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INTRODUÇÃO 
A dinâmica do atual contexto econômico requer das empresas uma organização eficaz, ágil e flexível para adaptar-se cada vez mais rápido às mudanças que as cercam.
Portanto, dentro deste contexto econômico a condução dos processos empresariais através de pessoal qualificado para assumir os desafios requer da empresa uma análise criteriosa na escolha de seus candidatos às vagas disponíveis.
Esta escolha deve estar pautada numa série de requisitos e desafios do negócio que consequentemente exigirá da empresa e do candidato uma convergência de interesses para ambos atingirem seus objetivos.
Portanto, o primeiro passo é a elaboração de um Recrutamento eficaz e para tanto faz-se necessário a criação de um modelo racional e flexível ao mesmo tempo para que possa trazer agilidade ao processo.
Sugere-se um modelo para a elaboração desta etapa no Processo de Gestão de Pessoas de acordo com o referencial necessário para assegurar sua validade.

CONCEITOS ESSENCIAIS

A organização tendo a necessidade de preencher uma vaga existente é necessário que haja etapas preliminares para o preenchimento desta vaga como, por exemplo, a definição de perfil do cargo ou função e o perfil do candidato solicitado que deverá preencher esta vaga em aberto. Os perfis devem estar alinhados, tendo vista a minimização de erro da escolha.
Sendo assim apresentar-se-á conceitos para se ter a real idéia do que venha a ser recrutamento.
Shermerhorn Jr (1996, p. 290, citado por Chiavenato,2004, p. 113), menciona que o Recrutamento é &#8220;um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização&#8221;.
Chiavenato (1997, p. 205-206, citado por Chiavenato, 2004, p. 113), neste sentido, afirma que o Recrutamento é &#8220;um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização&#8221;. O autor refere-se ao processo de recrutamento com sendo um sistema de informação pelo qual a organização divulga ao mercado as vagas que pretende preencher em seu quadro de colaboradores.
Gómez-Medjía, Balkin e Candy (1995, p. 193, apud Chiavenato, 2004, p. 113), elabora uma elucidação a qual menciona que:
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos (CHIAVENATO, 2004, p. 113).
A etapa de recrutamento é de fundamental importância para que a organização busque com maior assertividade os candidatos, pois realiza uma espécie de filtro fazendo com que somente candidatos interessados e que se aproximem dos requisitos seja chamado para as seguintes etapas de preenchimento da vaga em aberto.
Quanto às técnicas utilizadas para fazer o mercado saber da vaga existente deve-se observar: qual a vaga está sendo oferecida? E onde e qual é o meio que seu público-alvo acessa as informações pertinentes a ele?
Para tanto, há várias sugestões como:
· Anúncios em jornais e revistas especializadas;
· Agências de recrutamento;
· Contatos com escolas, universidades e agremiações;
· Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
· Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
· Consulta aos arquivos de candidatos;
· Banco de dados de candidatos.
É importante salientar que o recrutamento não é uma atividade que deve ser isolada. Ele está intrinsecamente ligado à estratégia da empresa.
No entanto, seu custo não é barato, mas compensa. Mas como argumenta Chiavenato (2004, p. 121), &#8220;Atrair talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo&#8221;.
Para uma medida tanto quantitativa e qualitativa é interessante que a organização escolha uma quantidade importante e que ao mesmo tempo apresente características significativas do que deseja de pessoal na organização, pois &#8220;é incrível a proporção entre candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção&#8221; (Chiavenato, 2004).

MODELO PROPOSTO

O modelo proposto envolve entre outros aspectos a necessidade de se tomar o cuidado com o plano de Gestão de Pessoas, primeiramente, pois é este que dita como será a melhor forma de realizar o recrutamento de pessoas com as habilidades necessárias para preencher os requisitos da vaga em aberto.
Segue-se então à proposta de um modelo para a elaboração de Recrutamento fazendo referência aqui nesta exposição que esta será apenas uma etapa dentro de um processo para encontrar o candidato ideal para a vaga disponível:

<img decoding="async" title="RECRUTAMENTO DE PESSOAL - Proposta" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26163824/recrutamento-1.png" alt="ETAPA 01 - RECRUTAMENTO" width="605" height="645" />

DESCRIÇÃO E ORIENTAÇÃO DAS ETAPAS

Têm-se as seguintes documentações referentes a esta etapa:

01 &#8211; Início: Inicia-se com a necessidade de preenchimento da vaga.

