: mesmo na crise, há demanda

Este ano traz grandes desafios às micro e pequenas empresas e a busca pela produtividade é imprescindível para que consigamos fazer mais com menos recursos. O sucesso só será possível por meio de uma gestão consciente e focada em boas práticas e na dedicação de cada parte interessada. Arrisco dizer, até, que o impossível, no mundo corporativo e cooperativo, não existe quando toda gestão está alicerçada em um planejamento consistente, em processos estruturados, em pessoas capacitadas e em uma liderança transformadora.
A Fundação Nacional da Qualidade ajuda a aumentar a longevidade das MPE, investindo na melhoria contínua das práticas de gestão e da governança. Percebemos que a grande questão que assolará todas as empresas, em 2016, é como elas poderão avaliar os seus processos e melhorar a produtividade. Aumentar a produtividade é produzir mais com menos e isso exige trabalho, atenção, dedicação, análise, enfim uma quantidade de ações que permitem mudar. Não existe caminho curto, os processos precisam ser bem definidos, contando com o envolvimento de todos, num abrangente trabalho colaborativo.
Por que não adianta apenas aumentar a carga de trabalho? O ano tem em média 2.112 horas de trabalho, ou seja, 8 horas úteis no dia, 22 dias úteis no mês e 12 meses no ano. Todos têm limites e a produtividade não está ligada a quantidade de horas trabalhadas e sim a qualidade do que é feito, ou seja, das entregas. Portanto, aumentar a carga de trabalho é forçar o colaborador a errar, ou pior, a entregar algo sem qualidade e em algum momento alguém terá que refazer o trabalho dessa pessoa. Portanto, a regra é: faça certo da primeira vez.
Este ano será de limites. O maior desafio das empresas nesse aspecto será ter coragem para enfrentar os acertos e erros que as mudanças trarão, para aumentar a produtividade. O empecilho é fazer com que as pessoas saiam da zona de conforto e tentem mudar seus processos, otimizando-os. Ferramentas podem ajudar a melhorar a produtividade, mas essas muitas vezes, se não forem compreendidas e bem utilizadas, acabam sendo responsáveis por eventuais perdas de tempo, que são um dos principais obstáculos para quem quer ser mais produtivo.
Os líderes terão papel fundamental, criando um ambiente propício ao questionamento e a mudanças, analisando com a equipe o que pode ser mudado e melhorado. Caberá a eles revisar os processos e retirar as tarefas que não são importantes. Se alguém faz um relatório, mas ninguém está lendo. Pare de fazê-lo. É muito importante ter a coragem para realizar essas mudanças e quebras de paradigmas. Os líderes têm a obrigação de direcionar os colaboradores para a execução certa das atividades certas.
Depois de alterar os processos, avaliar a eficiência é imprescindível. Esse processo tem que ser constante, não se pode esperar a crise para agir, é preciso fazê-lo sempre. Dá trabalho, mas também dá resultado. Além disso, o colaborador tem que se sentir parte, tanto do problema quanto da solução. Então, deve-se recompensá-lo por seu engajamento e boas ideias, com reconhecimento, dias de folga ou prêmios em dinheiro, quando o momento permite.
Não tenho dúvidas de que, em um cenário de crise como o do nosso País, no momento, as MPE representam a mola propulsora dos negócios e da economia, pois há muito tempo a tendência que se firma é a do empreendedorismo e do que tem sido feito, por todos os empresários em seus investimentos. Não há espaço para o individualismo. O resultado de uma empresa mais produtiva e colaborativa é o que torna o País mais competitivo, como diz o provérbio chinês: “Se você quer manter limpa a sua cidade, comece varrendo a frente da sua casa”.

