Toda semana surge uma ferramenta que promete escrever sua bio, planejar seus posts e desenhar sua estratégia em segundos. Muitos profissionais se perguntam, em silêncio: o que sobra para mim? Sobra o que sempre foi mais valioso e mais difícil de copiar: julgamento, contexto, confiança, repertório pessoal e a capacidade de entender pessoas reais.



Essa resposta vale para quem quer gerir a própria carreira com inteligência e para quem quer transformar o Personal Branding em profissão. São dois caminhos que partem de uma mesma competência.



<h3 class="wp-block-heading">Dois caminhos, uma competência</h3>



O primeiro caminho é desenvolver a competência para si mesmo. Sua marca pessoal é seu maior ativo, e quem não aprende a geri-la pode depender de terceiros para tudo.



O segundo é ir além e se capacitar para ajudar outras pessoas e empresas a fazer o mesmo. É nesse ponto que o Personal Branding se mostra como a profissão por trás das profissões. Engenheiros, advogados, psicólogos, jornalistas, administradores e profissionais de RH já passaram por esse percurso, porque todo profissional, de qualquer área, precisa de uma marca pessoal bem gerida, essa talvez seja a única garantia em tempos de incertezas.



<h3 class="wp-block-heading">O que a pesquisa diz sobre o futuro do trabalho</h3>



O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, ouviu mais de mil empregadores em 55 economias. O resultado ajuda a entender onde estão os profissionais mais valorizados. O pensamento analítico lidera a lista de competências essenciais, citado por quase 70% dos empregadores, seguido por resiliência e agilidade (67%), liderança e influência social (61%) e pensamento criativo (57%). Fonte: <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">fm-magazine</a>



O dado mais interessante é que as competências humanas não saíram do radar, subiram. Automotivação e autoconsciência (52%), empatia e escuta ativa (50%) e curiosidade com aprendizado contínuo (50%) também aparecem entre as dez mais citadas. E, na comparação com a edição anterior, a importância de liderança e influência social cresceu 22 pontos percentuais. <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">Fonte: fm-magazine</a><a href="https://www.adelaide.edu.au/pace/news/list/2025/02/25/the-most-in-demand-skills-in-2025">adelaide</a>



Há ainda um alerta honesto: os empregadores esperam que 39% das competências centrais dos trabalhadores mudem até 2030. Habilidades técnicas, como IA e dados, crescem rápido, mas dependem de pensamento criativo, curiosidade e aprendizado contínuo para gerar valor na prática. Fonte: <a href="https://www.fm-magazine.com/news/2025/feb/analytical-thinking-remains-top-core-skill-for-employers">fm-magazine</a><a href="https://uct.ac.za/node/579702">uct</a>



Ou seja, o mercado pede quem pense estrategicamente, influencie com credibilidade e lide com pessoas. É a descrição exata de um estrategista de marcas pessoais.



<h3 class="wp-block-heading">Por que a IA não substitui o estrategista</h3>



Vale ser claro: a IA vai mudar o trabalho de todo mundo, inclusive o de quem faz estratégia. Mas há razões sólidas para acreditar que ela amplia o estrategista em vez de substituí-lo.



Marca pessoal vive na percepção de gente de verdade. Uma ferramenta pode redigir uma bio impecável sobre alguém que a rede de contatos enxerga de outro jeito. Estratégia de marca pessoal começa por entender a distância entre a imagem projetada e a imagem percebida, e essa percepção está na cabeça das pessoas, não em um banco de dados. É por isso que o <a href="http://www.brandyou360.com">BrandYOU360®</a> colhe respostas anônimas da rede do próprio cliente e as transforma em indicadores.



Confiança é relacional. O cliente que expõe suas inseguranças profissionais busca alguém que o escute, questione e se responsabilize pela orientação. Isso é vínculo, e ele não se terceiriza.



Posicionar é escolher, e escolher é renunciar. Definir o que a pessoa vai dizer exige também decidir o que ela não vai dizer, com base em valores, contexto cultural e risco reputacional. É julgamento, e ele continua humano.



A IA acelera quem sabe o que está fazendo. Na mão de quem tem método, ela encurta tarefas operacionais e libera tempo para análise e relacionamento. O risco real está em quem só executa tarefas padronizadas, sem método nem diferenciação.



Esse cenário também separa amadores de profissionais. Quando qualquer um gera um “plano de marca” em minutos, o diferencial passa a ser metodologia, prática com cliente real e uma certificação que sustente a autoridade.



<h3 class="wp-block-heading">A formação: da competência à profissão</h3>



A <a href="http://www.personalbranding.academy">PB.Academy®</a> é a primeira e única escola executiva internacional 100% dedicada ao Personal Branding com tripla-certificação na área. Atua desde 2019, com alunos em 14 países e 4 continentes, e é conduzida por professores com mais de 20 anos de carreira e clientes em mais de 30 países.