02 &#8211; Existência de Vaga em aberto para preenchimento: A Gerência deverá fazer o levantamento das vagas em abe e suas características, como: cargo, quantidade, sexo, experiência, escolaridade, idiomas habilidades técnicas, habilidades comportamentais, horários de trabalho, período entre outras necessárias.

03 &#8211; Encaminhar solicitação de aprovação à diretoria: De posse das informações da etapa anterior deverá preencher a SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE PESSOAL. A solicitação deverá ser encaminhada tanto por email ou outros meios mas sem resposta não poderá prosseguir.

04 &#8211; Aprovado?: A diretoria ou a quem designar para aprovação avaliará e aprovará (sim) ou indeferirá o pedido (não). Quando o pedido for indeferido a medida seria uma nova tentativa de acordo com as novas exigências ou seja seria uma nova solicitação, readequada às necessidades da diretoria.

05 &#8211; Encaminhar a solicitação aprovada ao departamento de Recursos Humanos: Supondo que esteja aprovada a SOLICITAÇÃO a gerência deverá encaminhar o documento para o depto. de Recursos Humanos (R.H.).

06 &#8211; Recursos Humanos realiza Recrutamento: R.H. realiza o anúncio da vaga para seguir as próximas etapas em tempo hábil.

Após esta primeira etapa é necessário que as próximas etapas sejam complacentes com um modelo de Gestão de Pessoas adotado pela empresa para que haja continuidade e convergência nos interesses de colaboradores e empresa rumo aos interesses e objetivos de ambos os lados.

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 113-127.

Recrutamento - proposta de um modelo

Este artigo trata da temática do Recrutamento, aspecto de grande relevância no processo de contratação de novos colabores objetivando o alinhamento de pessoas e estratégia empresarial.