Por um 2016 com mais produtividade

De acordo com a pesquisa GEM – Global Entrepreneurship Model - de 2014, o Brasil é o terceiro país com maior número de empreendedores, atrás apenas da Uganda e da Tailândia, que ocupam as primeiras posições. Para o Business Insider, do Reino Unido, 13,8% da população brasileira busca oportunidades para empreender como comerciantes autônomos, que é o tipo de negócio mais aberto e o qual coloca o Brasil entre os dez países mais empreendedores na pesquisa. Mas ser empreendedor não significa, necessariamente, ser inovador e, nesse ponto, temos um caminho a percorrer.
Em nosso País, os empreendedores, mesmo que invistam por terem detectado uma oportunidade de negócio, ainda ofertam serviços pouco inovadores. Apesar de a Organização das Nações Unidas (ONU) reconhecer e disseminar a ‘busca de oportunidades’, a ‘iniciativa’ e a ‘persistência’ como características do comportamento empreendedor, elas não são suficientes para assegurar negócios inovadores, duradouros, com alto nível de qualidade e que, de fato, consigam melhorar a qualidade de vida de quem os conduzem e da população como um todo. Mas como mudar esse cenário?
O primeiro passo está em instaurar uma educação empreendedora desde o ensino fundamental até o ingresso no mercado profissional. Nossas escolas ainda focam em competências que nem sempre preparam o aluno para empreender e atuar profissionalmente. Assim, acaba não propiciando oportunidades para que eles desenvolvam competências relacionadas ao planejamento, à gestão financeira e de pessoas, que são vitais na condução de qualquer negócio.
Mesmo para atuar no ambiente corporativo, as pessoas carecem de competências básicas como saber trabalhar em equipe, persuadir e engajar pessoas, dar e receber feedbacks construtivos, definir indicadores e estabelecer metas, além de ser automotivadas. O comprometimento, a constante busca pela eficiência e pela eficácia, assim como a comunicação assertiva nem sempre são observáveis nos profissionais em geral. Afinal, ainda há muitas pessoas procurando emprego pelo salário e não um trabalho que as dignifique, propicie satisfação e no qual possam se desenvolver como profissional e indivíduo.
É imprescindível que os currículos escolares sejam revistos, capacitando os alunos para terem competências também úteis no mercado profissional e não apenas aquelas para passar no vestibular ou se graduar. Além disso, a própria dinâmica de sala de aula precisa ser repensada, possibilitando mais interação entre os alunos, fazendo mais uso das tecnologias, promovendo a interdisciplinaridade, transformando em uma atividade menos centralizada no professor.
No Brasil, contamos com iniciativas do Sebrae e Sescoop para desenvolver os novos empresários, mas falta criar uma cultura empreendedora voltada para a inovação com sustentabilidade. Essa mudança é mais fácil em crianças do que em adultos, já que elas normalmente têm a mente mais aberta e são menos resistentes. Esse caminho pode ser a forma de efetivamente construirmos o mundo com mais igualdade, equilíbrio e a qualidade de vida que todos desejamos.
Primeiramente, o governo deve ser o articulador dessas mudanças e reduzir a burocracia, para que os educadores possam seguir uma política nacional inovadora. Depois, precisamos pensar: como quebrar o paradigma de se ter uma educação mais empreendedora quando os professores tiveram uma educação tradicional e poucos tiveram a oportunidade de aprender, na prática, o que precisam ensinar? Repensar a educação pode ser a forma de obtermos empreendedores mais capacitados, inovadores e responsáveis, respeitando os limites da sustentabilidade e da ética.

Como criar uma pátria empreendedora?

Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo



Na pesquisa qualitativa, métodos, roteiros e técnicas são pilares fundamentais, mas não sustentam o trabalho sozinhos. Há um elemento decisivo que atravessa todas as etapas da investigação e que raramente é explicitado nos manuais: a inteligência emocional do pesquisador. É ela que dá consistência à escuta, que permite perceber o que não é dito, que sustenta a condução de situações sensíveis e que, no fim, define a qualidade real do dado qualitativo produzido.



A pesquisa qualitativa acontece no encontro. Encontro entre pessoas, histórias, expectativas, contradições e silêncios. Em técnicas como Grupo Focal, Entrevistas em Profundidade, Observação Participante e, diferentemente das abordagens quantitativas, o pesquisador não se mantém invisível. Ele está presente, interage, reage e influencia o campo. Sua postura emocional afeta diretamente o que o participante escolhe revelar, omitir, proteger ou elaborar ao longo da pesquisa.



