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Qualidade de vida e autocrítica são assuntos em discussão pela sociedade, principalmente, no mundo corporativo. A cobrança da sociedade para que as pessoas sejam bem-sucedidas, ricas e, se possível, donas do próprio negócio, é constante. Claro que, na vida, todos nós queremos ser bem sucedidos, está aí uma questão cultural, pois a maioria das pessoas está sempre em busca da perfeição. Mas com tanta exigência, onde entra a qualidade de vida? É possível fazer da autocrítica uma aliada no cotidiano de cada um?
Se pudéssemos, seríamos donos do nosso destino, autônomos e independentes nas nossas escolhas e decisões, possuiríamos poder e tornaríamos real tudo aquilo que desejamos atingir. Mas, infelizmente, isso nem sempre é possível.
Para isso, a autocrítica pode ser utilizada de forma saudável e positiva. O indivíduo, de tempos em tempos, deve fazer uma autoavaliação e analisar as próprias atitudes, a reação das pessoas, conforme o relacionamento social, as opiniões e a própria satisfação em relação ao trabalho.
Acredito que, para conquistar qualidade de vida, se o indivíduo estiver em equilíbrio, a autocrítica, na medida certa, pode tornar a pessoa mais produtiva, competente e melhor. Mas sabemos que por conta do cotidiano tão estressante e da constante pressão em busca de bons resultados, problemas de autoestima, insatisfação pessoal e baixa produtividade fazem com que esse sentimento, para muitas pessoas, se torne prejudicial e nocivo à saúde.
Sabemos que cada pessoa tem capacidade de avaliar seu comportamento e, de certa forma, estabelecer limites. Mas, a partir do momento em que o resultado dessas autoavaliações se tornam sempre negativo e se voltam contra nós mesmos, sabotando e flagelando nossos sonhos e vontade de viver, é hora de ficar alerta e estabelecer limites de até onde a autocrítica deve chegar.
A autocrítica, quando excessivamente negativa, pode estar relacionada a problemas emocionais e de autoestima que, em excesso, podem gerar uma situação de conflito interno. Em muitos casos, o profissional se cobra mesmo sem possuir experiência suficiente para desempenhar alguns papeis. Na maioria das vezes, quem é muito crítico está sempre se comparando com pessoas que desempenham cargos mais altos ou que são bem sucedidos. Precisamos entender e administrar que, na vida, tudo tem seu tempo e hora para acontecer e que existem “degraus” a serem escalado, um de cada vez.
Por isso, vale ressaltar os cuidados que devemos ter com nossa qualidade de vida. O indivíduo que vive em um processo contínuo de autocrítica deixa de acreditar em si mesmo e entender do que é capaz, além de passar uma imagem negativa e se tornar menos produtivo.
É preciso saber qual a sua exigência, seu potencial, sua capacidade e características para entender quais resultados pode atingir e até onde você pode chegar. Cada ser humano possui uma maneira de raciocinar e querer, cada mente reflete uma determinada forma de pensar.
Colocar o senso crítico em prática e estabelecer prioridades também auxilia na busca por melhores relações no trabalho e na vida. Quando o profissional busca por oportunidades melhores, um pouco de autocrítica, para entender onde ele está errando em determinada situação, ajuda a torná-lo mais qualificado e preparado para alcançar determinados objetivos e metas. Vale ressaltar que é necessário estar atento às metas. Não adianta deixar o foco muito aberto e ver tudo que as outras pessoas fazem bem para obterem sucesso, senão o individuo vai acreditar que não consegue fazer nada.
Se o trabalho de um profissional pede algo em que ele não seja tão bom, é preciso buscar uma maneira de se aperfeiçoar, mas sem se torturar por isso. Às vezes, se a autocrítica é muito dura e pesada, o indivíduo diminui sua capacidade de se desenvolver e crescer na vida profissional e pessoal, pois perde a autoconfiança.
Saber colocar na balança e dosar esse sentimento pode fazer do ser humano, uma pessoa mais completa, melhor e feliz. É possível ter uma carreira bem sucedida atrelada a qualidade de vida e desfrutar de uma carreira promissora e se tornar um ser humano pró-ativo e saudável. Estas são atitudes fáceis de entender, mas difíceis de serem colocadas em prática. O mais importante é que a pessoa dê foco aos seus objetivos e não exceda em nenhum dos campos, caso contrário, a balança vai pender sempre para um lado apenas.