A jornada é estruturada em três níveis:



<ul class="wp-block-list">
<li>Analista da Marca Pessoal (3 meses): primeiro certificado, com uso do software BrandYOU360® em atendimentos reais.</li>



<li>Estrategista de Marcas Pessoais (6 meses): segundo certificado, que completa a Dupla-Certificação Internacional.</li>



<li>Especialista Internacional em Personal Branding (12 meses): Pós-Graduação Lato Sensu Executiva, reconhecida pelo MEC, com artigo científico publicado em revista internacional.</li>
</ul>



O modelo é 100% teórico e 200% prático. As aulas são ao vivo aos sábados, também gravadas, com sala de aula invertida, acompanhamento individualizado dos professores e acesso a uma plataforma com mais de 100 horas de conteúdo já liberados no ato da matrícula. Durante a formação, o aluno atende um cliente real, inclusive em projetos pro bono, e pode sair com um caso de sucesso&nbsp; já em seu portfólio.



Depois da certificação, as frentes de atuação são amplas: consultorias, mentorias, cursos, palestras, produtos digitais, workshops e programas in company. A escola informa que o aluno pode começar a atuar e faturar ainda durante a jornada, mas é transparente quanto ao fato de que isso depende do posicionamento e da ação de vendas de cada um.



<h3 class="wp-block-heading">11ª Turma Internacional: Inscrições Abertas</h3>



As inscrições para a 11ª Turma Internacional estão abertas, com início das aulas ao vivo em março de 2027. O processo tem dois passos: <a href="https://personalbranding.academy/informacoes-da-proxima-turma/">baixar a brochura</a>, que traz plano pedagógico, calendário, valores e condições de pagamento, e enviar a candidatura. O retorno vem em até cinco dias por e-mail.



Quem ainda está em dúvida pode agendar uma conversa de 30 minutos com a coordenação pedagógica ou <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=554788413150&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20estou%20no%20site%20da%20PB.Academy%20e%20gostaria%20de%20receber%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5eshttps://web.whatsapp.com/send?phone=554788413150&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20estou%20no%20site%20da%20PB.Academy%20e%20gostaria%20de%20receber%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5es">falar com a escola pelo WhatsApp.</a>



<h3 class="wp-block-heading">Aproveite e entre na comunidade PB Academy® Insider</h3>



O PB Academy® Insider é o grupo exclusivo de avisos da escola para candidatos e interessados no universo do Personal Branding. Por lá chegam, em primeira mão, convites para masterclasses, conteúdos exclusivos, novidades, abertura de vagas e tendências do mercado global de gestão de marcas pessoais. É um grupo somente de avisos, sem excesso de mensagens.



<a href="about:blank">Entre no grupo Insider no WhatsApp</a>



<h3 class="wp-block-heading">O convite</h3>



A IA vai continuar evoluindo. A pergunta que cada profissional pode se fazer agora é o que ele vai construir de insubstituível: uma marca pessoal gerida com método e, para quem quiser, uma profissão que ajuda outras pessoas a fazer o mesmo.



Conheça a formação, baixe a brochura e garanta sua candidatura à 11ª Turma da PB.Academy®: <a href="https://personalbranding.academy/">personalbranding.academy</a>

A profissão por trás das profissões: por que dominar o Personal Branding é a melhor resposta à era da IA

Existe uma conversa sobre você acontecendo agora, em reuniões, mensagens e processos seletivos dos quais você não participa. Você não foi convidado, mas é o assunto. E, na maioria das vezes, ninguém vai contar o que foi dito.



Essa é a realidade da marca pessoal. Ela não depende de você ter decidido trabalhar ela intencionalmente, ela segue mesmo assim. Ela já existe, comunica algo e está influenciando oportunidades neste momento, com ou sem o seu controle.



<h2 class="wp-block-heading">Sete segundos</h2>



Segundo especialistas, bastam cerca de sete segundos para o cérebro formar uma primeira percepção sobre alguém. Nesse intervalo curtíssimo, a pessoa decide se você parece confiável, se tem credibilidade e se vale o interesse dela.



Esse julgamento acontece antes de qualquer proposta, currículo ou argumento. Muitas vezes ele acontece antes mesmo do primeiro contato direto, porque a reputação chega aos lugares antes de você.



Pense no que isso significa para quem empreende, lidera, vende ou está em busca de uma nova posição. Oportunidades são criadas ou perdidas com base em uma percepção que você raramente enxerga.



<h2 class="wp-block-heading">O custo de decidir no escuro</h2>



A maioria dos profissionais toma decisões sobre carreira e posicionamento com base em “feeling”. Acham que são vistos como estratégicos, mas talvez sejam percebidos como centralizadores. Acreditam transmitir segurança, mas podem passar distância. Investem em visibilidade sem saber se a imagem que projetam é a que as pessoas recebem.



Toda marca pessoal tem pontos cegos. O problema não é tê-los, é desconhecê-los e seguir adiante como se não existissem. Nenhum esforço de networking, nenhum perfil bem produzido e nenhum discurso ensaiado corrige uma distorção que você nem sabe que existe.