Nesse sentido, a inteligência emocional não é um atributo acessório, mas parte estrutural do fazer qualitativo. Ela atua como um instrumento invisível que orienta decisões sutis, muitas vezes instantâneas, sobre quando aprofundar, quando recuar, quando insistir e quando apenas escutar. Ignorar esse papel é reduzir a pesquisa a um exercício técnico, desconectado da complexidade humana que ela se propõe a compreender.



<h2 class="wp-block-heading">Autoconsciência: reconhecer o próprio lugar na pesquisa</h2>



A autoconsciência é o primeiro eixo da inteligência emocional do pesquisador qualitativo. Ela envolve reconhecer que ninguém chega ao campo neutro. O pesquisador carrega consigo repertórios, crenças, valores, experiências anteriores, hipóteses implícitas e expectativas sobre o que irá encontrar. Esses elementos influenciam a escuta desde a primeira pergunta até a interpretação final.



Não existe escuta pura ou totalmente objetiva. O que existe é a capacidade de perceber os próprios filtros em operação. Emoções como identificação excessiva com um participante, impaciência diante de respostas evasivas, desconforto com determinados temas ou julgamentos morais silenciosos surgem com frequência. Quando não reconhecidas, essas emoções tendem a direcionar perguntas, encurtar explorações ou distorcer leituras.





Pesquisadores experientes desenvolvem a habilidade de observar a si mesmos enquanto escutam. Eles percebem quando uma reação emocional própria está interferindo no processo e conseguem suspender conclusões rápidas. Essa postura não elimina o viés, mas impede que ele opere de forma automática e inconsciente.



A autoconsciência também protege a análise. Ao reconhecer seus pontos de envolvimento ou resistência com determinados achados, o pesquisador amplia sua capacidade de leitura crítica e evita transformar preferências pessoais em interpretações generalizantes.



<h2 class="wp-block-heading">Autogestão emocional em campo</h2>



O campo qualitativo costuma ser emocionalmente exigente. Entrevistas profundas, grupos com tensão latente, temas delicados ou participantes defensivos colocam o pesquisador diante de situações que escapam do controle do roteiro. Nessas horas, a autogestão emocional se torna essencial para manter a qualidade da investigação.



Autogerir emoções não significa reprimi-las, mas saber regulá-las. Um pesquisador emocionalmente preparado consegue sustentar presença e atenção mesmo quando se sente desconfortável, provocado ou inseguro. Ele não reage impulsivamente, não entra em confronto com o participante e não tenta corrigir discursos que considera incoerentes ou equivocados.



Essa capacidade é especialmente importante diante do silêncio, da ambiguidade e da contradição. Em vez de preencher o vazio rapidamente ou mudar de assunto por ansiedade, o pesquisador tolera o tempo do participante. Ele entende que pausas e hesitações também produzem dados e muitas vezes indicam zonas de conflito ou reflexão.



A autogestão emocional protege o campo de interferências indevidas. Ela mantém a escuta aberta, mesmo quando a situação desperta emoções intensas, e garante que o pesquisador continue operando com clareza metodológica.



<h2 class="wp-block-heading">Empatia como ferramenta metodológica</h2>



Na pesquisa qualitativa, empatia não é sinônimo de simpatia nem de concordância. Trata-se da capacidade de compreender o ponto de vista do participante a partir do contexto em que ele vive, pensa e decide. É uma empatia metodológica, orientada pela curiosidade e pela disciplina da escuta. 



Empatia, nesse sentido, exige suspender julgamentos e evitar projeções. O pesquisador não precisa compartilhar valores ou concordar com escolhas para compreender suas motivações. Ele precisa, sim, se deslocar temporariamente de seus próprios referenciais para acessar a lógica interna do outro.



Quando o participante se sente compreendido, e não avaliado ou apressado, ele se autoriza a aprofundar. Relatos deixam de ser apenas racionais ou socialmente aceitáveis e passam a incluir dúvidas, contradições, ambivalências e emoções pouco organizadas. É nesse nível que a pesquisa qualitativa ganha densidade.



Sem empatia, o campo se torna superficial. O participante responde de forma defensiva, polida ou estratégica. Com empatia, cria-se um espaço seguro para a complexidade da experiência humana emergir.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão da relação pesquisador participante</h2>



A relação estabelecida em campo é inevitavelmente assimétrica. O pesquisador define o enquadre, conduz o tempo, seleciona perguntas e decide quais temas serão explorados. A inteligência emocional é o que impede que essa assimetria se transforme em intimidação, manipulação ou excesso de proximidade.