Qualidade de vida com autocrítica

O indivíduo, de tempos em tempos, deve fazer uma autoavaliação das próprias atitudes, a reação das pessoas, conforme o relacionamento social, as opiniões e a própria satisfação em relação ao trabalho

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O segredo para a realização das nossas atividades, sejam elas quais forem, é trabalhar com amor. Escolher um trabalho que você ame e sentir-se realizado, fortalece, vivifica, motiva e incentiva. Quando encaramos nosso trabalho meramente como um ganha-pão, dificilmente colhemos bons resultados. Tudo torna-se chato, pesado, maçante, literalmente trabalhoso. Consequentemente, nossa entrega no trabalho é um resultado previsível, sem sinal de superação, sem amor. E, automaticamente, nossa vida também segue sem surpresas. Sim, cumprir a obrigação garante o salário, mas é só isso que basta?
Dinheiro é bom, sim, mas a satisfação de colocar paixão em nosso trabalho não tem preço ou salário que pague. Faça um teste, trabalhe durante horas com amor e não se sentirá cansado. Mas trabalhe somente alguns minutos com raiva e se sentirá tão fraco, tão triste que gostaria que o dia terminasse logo, naquele minuto. Acredito que se você ama aquilo que faz, transforma sua vida.
Assim como um relacionamento, nosso trabalho também exige dedicação, atenção e cuidados. Aliás, desde que descobri o quanto estar apaixonado pelo trabalho pode ser gratificante, sou um ser humano muito melhor.
Em minhas palestras e cursos, sempre procuro abordar o tema qualidade de vida, pois atualmente, muito se fala sobre o assunto. A sociedade cobra que a pessoa seja saudável, bem-sucedida, rica e feliz.
A partir disso, ficam as perguntas: é possível ganhar dinheiro e ter saúde, sem perder um ou outro? É possível ser um profissional de sucesso e com qualidade de vida? A resposta depende muito do que a pessoa entende por "sucesso" e "felicidade". Porém, posso afirmar que, se seguirmos alguns princípios fáceis de entender, mas não tão fáceis de adotar (e que também servem para a vida pessoal), conseguiremos nos equilibrar sobre estes dois pilares.
Fazer do trabalho um lazer, um prazer, deveria ser uma regra para todos. É importante ter sempre o que fazer, acordar de manhã e lembrar que naquele dia você irá cumprir mais uma etapa do seu trabalho e, finalmente, que o seu trabalho trará algum benefício para você ou para os outros. Não estou falando aqui apenas de dinheiro.
Outro princípio é agir com ousadia, calma e persistência. Para ser proativo, é preciso ser ousado, mas sempre com segurança. Nada de dar um passo maior que a perna. No entanto, se ficar a dúvida, faça. As pessoas se arrependem muito mais daquilo que não fizeram. Por fim, outra dica importante é ter sempre metas. Quem não tem metas passa a vida matando o tempo. A vida sem metas é monótona e tudo o que é monótono estagna-se.
Trabalhar com o que você ama demanda alguns questionamentos que vão além do trabalho, e além do amor. A principal questão é descobrir o que realmente você gosta de fazer? Você conseguirá manter seu sustento e de sua família com este trabalho?
Quando trabalhamos com o que gostamos, uma das vantagens é trabalhar mais e com mais foco. Com isso, os resultados são ações positivas e espontâneas no trabalho.
Mas nem sempre tudo são flores, existem variáveis negativas mesmo trabalhando com o que se ama, como falta de capital, investimento financeiro inicial, espaço, mercado, problemas administrativos, processos trabalhistas etc.
Nesse caso, é importante refletir, analisar e saber dosar e equilibrar as variáveis negativas e positivas do trabalho que você escolher. Investimento, tempo, networking - não posso afirmar que “esses ingredientes” são a garantia para o sucesso, apenas compartilho idéias e experiências pessoais e em grupo que vivi, que vão muito além de livros ou cursos que fiz.
Encontrar a motivação para fazer aquilo que se gosta com sucesso é sempre um grande desafio. Na teoria, motivação é simplesmente aquilo que motiva pessoas para realizar uma ação. Acredito que a motivação pode vir de cada um de nós e também de outros cenários.
Todos nós somos resultado da combinação de nossos pensamentos, valores e ideais. Neste texto, não há intenção de pormenorizar o trabalho das pessoas, mas transmitir de que é possível amar seu trabalho e ter sucesso, sentir-se completo, sim, sem abrir mão da qualidade de vida.
A melhor decisão é dividir para multiplicar, trabalhar com calma, persistência, paciência, fazendo seu trabalho com consistência, amor e dedicação para fortalecer as atividades profissionais e pessoais. Atitudes assim proporcionam parcerias vitoriosas, dias mais leves e felizes.