Três perguntas ajudam a medir esse risco:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você sabe se a sua marca pessoal está abrindo ou fechando portas?</li>



<li>Existe alinhamento entre quem você é, o que comunica e como é percebido?</li>



<li>Você conhece o impacto real da sua imagem na sua rede de relacionamentos?</li>
</ul>



Se alguma delas ficou sem resposta, a lacuna é a mesma que impede muitos profissionais de crescer. Não é possível mudar aquilo que não se conhece.



<h2 class="wp-block-heading">Por que perguntar nas redes sociais não resolve</h2>



A reação mais comum diante dessa dúvida é a tentativa caseira: criar um formulário, mandar mensagens para amigos, abrir uma enquete no LinkedIn ou no Instagram. A intenção é boa, mas o resultado costuma enganar.



Quem responde publicamente tende a ser gentil e superficial. Sem anonimato, ninguém quer apontar o que realmente incomoda. A amostra atinge só a parte mais próxima e digital da sua rede, deixando de fora gestores, clientes, ex-colegas e equipe. E opiniões soltas, sem método, escala ou comparação, não formam um diagnóstico. Formam um afago no ego, útil para a autoestima, mas inútil para o planejamento.



Para decisões que afetam a carreira e os negócios, é preciso algo mais robusto do que a curtida de quem gosta de você.



<h2 class="wp-block-heading">Identidade, imagem e reputação: a leitura completa</h2>



É nesse ponto que entra o <a href="http://www.brandyou360.com">BrandYOU360®</a>, um software online de diagnóstico de marca pessoal. Ele analisa de forma estruturada quatro dimensões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identidade: características, habilidades, personalidade e autopercepção.</li>



<li>Imagem projetada: como você se apresenta, online e offline.</li>



<li>Imagem percebida: como sua rede interpreta sua presença e comunicação.</li>



<li>Reputação: a análise estatística da percepção por tipo de relacionamento.</li>
</ul>



O valor está no cruzamento. Quando você compara quem acredita ser, o que comunica e o que os outros efetivamente enxergam, as distâncias aparecem. É nelas que moram os ajustes mais valiosos.



Há ainda um diferencial pouco comum entre as ferramentas de avaliação. Muitas olham apenas para o ambiente corporativo. O <a href="http://www.brandyou360.com">BrandYOU360®</a> considera que a marca pessoal também é percebida na família, entre amigos, nos estudos e nas redes. Quem mostra um lado no trabalho e outro fora dele pode estar abalando a própria coerência, e a coerência sustenta a credibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Como funciona, na prática</h2>



O processo é simples e pode ser conduzido por você mesmo, em português, inglês, francês ou espanhol:



<ol class="wp-block-list">
<li>Você convida sua rede de contatos para participar.</li>



<li>As pessoas respondem um questionário (em menos de 5min) de forma totalmente anônima.</li>



<li>A plataforma organiza os dados em indicadores claros e compara a imagem projetada com a percebida, atributos, sua primeira impressão, no digital.</li>



<li>Você recebe um relatório completo e personalizado em PDF. </li>
</ol>



A confidencialidade é um dos pilares da ferramenta. O sistema é criptografado, os respondentes não são identificados, apenas o e-mail de acesso é solicitado e os dados são descartados após o encerramento, em conformidade com a LGPD. Esse cuidado importa porque garante respostas mais honestas, e feedback honesto é justamente o que quase nunca chega até nós.



<h2 class="wp-block-heading">O dossiê que transforma percepção em estratégia</h2>



Ao final, você recebe Seu Diagnóstico de Marca Pessoal 360, com cerca de 50 páginas sobre sua identidade, sua imagem projetada, sua imagem percebida e sua reputação. É um material para orientar decisões de carreira, posicionamento e desenvolvimento pessoal e profissional, no lugar da intuição.



E o diagnóstico não precisa ser um evento isolado. O primeiro funciona como uma fotografia. Reaplicado depois de cerca de 12 meses, vira um indicador de evolução, e você passa a medir o impacto das mudanças que fez na sua própria marca.



A ferramenta já foi usada por mais de 50 mil profissionais pelo mundo e conta com consultores certificados nas Américas, Europa, África e Ásia. É um produto da YOUBRAND.Company, empresa especializada em Personal Branding com atuação em mais de 30 países.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem é</h2>



O BrandYOU360® faz sentido para empreendedores, executivos, gestores e líderes. Também para profissionais em transição de carreira, autônomos, consultores, vendedores e para quem busca mais presença e visibilidade. Se você precisa tomar decisões importantes com base em dados reais, ele foi desenhado para você.



Se preferir seguir no escuro, a ferramenta não é para você. O ponto é esse: quem não escolhe conhecer a própria reputação continua tendo uma, só não participa de como ela é construída.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão é sua, o relógio já está correndo</h2>



Sua marca pessoal não faz pausa enquanto você pensa no assunto. Ela está em ação agora, em cada contato, em cada primeira impressão, em cada conversa em que seu nome aparece.