Um pesquisador emocionalmente competente sabe ajustar sua postura ao perfil do participante. Ele calibra linguagem, ritmo e profundidade de acordo com sinais verbais e não verbais que emergem ao longo da interação. Percebe cansaço, desconforto ou resistência antes que se tornem explícitos e age com sensibilidade.



Essa gestão relacional envolve saber quando aprofundar um tema sensível e quando recuar. Insistir além do limite pode comprometer tanto a ética da pesquisa quanto a qualidade do material coletado. Respeitar o ritmo do participante não empobrece o dado, ao contrário, preserva sua autenticidade.



A qualidade da relação em campo impacta diretamente a confiança, a abertura e o nível de elaboração dos relatos. A inteligência emocional é o que sustenta esse equilíbrio delicado.



<h2 class="wp-block-heading">Emoções como dado, não como ruído</h2>



Um equívoco frequente é tratar emoções como interferência ou viés a ser eliminado. Na pesquisa qualitativa madura, emoções fazem parte do fenômeno estudado. Elas não são ruído, mas sinal. Tom de voz, pausas, risos nervosos, irritação, contradições e silêncios carregam informações relevantes.



A inteligência emocional permite ao pesquisador perceber esses sinais sem se perder neles. Não se trata de interpretar emoções de forma intuitiva ou psicologizante, mas de reconhecê-las como pistas sobre tensões, valores, conflitos simbólicos e dilemas não resolvidos.



Muitas vezes, o que é dito com dificuldade ou acompanhado de desconforto aponta para zonas sensíveis do fenômeno pesquisado. Ignorar essas manifestações empobrece a análise e reduz a pesquisa a um relato racionalizado da experiência.



Integrar emoções à leitura dos dados amplia a compreensão do contexto e permite interpretações mais profundas e coerentes com a complexidade do campo.



<h2 class="wp-block-heading">Análise e distanciamento reflexivo</h2>



A inteligência emocional continua sendo essencial após o encerramento do campo. A análise qualitativa exige distanciamento reflexivo, ou seja, a capacidade de revisitar o material com abertura genuína para o que ele revela, mesmo quando contraria hipóteses iniciais ou expectativas do pesquisador.



Pesquisadores emocionalmente maduros conseguem sustentar a complexidade dos dados sem forçar coerência artificial. Eles aceitam contradições, ambiguidades e inconsistências como parte constitutiva da realidade social estudada. Não buscam respostas simples para fenômenos complexos.



Esse distanciamento também envolve reconhecer vínculos emocionais construídos em campo e evitar que eles direcionem a análise de forma acrítica. Gostar de um participante ou se identificar com determinada narrativa não pode se sobrepor ao rigor interpretativo.



A maturidade emocional permite ao pesquisador lidar com achados desconfortáveis sem descartá-los ou suavizá-los. É essa postura que sustenta análises mais honestas e relevantes.



<h2 class="wp-block-heading">O pesquisador como instrumento vivo</h2>



Na pesquisa qualitativa, o pesquisador é um instrumento vivo de coleta e interpretação. Sua escuta, suas decisões em campo e sua leitura analítica são atravessadas por sua inteligência emocional. Quanto maior a capacidade de autorregulação, empatia e reflexão, maior o alcance desse instrumento.



A inteligência emocional não substitui método, mas é o que permite que o método opere em sua plenitude. Um roteiro bem desenhado perde força se conduzido por uma escuta rígida, defensiva ou apressada. Da mesma forma, uma análise sofisticada se fragiliza quando o pesquisador não sustenta a complexidade emocional dos dados.



Mais do que uma habilidade pessoal, a inteligência emocional é uma competência profissional do pesquisador qualitativo. É ela que transforma informação em compreensão e dados em conhecimento capaz de iluminar decisões, estratégias e políticas com profundidade e responsabilidade.



O que raramente se questiona é que a formação tradicional do pesquisador qualitativo segue tratando a inteligência emocional como um traço individual, quase um “talento natural”, e não como uma competência que precisa ser desenvolvida, treinada e supervisionada. Ensina-se a construir roteiros, definir amostras, escolher técnicas e organizar análises, mas pouco se fala sobre como sustentar silêncios, lidar com projeções, reconhecer defesas próprias ou administrar o impacto emocional do campo sobre quem pesquisa.