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A dinâmica do atual contexto econômico requer das empresas uma organização eficaz, ágil e flexível para adaptar-se cada vez mais rápido às mudanças que as cercam.&#13;
Portanto, dentro deste contexto econômico a condução dos processos empresariais através de pessoal qualificado para assumir os desafios requer da empresa uma análise criteriosa na escolha de seus candidatos às vagas disponíveis.&#13;
Esta escolha deve estar pautada numa série de requisitos e desafios do negócio que consequentemente exigirá da empresa e do candidato uma convergência de interesses para ambos atingirem seus objetivos.&#13;
Portanto, o primeiro passo é a elaboração de um Recrutamento eficaz e para tanto faz-se necessário a criação de um modelo racional e flexível ao mesmo tempo para que possa trazer agilidade ao processo.&#13;
Sugere-se um modelo para a elaboração desta etapa no Processo de Gestão de Pessoas de acordo com o referencial necessário para assegurar sua validade.&#13;
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Conceitos Essenciais&#13;
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A organização tendo a necessidade de preencher uma vaga existente é necessário que haja etapas preliminares para o preenchimento desta vaga como, por exemplo, a definição de perfil do cargo ou função e o perfil do candidato solicitado que deverá preencher esta vaga em aberto. Os perfis devem estar alinhados, tendo vista a minimização de erro da escolha.&#13;
Sendo assim apresentar-se-á conceitos para se ter a real idéia do que venha a ser recrutamento.&#13;
Shermerhorn Jr (1996, p. 290, citado por Chiavenato,2004, p. 113), menciona que o Recrutamento é "um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização".&#13;
Chiavenato (1997, p. 205-206, citado por Chiavenato, 2004, p. 113), neste sentido, afirma que o Recrutamento é "um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização". O autor refere-se ao processo de recrutamento com sendo um sistema de informação pelo qual a organização divulga ao mercado as vagas que pretende preencher em seu quadro de colaboradores.&#13;
Gómez-Medjía, Balkin e Candy (1995, p. 193, apud Chiavenato, 2004, p. 113), elabora uma elucidação a qual menciona que:&#13;
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos (CHIAVENATO, 2004, p. 113).&#13;
A etapa de recrutamento é de fundamental importância para que a organização busque com maior assertividade os candidatos, pois realiza uma espécie de filtro fazendo com que somente candidatos interessados e que se aproximem dos requisitos seja chamado para as seguintes etapas de preenchimento da vaga em aberto.&#13;
Quanto às técnicas utilizadas para fazer o mercado saber da vaga existente deve-se observar: qual a vaga está sendo oferecida? E onde e qual é o meio que seu público-alvo acessa as informações pertinentes a ele?&#13;
Para tanto, há várias sugestões como:&#13;
· Anúncios em jornais e revistas especializadas;&#13;
· Agências de recrutamento;&#13;
· Contatos com escolas, universidades e agremiações;&#13;
· Cartazes ou anúncios em locais visíveis;&#13;
· Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;&#13;
· Consulta aos arquivos de candidatos;&#13;
· Banco de dados de candidatos.&#13;
É importante salientar que o recrutamento não é uma atividade que deve ser isolada. Ele está intrinsecamente ligado à estratégia da empresa.&#13;
No entanto, seu custo não é barato, mas compensa. Mas como argumenta Chiavenato (2004, p. 121), "Atrair talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo".&#13;
Para uma medida tanto quantitativa e qualitativa é interessante que a organização escolha uma quantidade importante e que ao mesmo tempo apresente características significativas do que deseja de pessoal na organização, pois "é incrível a proporção entre candidatos que se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção" (Chiavenato, 2004).&#13;
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Modelo Proposto&#13;
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O modelo proposto envolve entre outros aspectos a necessidade de se tomar o cuidado com o plano de Gestão de Pessoas, primeiramente, pois é este que dita como será a melhor forma de realizar o recrutamento de pessoas com as habilidades necessárias para preencher os requisitos da vaga em aberto.&#13;
Segue-se então à proposta de um modelo para a elaboração de Recrutamento fazendo referência aqui nesta exposição que esta será apenas uma etapa dentro de um processo para encontrar o candidato ideal para a vaga disponível:&#13;
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<figure><img title="RECRUTAMENTO DE PESSOAL - Proposta" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07180227/recrutamento.png" alt="ETAPA 01 - RECRUTAMENTO" width="605" height="645" data-image="xcbwtj0szhcc"></figure>&#13;
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Descrição e Orientação das Etapas&#13;
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Têm-se as seguintes documentações referentes a esta etapa:&#13;
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01 - Início: Inicia-se com a necessidade de preenchimento da vaga.&#13;
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02 - Existência de Vaga em aberto para preenchimento: A Gerência deverá fazer o levantamento das vagas em abe e suas características, como: cargo, quantidade, sexo, experiência, escolaridade, idiomas habilidades técnicas, habilidades comportamentais, horários de trabalho, período entre outras necessárias.&#13;
 &#13;
03 - Encaminhar solicitação de aprovação à diretoria: De posse das informações da etapa anterior deverá preencher a SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE PESSOAL. A solicitação deverá ser encaminhada tanto por email ou outros meios mas sem resposta não poderá prosseguir.&#13;
 &#13;
04 - Aprovado?: A diretoria ou a quem designar para aprovação avaliará e aprovará (sim) ou indeferirá o pedido (não). Quando o pedido for indeferido a medida seria uma nova tentativa de acordo com as novas exigências ou seja seria uma nova solicitação, readequada às necessidades da diretoria.&#13;
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05 - Encaminhar a solicitação aprovada ao departamento de Recursos Humanos: Supondo que esteja aprovada a SOLICITAÇÃO a gerência deverá encaminhar o documento para o depto. de Recursos Humanos (R.H.).&#13;
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06 - Recursos Humanos realiza Recrutamento: R.H. realiza o anúncio da vaga para seguir as próximas etapas em tempo hábil.&#13;
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Após esta primeira etapa é necessário que as próximas etapas sejam complacentes com um modelo de Gestão de Pessoas adotado pela empresa para que haja continuidade e convergência nos interesses de colaboradores e empresa rumo aos interesses e objetivos de ambos os lados.&#13;
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Bibliografia&#13;
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 113-127.