A única escolha é entre continuar no escuro ou usar dados reais para direcionar sua marca com inteligência.



Descubra como você é percebido e transforme isso em reputação, autoridade e oportunidades reais. Comece seu diagnóstico em <a href="https://brandyou360.com/">brandyou360.com</a>.

Sua reputação não fica em pausa enquanto você decide

A cultura digital mudou a relação com o tempo. Filmes, músicas, notícias, cursos e livros estão disponíveis em poucos cliques, em diferentes dispositivos e praticamente a qualquer hora. Mais do que alterar hábitos de consumo, essa transformação criou novas expectativas sobre como buscamos informação, estudamos e nos relacionamos com o conhecimento.



No Ensino Superior, a mudança já aparece nos números. Pela primeira vez, o Brasil registrou mais matrículas de graduação na educação a distância do que no ensino presencial. Segundo o Censo da Educação Superior 2024, divulgado pelo Inep, eram 5,19 milhões de alunos na modalidade a distância, contra 5,04 milhões no presencial. Ao todo, o país ultrapassou 10,2 milhões de matrículas.



O dado nos mostra que a experiência universitária deixou de estar restrita a um único local, a um horário ou a uma única forma de interação. A mudança também redefine o papel da biblioteca. Durante décadas, ela foi associada às estantes, aos exemplares impressos e ao espaço físico. Esses elementos continuam importantes, mas já não são suficientes para uma comunidade acadêmica mais virtual.



Um aluno pode iniciar uma leitura no campus, retomá-la em casa e consultar uma referência pelo celular no intervalo entre duas atividades. A possibilidade de acessar uma obra quando e onde for necessário deixa de ser apenas uma conveniência e passa a fazer parte da infraestrutura de aprendizagem.



Mas ampliar a oferta de conteúdo não resolve, por si só, o desafio educacional. Em um ambiente marcado pelo excesso de informação, surge uma das principais contradições da era digital: nunca foi tão fácil encontrar conteúdos e, ao mesmo tempo, tão necessário aprender a selecionar, interpretar e distinguir o que realmente merece atenção.



Por isso, a discussão sobre bibliotecas digitais não se limita à quantidade de títulos disponíveis. Curadoria, atualização, confiabilidade das referências e ferramentas que favoreçam uma leitura ativa são aspectos igualmente importantes. Recursos de busca,&nbsp; marcação de trechos e acessibilidade podem facilitar a navegação, mas não substituem a concentração necessária para compreender um texto.



A chegada da inteligência artificial torna essa questão ainda mais evidente. A pesquisa TALIS 2024, da OCDE, divulgada em 2025, mostra que 39% dos professores brasileiros relatam alta necessidade de formação para utilizar IA no ensino e na aprendizagem. O desafio, portanto, não está apenas em disponibilizar novas ferramentas, mas em preparar professores e alunos para fazer escolhas responsáveis diante delas.



É por isso que a cultura do streaming não deve ser simplesmente transportada para a educação. Estudar não é consumir conhecimento como quem assiste a uma série; há diferenças fundamentais de propósito, profundidade e envolvimento. No entanto, a comparação ajuda a entender como as pessoas passaram a esperar acesso flexível e integrado às suas rotinas — uma transformação que a educação precisa acompanhar.



Para as Instituições de Ensino Superior, o desafio é acompanhar essa realidade sem transformar a tecnologia em um fim. Isso significa repensar espaços, acervos e ferramentas, mas também preservar aquilo que continua essencial: professores preparados, leitura aprofundada, curadoria e autonomia intelectual.



A biblioteca do futuro talvez não seja a que reúne mais livros ou recursos tecnológicos. Será aquela capaz de aproximar pessoas e conhecimento no momento em que essa conexão é necessária, seja diante de uma estante, ou de uma tela.



A transformação digital da educação acontece quando usamos os recursos disponíveis para ampliar possibilidades de aprendizagem sem abrir mão daquilo que dá sentido à própria educação: pensar, compreender e formar pessoas capazes de ir além da informação.

Do streaming à sala de aula: como a cultura digital está transformando a forma de aprender

Quando falamos em negociação, quase sempre pensamos primeiro na capacidade de comunicar. Preparamos argumentos, organizamos apresentações, antecipamos objeções e buscamos as palavras certas para convencer a outra parte. Em uma venda, por exemplo, um produto nem sempre consegue demonstrar sozinho todo o seu valor, e cabe ao profissional compreender as necessidades do cliente e apresentar os motivos pelos quais aquela solução pode fazer sentido para ele.