Trabalho: faça dele um lazer, um prazer

Durante muito tempo, conhecimento foi poder. Depois, a internet tornou o conhecimento acessível. Saber pesquisar, encontrar informação e transformá-la em trabalho passou a ser uma competência básica.Agora, a inteligência artificial muda novamente as regras. Ela escreve, analisa, resume, cria, programa e produz em segundos. Se todos podem fazer isso, o que ainda nos diferencia?A resposta pode estar justamente naquilo que a tecnologia não resolve sozinha: a capacidade de pensar.&nbsp;A inteligência artificial está tornando a execução mais barata, rápida e acessível. Isso é extraordinário. Mas também significa que executar bem, por si só, será cada vez menos suficiente para construir uma vantagem profissional.Quando todos tiverem acesso às mesmas ferramentas, o diferencial estará em quem consegue fazer melhores perguntas, conectar informações que parecem desconectadas, identificar riscos que não aparecem na primeira resposta e transformar informação em decisão.É por isso que o debate sobre IA não deveria ser apenas sobre ferramentas. Estamos falando sobre julgamento, repertório, sobre pensamento crítico, criatividade e, principalmente, sobre responsabilidade.Porque a IA pode sugerir uma estratégia, escrever um diagnóstico ou apontar um caminho. Mas alguém ainda precisa decidir se aquele caminho faz sentido e assumir as consequências quando a decisão estiver errada. Esse é um ponto que merece atenção.Existe uma corrida para aprender a usar a próxima ferramenta, dominar o próximo prompt, testar o próximo agente de IA. Tudo isso é importante, mas ferramentas mudam rapidamente.A capacidade de pensar não sai de versão. Talvez por isso a pergunta mais importante seja: “O que eu consigo fazer melhor porque tenho IA ao meu lado?” A resposta não deveria ser apenas “produzir mais”, Se a tecnologia nos devolve tempo, precisamos decidir o que fazer com ele.Podemos preencher esse espaço com mais tarefas, mais reuniões, mais entregas e mais velocidade. Ou podemos usá-lo para pensar melhor, fazer perguntas que ainda não têm respostas, compreender problemas com mais profundidade, conversar com pessoas e tomar decisões mais conscientes.&nbsp;Essa talvez seja a grande oportunidade da inteligência artificial - não nos tornar máquinas mais eficientes, mas nos permitir ser mais humanos no trabalho.É provável que saber usar IA deixe de ser um diferencial. Assim como hoje ninguém se destaca profissionalmente apenas porque sabe usar uma planilha ou fazer uma apresentação. A régua vai subir.A inteligência artificial pode democratizar a capacidade de executar. Mas não democratiza automaticamente a capacidade de julgar.&nbsp; E talvez seja justamente aí que esteja o próximo grande diferencial profissional: Não em quem sabe mais sobre IA, mas em quem sabe pensar melhor com ela.Porque, em um mundo com respostas cada vez mais fáceis, boas perguntas e a coragem de agir a partir delas serão cada vez mais valiosas.&nbsp;

Se todo mundo usa IA, onde estará o verdadeiro diferencial profissional?