Recrutamento: proposta de um modelo

A Seleção de Pessoal é um dos itens fundamentais no processo de Gestão de Pessoas.
É o momento que, logo após o Recrutamento, a instituição avaliará se o candidato realmente atende aos requisitos da vaga a ser preenchida.
No entanto, outro aspecto importante a se saber é: Como este novo candidato será incorporado no ambiente, na cultura da nova organização?
Neste sentido, a temática da Seleção de Pessoas é analisada juntamente com as práticas de socialização evidenciando a importância de transformar os desafios de integração de novos profissionais nas intituições em oportunidades para aprendizagem, enriquecimento e crescimento profissional e organizacional.
 
 Conceitos Essenciais
A Seleção consiste em fazer "a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo" (CHIAVENATO, 2004, p.130-131).
Em outros termos significa dizer que entre o total de candidatos recrutados a seleção fará uma filtragem para que tenha somente os candidatos que tenham as características desejadas pela organização para preencher a vaga ou vagas em aberto.
O conceito de Seleção é apresentado pelos autores Cenzo e Robbins (1996, p. 171 apud Chiaventato, 2004, p. 131), citando que a seleção é "o processo de escolher o melhor candidato para o cargo".
Ivancevich (1995, p. 177 apud Chiavenato, 2004, p. 131), tem visão complacente desta idéia define seleção como sendo "o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado".
Milkovich e Boudreau (1994, p. 333 apud Chiavenato, 2004, p. 131), discorrem que a seleção é "a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego".
A seleção existe porque as pessoas diferem de características diversas e a organização sempre busca um perfil técnico e comportamental desejado e para isto deve encontrá-lo nos candidatos que melhor se assemelhem às características desejadas. Este aspecto é mencionado por Chiavenato (2004) quando diz que:
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.
Neste sentido a seleção é vista como um processo de comparação, pois busca comparar as exigências do cargo ou as competências desejadas com o nível de oferta dos candidatos que tenham os requisitos a oferecer. Por outro lado a seleção também pode ser vista como um processo de tomada decisão, pois a partir de critérios é feita a escolha do candidato a preencher a vaga.
Outro aspecto importante são as Técnicas de Seleção que, segundo Chiavenato (2004, p. 138), "permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento".
A técnica escolhida deve mostrar rapidez e confiabilidade na escolha do candidato.
<img title="Figura 01 . As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal." src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07180220/tecnicas_selecao_pessoal.png" alt="" width="522" height="415">
Figura 01 . As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 139).
 
A técnica utilizada deve ser aplicada por profissional que conheça os processos para realização e análise dos resultados, porque há prós e contras de cada uma das técnicas mencionadas acima. No entanto, não pretende-se entrar em detalhe sobre cada uma delas tendo em vista não alongar o assunto para quem o domina.
Menciona-se, no entanto, que estas técnicas podem ser combinadas. Mas quanto maior o número de técnicas utilizadas melhor é a visualização do perfil dos candidatos e conseqüentemente há um maior tempo e custo para a empresa (CHIAVENATO, 2004, p. 151).
Porém, existem as vantagens de se realizar a seleção adequada que gera resultados positivos levantados por Chiavenato (2004, p. 154) mencionando que:
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organização, como:
 
1. Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
2. Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções.
3. Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores talentos.
4. Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
5. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
6. Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral.
7. Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de competências e do capital intelectual (CHIAVENATO, 2004, p. 154).
 
Quanto mais apurado for o processo seletivo e conduzido de forma séria menor será a chance erros ou surpresas desagradáveis futuramente. Este processo de seleção deve ser dinâmico, flexível, rápido, eficaz e confiável para que a organização consiga agregar pessoas certas a sua estrutura.
 