Mas existe uma parte da negociação para a qual pouca gente se prepara: o momento de não dizer nada. Uma negociação não é uma conta exata. O mesmo produto, proposta ou condição pode ser interpretado de maneiras completamente diferentes, dependendo das experiências, necessidades e expectativas de quem está do outro lado da mesa. É justamente nesse espaço entre aquilo que foi apresentado e a resposta que uma ferramenta muitas vezes subestimada ganha importância: o silêncio.



Segundo o Program on Negotiation, da Harvard Law School, enquanto a outra parte fala, é comum que o negociador já esteja preparando mentalmente sua resposta, em vez de dedicar toda a atenção ao que está ouvindo. Responder imediatamente pode, inclusive, transmitir a impressão de que havia mais preocupação em elaborar uma réplica do que em compreender o argumento apresentado. Uma pequena pausa cria espaço para processar as informações, fazer perguntas melhores e responder de maneira mais adequada ao contexto da conversa.



Parece contraditório pensar que alguns segundos sem falar possam ter tanta importância em uma atividade baseada justamente na comunicação. Mas talvez esse seja o ponto. Comunicar bem não significa ocupar todos os espaços de uma conversa. Em determinados momentos, significa saber ouvir, interpretar o que não estava previsto no roteiro e resistir à necessidade de responder antes mesmo de compreender.



Isso também fica evidente quando uma negociação envolve números. Existe um fenômeno conhecido como efeito de ancoragem, pelo qual um valor apresentado pode se tornar uma referência capaz de influenciar as avaliações e as propostas seguintes. Diante de uma oferta muito alta ou muito baixa, reagir imediatamente pode manter a conversa concentrada naquele número. O silêncio permite avaliar a proposta com mais distanciamento e sinalizar que ela está fora dos limites considerados aceitáveis, sem necessariamente transformar a resposta em um confronto.



No fim, talvez negociar melhor não seja apenas aprender o que dizer, mas também reconhecer o momento em que nenhuma nova frase acrescenta valor à conversa. O silêncio não substitui preparo, argumento ou técnica, mas pode criar o espaço necessário para ouvir com atenção, rever uma percepção e tomar decisões menos impulsivas. Em uma negociação, saber falar continua sendo importante. Mas reconhecer o momento de parar, ouvir e pensar pode ser tão importante quanto saber o que dizer.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e do comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

A importância do silêncio nas negociações

Sei que parece um pouco cedo para dar o pontapé inicial nas reflexões de fim de ano. Afinal, ainda estamos chegando na metade do mês de outubro e acabamos de sair de um feriado prolongado.Mas, como o tempo está passando na velocidade da luz e, num estalar de dedos, já estaremos nos despedindo de 2026, creio que seja válido acionar o gatilho para esses pensamentos, ainda mais quando se trata da nossa carreira profissional.Quantas pessoas desejam ter uma carreira de sucesso, serem felizes com ela e como bônus também terem a felicidade no ambiente de trabalho?Já passamos da época dos nossos pais e avós que passavam décadas em uma mesma empresa. Essa estrada linear chegou ao fim. Hoje estamos na era da “transição de carreira”, “recalcular a rota”.&nbsp;Isso significa que os caminhos que a nossa trajetória profissional vai seguir dependem apenas de nós. Os profissionais são os protagonistas dessa jornada de desenvolvimento.Falando dessa forma, parece muito fácil. Mas sabemos que não é. Muitos profissionais se sentem estagnados, travados e não sabem o que fazer para mudar esse cenário.&nbsp;Na maioria das vezes, concedem a condução da carreira para a empresa em que estão, confiando que ela vai decidir o que é melhor para o seu desenvolvimento. O erro está aí. A empresa não vai fazer o que é melhor para você e sim o que é melhor para ela.É com essas reflexões que os mentores Paula Boarin &nbsp;e Luciano Santos &nbsp;nos provocam e tentam nos tirar da famigerada zona de conforto.No seu “O Livro Secreto da Carreira”, Paula Boarin traz a sua experiência como mentora de carreiras, fazendo com que o leitor crie uma nova possibilidade profissional. Paula ensina como lidar com situações cotidianas no ambiente de trabalho de uma forma racional, mas leve, com menos sofrimento e sem nos fazer roer as unhas com medo do que os outros podem achar.Já Luciano Santos, em seu “Seja Egoísta Com Sua Carreira”, faz o leitor querer trocar a infelicidade com relação aos rumos que a nossa carreira tomou pela coragem de assumirmos o protagonismo da nossa vida profissional. Em resumo: temos que nos colocar sempre em primeiro lugar, sermos egoístas no sentido mais literal da palavra.“O Livro Secreto da Carreira” e “Seja Egoísta Com Sua Carreira” são duas leituras leves, de linguagem totalmente acessível que servem como uma bússola para o profissional, trazendo informações valiosas e que nos instigam a termos ações certeiras para que possamos crescer em nossas carreiras de forma ética e responsável.&nbsp;

Seja o CEO da sua carreira: livros que ajudam  a assumir o controle e o protagonismo da sua vida profissional