O risco dessa lacuna é concreto. Pesquisadores tecnicamente bem formados, mas emocionalmente despreparados, tendem a produzir dados empobrecidos, excessivamente racionalizados ou moldados por vieses não reconhecidos. Quando a inteligência emocional não é trabalhada de forma deliberada, o campo vira um espaço de reprodução de automatismos, julgamentos silenciosos e intervenções mal calibradas. Tratar essa competência como acessória é, no limite, comprometer a própria integridade da pesquisa qualitativa e sua capacidade de compreender a complexidade humana que afirma investigar. E é justamente por isso que esse tema precisa ser colocado no centro do debate.

A inteligência emocional do pesquisador qualitativo: o instrumento invisível da pesquisa

No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber quando encerrar bem



Grande parte das conversas sobre carreira, negócios e liderança gira em torno de crescimento. Novos projetos, novas metas, novos movimentos.



O que aparece com menos frequência é o outro lado da equação: o que precisa ser encerrado para que esse crescimento seja sustentável.



No mercado, ciclos raramente acabam de forma explícita. Eles se estendem por inércia, por receio de conflito ou pela falsa sensação de segurança que o conhecido oferece. Projetos continuam existindo mesmo sem evolução. Parcerias seguem ativas apesar da perda de alinhamento. Relações profissionais se mantêm sem diálogo real.



O problema é que ciclos abertos não ficam neutros. Eles ocupam espaço mental, drenam energia decisória e interferem diretamente na qualidade das escolhas seguintes.



Não se trata de falta de capacidade técnica. Trata-se de excesso de pendências.



Encerrar um ciclo não invalida o que foi construído. Não apaga aprendizados, nem diminui a trajetória. Pelo contrário: é um reconhecimento de que aquela estrutura cumpriu seu papel dentro de um contexto específico — e que insistir além disso cobra um preço alto demais.



No ambiente corporativo, esse preço aparece de forma silenciosa: queda de foco, irritação constante, dificuldade de priorização, sensação de estar sempre sobrecarregado mesmo sem grandes mudanças externas.



Curiosamente, muitos profissionais chamam isso de “cansaço”. Quando, na prática, é&nbsp;acúmulo.



Encerrar ciclos exige leitura de cenário, maturidade emocional e disposição para lidar com desconfortos de curto prazo. Mas quase sempre devolve algo valioso no médio e longo prazo: clareza.



Clareza sobre o que faz sentido manter. Sobre o que precisa ser ajustado. E sobre o que já não deveria ocupar espaço na agenda — nem na mente.



Talvez o próximo movimento de carreira ou negócio não dependa de uma grande reinvenção. Talvez dependa apenas de menos peso carregado adiante.



No mercado, crescer não é apenas adicionar. É saber&nbsp;quando encerrar bem.

Encerrar ciclos também é uma decisão estratégica

O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos



Nem sempre é preciso demolir tudo para mudar de caminho. Às vezes, basta reposicionar as peças e seguir com mais verdade.



Janeiro sempre traz essa sensação de página em branco, de novas chances. Mas nem sempre a mudança precisa ser radical. Recomeçar não significa apagar a história, e sim ressignificar o que já foi vivido.



Depois de certa idade ou de muitos ciclos, a reinvenção passa menos por rupturas e mais por coerência. É sobre alinhar o que fazemos com quem nos tornamos. A maturidade nos ensina que nem toda novidade exige destruição — às vezes, o novo é só um velho sonho finalmente com coragem de existir.



Recomeçar pode ser tão simples quanto ajustar a rota, mudar o tom da conversa ou escolher outro ritmo. O que importa é seguir em movimento, com leveza e intenção.



O começo de ano é um convite à verdade. Não para sermos alguém novo, mas para sermos mais de quem realmente somos. E essa talvez seja a reinvenção mais bonita de todas.



Iza França é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Profissionalização versus empirismo: desafio das lideranças

Jairo Martins da Silva

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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Sobre o autor

Jairo Martins da Silva

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