 Descrição e Orientação das Etapas
Esta etapa compreende as seguintes seqüências de processos para selecionar os candidatos que tenham os requisitos que atendem ao cargo especificado na solicitação de contratação de pessoal seguindo primeiro uma ordem, logo apos o fluxo do processo e em terceiro lugar a descrição das orientações e documentos relacionados. Segue abaixo:
 
<ul><li>01 - R.H. seleciona candidatos e agenda palestra explicativa e entrevista</li>
</ul>Nesta etapa o R.H. convoca os candidatos recrutados para as etapas de seleção dos mesmos. Deve-se realizar uma palestra explicativa sobre o que está sendo oferecido como: cargos, salários, expectativas da empresa, pesquisas de clima e ambiente da empresa, posição no mercado, o que espera de seus candidatos, condições de trabalho, conduta ética, benefícios, acordos de prorrogação e compensação de horas e outros assuntos que possam dar ao candidato condições de escolher se deseja prosseguir nos testes e entrevistas seguintes. A condição de agendamento está a cargo do R.H. e não necessariamente deverá ser no mesmo dia da realização de entrevistas. Sugeri-se realizar palestra e logo após dinâmicas e testes grupais para aproveitamento.
<ul><li>02 - R.H. entrevista, realiza testes e dinâmicas</li>
</ul>Esta etapa dependo do perfil de candidato e analises feitas sobre qual ou quais técnicas utilizar. A gerência poderá participar desde que combinado com o R.H. Documentos sugeridos: - FORMULÁRIO DE OBSERVAÇÕES DA ENTREVISTA;
<ul><li>03 - Gerência solicitante realiza entrevista técnica</li>
</ul>Após realizada a etapa e avaliação pelo R.H. a gerência avalia as competências técnicas do candidato. É importante o acompanhamento pela gerência das atividades grupais e dinâmicas. Documentos sugeridos: - FORMULÁRIO DE OBSERVAÇÕES DA ENTREVISTA;
<ul><li>04 - R.H. e Gerência analisam conjuntamente candidatos</li>
</ul>O R.H. e Gerência decidem os melhores candidatos a aptos pelas características requisitadas e avaliadas. É importante conferir as anotações no Formulário de Observações da Entrevista.
<ul><li>05 - Aprovado?</li>
</ul>Se aprovado segue-se a ordem 08. Se não segue-se ao passo seguinte.
 
06 - Agradecer a participação e dispensar candidatos das próximas etapas É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes devido a não preenchimento do perfil ou não passar nos testes realizados.
<ul><li>07 - Fim</li>
</ul>Término para os candidatos reprovados.
<ul><li>08 - R.H. avisa os procedimentos e solicita documentos para admissão</li>
</ul>Para os candidatos aprovados o R.H. requisita a RELAÇÃO DE DOCUMENTOS PARA ADMISSÃO e esclarece outras dúvidas pertinentes. É importante também saber por onde o candidato já trabalhou anteriormente. Sugere-se o seguinte documento: - VERIFICAÇÃO DE EMPREGO ANTERIOR.
<ul><li>09 - Documentação está correta?</li>
</ul>Se a documentação trazida pelo candidato na data solicitada estiver correta passará a etapa seguinte. Se não, volta a etapa anterior.
<ul><li>10 - Realizar exame admissional</li>
</ul>O candidato portando a documentação correta exigida realizará o EXAME ADMISSIONAL.
<ul><li>11 - Apto?</li>
</ul>Se o candidato estiver apto prossegue a etapa de ordem 13. Segue-se a próxima etapa.
<ul><li>12 - Agradecer participação e dispensar candidatos das próximas etapas</li>
</ul>É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes devido à inaptidão para a função.
<ul><li>13 - R.H. elabora contrato de trabalho e solicita assinaturas</li>
</ul>R.H. elabora os Contratos de Trabalho de todos os candidatos aptos e solicita a assinatura, inclusive de termos. Documentos Sugeridos: - ACORDO DE COMPENSAÇÃO DE HORAS; - ACORDO DE PRORROGAÇÃO DE HORAS; - DECLARAÇÃO DE ENCARGOS DE FAMILIA PARA FINS DE IMPOSTO DE RENDA; - DECLARAÇÃO DE OPÇÃO DO VALE TRANSPORTE; - FICHA DE SALÁRIO FAMILIA; - TERMO DE RESPONSABILIDADE SALARIO FAMILIA.
<ul><li>14 - Assinou?</li>
</ul>Caso o candidato esteja de acordo certamente irá assinar. Neste caso segue-se a etapa de ordem 16. Caso o candidato tenha idéia contrária e não assine verifique se há erros a serem e que possam ser corrigidos. Caso não seja da vontade dele firmar contrato com a empresa segue-se a etapa seguinte.
<ul><li>15 - Agradecer participação e dispensar candidatos das próximas etapas</li>
</ul>É importante agradecer o candidato pela participação e esclarecer dúvidas pertinentes, mas avisá-lo que não poderá mais participar das etapas seguintes.
<ul><li>16 - Entregar vias do empregado</li>
</ul>Entregar vias do contrato que o candidato assinou: carimbadas, assinadas, rubricadas nas folhas, assinatura de termos e outros procedimentos.
<ul><li>17 - Cadastrar no sistema de folha de pagamento</li>
</ul>É necessário fazer o registro no sistema de folha de pagamento obedecendo aos requisitos previstos em lei CLT ou outra específica da profissão além de observar as Convenções coletivas do Sindicato representante da categoria.
<ul><li>18 - Arquivar em local específico</li>
</ul>Abrir pasta, individual, se necessário, para organizar arquivos referentes a cada empregado contendo todo o histórico e documentação do mesmo.
<ul><li>19 - Fim</li>
</ul>Finalizar esta etapa. 
O processo de Seleção de Pessoas requer empenho e qualificação dos responsáveis pela busca do profissional a pleitiar e ocupar uma vaga na organização.
Sugere-se, neste artigo, a busca de evidenciar a importância da sinergia e socialização entre novos colaboradores com os coloboradores antigos, incorporados, à organização, no sentido de que a relação e aprendizado conjunto traz ricas oportunidades de conhecimento, inovação e aumenta o grau de asseritivade dos novos profissionais da instituição. Certo de que o processo seletivo seja realizado com o máximo de critérios almejados pela instituição.
 Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 130-154.