Sim. O etarismo existe e está mais presente do que parece. Às vezes de forma clara, mas na maioria das vezes de forma velada.Fico pensando: vou completar 50 anos daqui um mês, no auge da minha energia produtiva, saudável, criativa. Se eu fosse para o mercado hoje, já seria considerada velha.É um contraponto cruel. Muitos querem a experiência, mas não querem a idade. Muitos querem a estabilidade, mas, se passou dos 40, já não serve. Ninguém escreve isso na descrição da vaga. Mas está lá, nas entrelinhas, no “perfil mais dinâmico”, na “cultura jovem”, no currículo que nunca recebe resposta.E o etarismo é muito sério, porque o Brasil está envelhecendo e o mercado de trabalho não está acompanhando.Recentemente participei de uma reunião de alinhamento sobre uma vaga. A pergunta ao gestor era simples: qual a faixa etária esperada para o perfil?A resposta veio com o discurso bonito: “Aqui na empresa todas as faixas etárias são bem-vindas.”Na prática, a história foi outra. Na hora de apresentar o candidato, apareceu um profissional excelente, com todas as qualificações que a vaga pedia. Só tinha um defeito: era 50+.“Ah, aqui a faixa é de até 40 anos.”Primeiro o discurso, depois a regra de verdade. Sem olhar currículo, sem conversar com a pessoa, sem chance.E é isso que mais me incomoda. Ninguém ali se considerava preconceituoso. Ninguém achava que estava fazendo algo errado. O etarismo não precisa de vilões. Basta uma planilha, um “perfil que já temos em mente” e a certeza de que o problema está sempre no currículo do outro.Se a vaga pedia qualificação e o candidato tinha, o que sobrou como critério? A data de nascimento.&nbsp;Essa empresa ainda foi honesta em dizer que o problema era a idade; A maioria se esconde no “não tem perfil para a vaga”.Em um país em que 26% da população tem mais de 50 anos, as oportunidades de emprego para essa faixa etária ainda são restritas. Um quarto do país está nessa faixa, e o mercado age como se ela fosse uma exceção.Uma pesquisa da consultoria IDados mostra que em dez anos o Brasil ganhou mais de 2,2 milhões de desempregados só nas duas pontas do mercado: os jovens e os profissionais acima de 50 anos. O número de desempregados com mais de 50 anos, que era de cerca de 509 mil em 2012, cresceu bastante desde então. E há um detalhe importante: a taxa de desemprego desse grupo é menor que a média nacional, mas os números escondem uma situação complicada.Escondem como? Quem é demitido depois dos 50 muitas vezes não volta ao emprego formal. Vira consultor sem contrato, autônomo por necessidade, ou simplesmente desiste de procurar. E quem desiste de procurar não entra na estatística do desemprego.A pesquisa “Etarismo”, feita pela Vagas.com, pela Colettivo e pela Talento Sênior com 252 profissionais de RH, revelou que 24% dos trabalhadores perderam o emprego por serem considerados mais velhos. Um em cada quatro. E esses são os que admitiram, ou os que perceberam.A Catho ouviu profissionais e encontrou um retrato parecido: 70% acreditam ter perdido oportunidades por causa da idade, 55% disseram que suas habilidades já foram subestimadas e 36% afirmaram ter sofrido discriminação no ambiente de trabalho.E aqui vem a parte que mais me incomoda. A pesquisa da EY com a plataforma Maturi perguntou às empresas diretamente, e 63% disseram nunca ter presenciado casos de etarismo. Já entre os profissionais desempregados, 66% apontam o preconceito etário como o principal obstáculo para voltar ao mercado.Repare no abismo. Quem contrata não vê o problema. Quem é contratado, ou deixa de ser, vê todos os dias. Será que o etarismo não existe, ou será que ele só é invisível para quem o pratica?Segundo os recrutadores ouvidos pela Catho, profissionais 50+ representam, em média, apenas 3% a 5% dos quadros das empresas. A pesquisa da EY e da Maturi, com quase 200 empresas, encontrou que a maioria tem entre 6% e 10% de pessoas com mais de 50 anos. Os números variam conforme a amostra, mas contam a mesma história: um quarto da população, uma fatia minúscula das vagas.E tem mais: 10% das empresas nem sabem qual é o percentual de profissionais 50+ na sua força de trabalho. Se você não mede, você não gerencia. E se não gerencia, provavelmente nem considera um problema.Há ainda uma camada que raramente entra na conversa. Em muitos processos seletivos, a mulher sente o peso da idade antes do homem. O “perfil mais jovem”, a “aparência”, a “energia” aparecem como critérios implícitos, e raramente alguém os assume em voz alta. Quando idade e gênero se somam, o filtro invisível fica ainda mais estreito. É um tema que merece mais pesquisa e mais coragem para ser discutido dentro das empresas.Deixo algumas para você levar para a reunião de segunda-feira, ou para o espelho:- Se a experiência é tão valorizada, por que ela deixa de importar depois de certa idade?- Quem decide qual é o limite? Com que dados?- Quando a empresa diz que "todas as idades são bem-vindas" mas a faixa é até 40 anos, qual das duas frases é a mentira?- Uma empresa que não sabe quantos profissionais 50+ tem está sendo neutra ou está sendo conveniente?- Em um país que envelhece, quem vai trabalhar até a aposentadoria se ninguém contrata quem tem mais de 50 anos?- E a mais incômoda de todas: quando você chegar à minha idade, vai querer ser julgado pela data de nascimento ou pelo que sabe fazer?Porque essa é a verdade que ninguém gosta de ouvir: o etarismo não é problema dos outros. É o único preconceito que, se tivermos sorte, vai chegar para todos nós.Fontes: IDados (via Contábeis); pesquisa Etarismo da Vagas.com, Colettivo e Talento Sênior; EY Brasil e Maturi; Catho; Istoé Dinheiro.&nbsp;Sobre a autora: Roberta da Trindade é empreendedora e ensaísta de tendências. Ela observa e fala sobre fenômenos que as pessoas ainda não conseguem nominar.&nbsp;