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

Como ser lembrado por headhunters em Executive Search?

Por Bruno RosaVocê já saiu de uma reunião com a sensação de que tudo correu bem, todo mundo concordou, ninguém trouxe problema, o plano seguiu em frente, só para descobrir, semanas depois, que aquele silêncio escondia exatamente o problema que ninguém quis apontar?Nem toda fala tem valor, e nem todo silêncio é fraqueza. Há momentos em que ficar quieto é a decisão mais inteligente. O que separa um silêncio produtivo de um silêncio caro não é o volume de vozes na sala, é a razão por trás de cada pessoa que optou por não falar.Existe um tipo específico de silêncio que deveria preocupar qualquer liderança: aquele que nasce do medo, não da ponderação. É a diferença entre não falar porque a ideia realmente não acrescenta, e engolir uma discordância porque expô-la parece arriscado demais.A pesquisadora Amy Edmondson, professora de Harvard, passou anos estudando exatamente esse padrão. Em um dos estudos da sua trajetória, com equipes de enfermagem, ela esperava encontrar uma correlação simples: equipes de melhor desempenho deveriam registrar menos erros de medicação. O resultado foi o oposto. As equipes de melhor desempenho relatavam mais erros, não porque erravam mais, mas porque se sentiam seguras o suficiente para admitir e reportar o que dava errado. Nas equipes de pior desempenho, o silêncio sobre os erros não significava menos falhas, significava apenas menos gente disposta a assumir o risco de falar.Esse conceito, que Edmondson chama de segurança psicológica, explica muito do que acontece dentro de uma sala de reunião. Quando alguém segura uma objeção, uma dúvida ou uma ideia diferente por medo de parecer despreparado, arrogante ou fora do lugar, a empresa não fica livre do problema. Ela só perde a chance de resolvê-lo a tempo.O custo disso raramente aparece na hora. Aparece depois, quando a decisão que ninguém questionou dá errado, quando o projeto que todo mundo sabia frágil desmorona e precisa ser reconstruído sob pressão e com o dobro do orçamento, ou quando a pessoa que parou de contribuir porque nunca foi ouvida simplesmente pede demissão.Hierarquia tem papel direto nisso. Quanto maior a distância entre quem fala e quem decide, maior a tendência ao silêncio. Não porque falta o que dizer, mas porque calcular o risco de discordar do chefe, ou do chefe do chefe, é mais fácil do que calcular o risco de deixar uma falha passar batido.Uma prática que uso em reuniões estratégicas, e que recomendo a qualquer liderança, é simples, mas incômoda no começo: perguntar diretamente "quem aqui discorda de alguma parte disso, e por quê?", em vez de perguntar "alguém tem alguma dúvida?". A segunda pergunta convida ao silêncio, porque é fácilresponder que não. A primeira exige uma resposta ativa e sinaliza, na prática, que discordar é bem-vindo, não apenas tolerado.A pergunta que toda liderança deveria se fazer depois de uma reunião tranquila não é "deu tudo certo?". É "o que ninguém disse porque tinha medo de dizer?". Essa segunda pergunta é o que separa uma equipe alinhada de uma equipe que só aprendeu a ficar quieta, e é ela que decide se o silêncio da próxima reunião vai custar alguns minutos, ou uma decisão inteira.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Qualidade de vida com autocrítica

Ernesto Haberkorn

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