Seleção e socialização de pessoas

Os investimentos representam um compromisso de capital da empresa aplicado em algo que lhe traga um retorno futuro. Esse retorno ocorre entre dois ou mais anos, na maioria das vezes, após o investimento inicial.&#13;
Para tanto é necessário ao Administrador Financeiro da empresa saiba tomar a decisão que melhor sinaliza com os objetivos da corporação sempre na busca de torná-la mais competitiva, lucrativa e próspera no mercado.&#13;
Seguindo esta linha de raciocínio temos que métodos matemáticos não faltam para a tomada de decisão e este artigo exemplifica os mais conhecidos: Período de Payback, Taxa Média de Retorno, Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno.&#13;
No entanto, o bom Administrador Financeiro é também um bom Mercadólogo, pois tem que avaliar o momento atual da Economia e sua tendência, não somente a tendência econômica, mas também, a tendência de seu mercado-alvo. Junto a esta série de fatores, sempre se deve buscar a melhor seleção de projetos que venha ao encontro dos interesses da empresa.&#13;
Outro fator de extrema importância para selecionar um investimento é o fator tempo. Devido a este fator muitos movimentos, poderão fazer com que o valor aplicado e o valor final do projeto mudem de acordo com as perspectivas planejadas porque geralmente muitos fatos ocorrem em três ou mais anos – tempo médio de retorno da maioria de investimentos – por exemplo, a inflação e os juros.&#13;
Tais métodos mencionados serão mencionados a seguir.&#13;
 &#13;
1. Período de Payback ( Payback)&#13;
Significa, segundo a maioria dos autores, o período de retorno de determinado investimento inicial. Geralmente este retorno deve cobrir o investimento inicial, pelo menos, ou, cobrir tal investimento e gerar caixa positivo no período final determinado pela empresa para que isto ocorra.&#13;
O mesmo afirma Sanvicente (apud Harrison, 1976, p. 46), quando diz que "em termos mais formais, o 'payback' é o espaço de tempo entre o início do projeto e o momento em que o fluxo de caixa acumulado torna-se positivo".&#13;
No entanto, Sanvicente(1987) faz críticas ao método pois "ele não leva em consideração a distribuição dos fluxos de caixa no tempo dentro do próprio período calculado". Acrescentando a este fator há também uma visão restrita, pois "o método não se interessa pelos fluxos que ocorrem após a recuperação do investimento" e fica difícil a visualização de um todo do projeto.&#13;
O fator interessante desse método é a busca por uma liquidez mais rápida da empresa, pois determina o prazo para a recuperação de investimentos visando chegar mais rápido a homeostasia.&#13;
No entanto, tal método não pode ser analisado isoladamente, pois quanto menos dados se tem para a tomada de decisão, menos precisa esta se torna.&#13;
 &#13;
2. Taxa Média de Retorno (TMR)&#13;
A Taxa Média de Retorno (TMR), refere-se a uma taxa obtida da divisão do lucro líquido médio anual estimulado pelo valor do investimento médio durante a vida útil do projeto. O resultado final é uma taxa que deve ser comparada a taxa mínima requerida decide-se pelo descarte da proposta e em caso contrário o inverso acontece.&#13;
Tanto Braga(1989) quanto Sanvicente(1987) concordam criticamente em um ponto falho deste método assim como o de Payback "por utilizar lucros contábeis em vez de entradas líquidas de caixa, e mesmo que o fizesse, o cálculo com médias anuais desconsidera a distribuição dos valores no tempo". Desta forma, mesmo que a taxa média de um projeto seja, por exemplo, 50% a.a. comparada a taxa mínima de 25% a.a. isso não quer dizer que o investimento será recuperado na metade do tempo. Não é por menos que há o período de Payback. Nesse caso o valor exemplificado acima menciona que o projeto será viável, pois a taxa média de retorno é maior que a taxa mínima requerida pelo investidor.&#13;
 &#13;
3. Valor Presente Líquido(VPL) ou Valor Atual Líquido(VAL)&#13;