Você tem 50 anos. Parabéns, você é velho demais para trabalhar

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

O Motor da Inovação: como a escuta ativa e o monitoramento contínuo transformam a educação corporativa

Como tecnologia, privacidade, dispositivos pessoais e trabalho remoto transformaram a busca por evidências corporativas.&nbsp;&nbsp;Por: Carlos Alberto Azarias - @mentoraza&nbsp;&nbsp;HÁ 20 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 10 PEÇAS&nbsp;No início da minha trajetória em investigações internas, encontrar provas era uma tarefa quase trivial. As evidências digitais estavam sempre nos computadores corporativos, facilmente acessíveis e desprotegidas. Era como montar um quebra-cabeça simples, com apenas 100 peças de cores bem definidas.&nbsp;Naquela época, o cenário corporativo era muito diferente:&nbsp;Compliance não existia formalmente, e treinamentos de boas práticas eram raros.&nbsp;Colaboradores usavam os recursos da empresa como bem entendiam. E-mails, por exemplo, eram o principal meio de comunicação, inclusive para atividades impróprias, como envio de pornografia — uma prática que, em alguns casos, resultava em demissões por justa causa.&nbsp;Dificuldade de acesso à tecnologia e internet barata naquela época, fazia com que os colaboradores aproveitassem tão somente dos recursos disponíveis nas empresas.&nbsp;Não havia leis de privacidade de dados nem tantas barreiras tecnológicas, como firewalls ou sistemas avançados de segurança. Arquivos eram gravados livremente em discos rígidos e pen drives.&nbsp;Ligações telefônicas de negócios eram exclusivamente efetuadas na rede interna, o que possibilitava a análise de relatório na busca de conexões de pessoas implicadas.&nbsp;Tudo era mais simples, direto e, consequentemente, rápido de investigar.&nbsp;&nbsp;HÁ 10 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 1.000 PEÇAS&nbsp;Com o passar do tempo, montar o quebra-cabeça se tornou mais desafiador. Há cerca de 10 anos, a popularização do WhatsApp e de outras redes sociais mudou o fluxo de comunicação. O uso massivo de celulares reduziu a dependência dos recursos corporativos para atividades pessoais, dificultando a identificação de desvios de conduta.&nbsp;Paralelamente, o surgimento e fortalecimento das áreas de Compliance nas empresas trouxe mais conscientização sobre boas práticas e governança. Treinamentos e políticas começaram a educar os colaboradores, reduzindo as chances de comportamentos impróprios ou, até mesmo, alertando malfeitores.&nbsp;Apesar disso, ainda era possível encontrar evidências, muito embora o processo de validação de denúncias tenha se tornado mais complexo e, muitas vezes, inconclusivo. As certezas deram lugar a suposições – a provas circunstanciais na maioria das vezes.&nbsp;ATUALMENTE: QUEBRA-CABEÇA DE 3.000 PEÇAS&nbsp;Hoje, enfrentamos um cenário investigativo ainda mais complexo — um quebra-cabeça de 3.000 peças, repleto de cores, tamanhos e formatos variados.&nbsp;A realidade atual apresenta desafios significativos:&nbsp;O home office e a proteção de dados pessoais dificultam o acesso a informações corporativas.&nbsp;Colaboradores utilizam, quase exclusivamente, seus celulares pessoais para perpetuar comportamentos irregulares, afastando estas atividades dos meios digitais da empresa.&nbsp;Relatórios telefônicos, antes úteis para rastrear padrões suspeitos, tornaram-se obsoletos por conta da utilização barata de outros meios de comunicação.&nbsp;A pandemia e o trabalho remoto reduziram as denúncias de condutas questionáveis, com exceção de casos de assédio moral e sexual. A distância física impede que colegas percebam comportamentos suspeitos, como saídas frequentes para ligações pessoais, por exemplo.&nbsp;Além disso, o ambiente domiciliar proporciona maior privacidade à prática de desvio de conduta, dificultando a observação direta.&nbsp;&nbsp;O RETORNO ÀS ORIGENS&nbsp;Diante desse cenário, voltamos a depender de métodos investigativos tradicionais, como entrevistas com testemunhas e envolvidos. A capacidade de conduzir entrevistas eficazes, persuadir e influenciar pessoas torna-se mais crucial do que nunca.&nbsp;Portanto, colegas da área de investigações internas, invistam em:&nbsp;Aprimoramento de técnicas de entrevistas e persuasão;&nbsp;Desenvolvimento de habilidades interpessoais para obter confissões e relatos mais precisos; e&nbsp;Ferramentas de inteligência artificial para detecção antecipada de irregularidadesMuito embora os meios digitais estejam mais protegidos e menos acessíveis, as boas práticas investigativas continuam sendo a chave para solucionar os complexos quebra-cabeças dos dias atuais.&nbsp;&nbsp;Carlos Alberto Azarias&nbsp;é especialista em investigações internas e técnicas de entrevistas. Atua há mais de 25 anos em departamentos de Auditoria Interna de grandes organizações com foco em investigações internas. É mentor de desenvolvimento, analista de comportamento humano, e entusiasta de tecnologias e inteligência artificial aplicadas à detecção antecipada de irregularidades corporativas.