O Valor Presente Líquido segundo Braga(1989, p. 286), consiste no método no qual "os fluxos de caixa são convertidos ao valor presente através da aplicação de uma taxa de desconto predefinida que pode corresponder ao custo de capital da empresa ou à rentabilidade mínima aceitável em face do risco envolvido". Em outros termos significa dizer que "é a diferença entre os valores atuais das entradas líquidas de caixa e os valores de saídas de caixa relativas ao investimento líquido".&#13;
Sanvicente(1987, p. 47), reafirma tal idéia e, relação ao Valor Presente Líquido dividindo-a em etapas descritas abaixo:&#13;
a) Depois de uma série de fluxos de caixa do projeto, escolher uma taxa de desconto;&#13;
b) Com essa taxa transformar os fluxos futuros de caixa em valores atuais;&#13;
c) Comparar o valor atual das entradas ao valor atual das saídas.&#13;
Se o resultado final(valor atual líquido) for positivo o projeto será aceito, pois a taxa de remuneração do capital é superior a taxa de custo de capital da empresa.&#13;
Em relação aos métodos anteriores este fornece uma noção do valor em uma escala de tempo mostrando os valores líquidos projetados nos períodos.&#13;
 &#13;
4. Taxa Interna de Retorno (TIR)&#13;
A Taxa Interna de Retorno (TIR), "é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa", ou seja, é taxa que diz quando o percentual o projeto retornará para o investidor.&#13;
A Taxa Interna de Retorno é avaliada juntamente com a Taxa Mínima de Atratividade(TMA), que define o mínimo que um projeto pode obter de resultado desejado pelo investidor. Se a TIR for maior que a TMA significa que o investimenta é economicamente atrativo, se for igual a Taxa Mínima de Atratividade o investimento está economicamente numa situação de indiferença, se for menor que a TMA o investimento não é economicamente atrativo, pois seu retorno é superado por um retorno de um investimento com o mínimo de retorno.&#13;
Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento fazendo com que o Valor Presente Líquido(VPL) do projeto seja igual a zero.&#13;
A fórmula pra encontrar o valor da Taxa Interna de Retorno, dá-se pela seguinte equação:&#13;
<figure><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/10/07180214/TIR.png" alt="Equação de Cáculo de TIR" width="422" height="50" data-image="bfld6eytbqeo"></figure>&#13;
Na maioria dos casos a TIR, sem outros parâmetros, não pode ser analisada isoladamente.&#13;
Porém, diversos autores afirmam que há um defeito crítico do método de cálculo da TIR porque " múltiplos valores podem ser encontrados se o fluxo anual de caixa mudar de sinal mais de uma vez (ir de negativo para positivo e para negativo novamente, ou vice e versa) durante o período de análise"WIKIPÉDIA(2004).&#13;
 &#13;
5. Análise e Considerações Finais&#13;
Os Critérios de Seleção de Investimentos apresentados neste artigo referem-se aos métodos de julgamento para identificar se um projeto de investimentos será ou não viável economicamente para investidor ou empresa.&#13;
No entanto, optou-se por apresentar de forma condensada e explicativa as idéias centrais de cada método: Payback, TMR, VPL e TIR.&#13;
Há uma complexidade em cada projeto de investimento que deve ser analisada juntamente com outros fatores tais como: setor de atividade da organização, mercado-alvo, momento e tendências político-econômicas local e global, acesso a crédito, riscos da atividade, custo de oportunidade, taxa de juros, inflação, tempo entre outros elementos que fazem parte da estrutura de risco do projeto de investimento.&#13;
A orientação é que, utilizando apenas estes métodos apresentados, a melhor indicação será a análise conjunta dos mesmos para que se tenha a visualização global da situação de investimento e retorno de um projeto que deve ser analisado pela óptica matemática e mercadológica.&#13;
 &#13;
6. Referências Bibliográficas&#13;
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas SA, 1989.&#13;
SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração financeira. 2 ed. São Paulo: Atlas SA, 1987.&#13;
Taxa Interna de Retorno. Disponível em: &lt;http://pt.wikipedia.org/wiki/Taxa_interna_de_retorno&gt; Acesso em: 18/11/2010

Critérios de Seleção de Investimentos

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

O cansaço de pensar: por que você está exausto sem ter feito nada

A diferença entre trabalhar mais e faturar mais está no modelo, não no esforço



Existe uma linha invisível que separa dois tipos de profissionais no mercado.



De um lado, estão aqueles que vendem seu tempo. Cada hora trabalhada precisa ser negociada, entregue e, depois disso, substituída por uma nova demanda. É um ciclo contínuo, desgastante e, na maioria das vezes, limitado.



Do outro lado, estão <a href="https://lpsg.vidadementor.com.br/cadastro-v2">aqueles que vendem transformação.</a>



Não vendem apenas o que fazem. Vendem o resultado que entregam.



Essa diferença muda tudo.



Quem vende tempo precisa convencer o cliente de que vale o preço. Quem vende transformação é escolhido porque resolve um problema específico, com clareza e autoridade.



O curioso é que, na maioria dos casos, ambos têm o mesmo nível de conhecimento.



A diferença não está na capacidade técnica.



Está na forma como esse conhecimento é estruturado e posicionado.



Muitos profissionais experientes continuam presos a um modelo operacional. Sabem muito, entregam bem, mas não conseguem traduzir isso em uma proposta clara de valor.



E sem clareza, o mercado não reconhece.



Sem posicionamento, o preço vira discussão.



Sem estrutura, o crescimento trava.



Enquanto isso, quem organiza sua experiência em um modelo de mentoria começa a operar em outro nível.



Deixa de vender seu tempo e passa a vender resultado.



Deixa de depender de volume e passa a trabalhar com alto valor.



Deixa de correr atrás e passa a atrair.



Isso não acontece por acaso.



Existe um método por trás.



Existe uma lógica de construção de oferta, definição de público, estrutura de entrega e posicionamento que transforma conhecimento em algo escalável.



E, principalmente, previsível.



Porque o verdadeiro problema não é trabalhar muito.



É trabalhar muito sem construir algo que cresce junto com você.



A pergunta não é se você tem conhecimento suficiente.



A pergunta é se você está usando isso da forma certa.



Se existe a sensação de estar entregando muito e recebendo menos do que poderia, provavelmente o problema não está no esforço.



Está no modelo.



A Imersão Vida de Mentor mostra exatamente como fazer essa virada. Em um único dia, é possível estruturar uma mentoria de alto valor, definir seu posicionamento e construir um caminho para vender transformação, não apenas tempo.



Se alguém com o mesmo nível de experiência já está fazendo isso, talvez o próximo passo seja parar de competir por horas e começar a construir algo que realmente escale.



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Recrutamento - proposta de um modelo

Gilberto Junior Fernandes

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