O paradoxo das investigações na era digital. O quebra-cabeça de 100 a 3.000 peças

Outro dia vi uma cena que me fez parar.Um analista jovem, desses bem preparados, abriu uma planilha que não fechava. Colou os dados numa ferramenta de IA, fez duas perguntas e, em menos de um minuto, tinha o erro identificado, a fórmula corrigida e um email pronto explicando tudo ao gestor.Ele sorriu. Eu também.Mas fiquei pensando naquilo o resto do dia.Porque houve um tempo, e não faz tanto tempo assim, em que resolver aquela planilha era uma espécie de rito. Você ficava até mais tarde, conferia linha por linha, xingava baixinho, encontrava o lançamento duplicado. No dia seguinte, entregava os números certos. E alguém, em algum lugar, registrava: esse aí resolve.Era assim que muita gente construía reputação.Pois é. Esse jeito de construir reputação está ficando mais barato a cada semana.Relatório, apresentação, projeção, análise de concorrente. Tudo aquilo que levava uma tarde agora leva minutos. E, quando algo deixa de ser escasso, deixa também de ser diferencial. Não é crueldade do mercado. É só aritmética.A pergunta que fica é desconfortável, e eu acho que precisa mesmo ser:Se executar deixou de diferenciar, o que passa a diferenciar?A resposta rápida é "aprender a usar IA". Concordo. Só que isso vai virar o novo Excel. Ninguém nunca foi promovido por saber abrir uma planilha.Então deve haver outra coisa.E aqui vai uma suspeita minha: talvez a IA não esteja ameaçando a Administração. Talvez esteja ameaçando um jeito de administrar que se apoiava demais em fazer, e de menos em pensar.Lembra do relatório que voltava cheio de comentários? Quase nunca o problema era a fonte ou a cor do gráfico. O comentário que doía era outro: “Tá, mas e daí? O que você recomenda?”O valor nunca esteve no relatório. Estava no "e daí".E o "e daí" tem um detalhe que nenhuma ferramenta resolve: ele precisa ser defendido. Na frente de alguém. Olhando no olho. Às vezes, tratando de uma decisão que muda a vida de pessoas que você conhece pelo nome.A IA pode sugerir. Mas quem assina é você.Agora, um ponto que me preocupa de verdade.Muita gente da minha geração aprendeu exatamente fazendo o trabalho chato. Refazendo a apresentação pela terceira vez. Errando a conta e descobrindo por quê. Aquilo era trabalho e escola ao mesmo tempo.Se a máquina faz essa parte, por onde o jovem vai aprender?Tenho visto dois tipos de resposta na prática. Tem quem usa a IA para chegar mais rápido ao fim. E tem quem usa para chegar mais fundo. Pede três versões, compara, pergunta por que uma é melhor. Esse segundo grupo está aprendendo numa velocidade que eu nunca tive.A ferramenta é a mesma. O que muda é a postura.Por isso, uma pergunta que comecei a fazer para mim mesmo:Depois de usar a IA, eu terminei sabendo mais, ou só terminei mais rápido?Nem sempre gosto da resposta.E tem uma ironia nisso tudo.A gente imagina que, com mais IA, vai precisar de menos gestão. Eu acho que é o contrário. Mais dados geram mais painéis que se contradizem. Mais previsões exigem alguém que escolha em qual confiar. Mais automação pode simplesmente acelerar um processo que nunca deveria ter existido.Ter mais inteligência disponível não é o mesmo que ter mais inteligência na gestão.Alguém precisa formular a pergunta certa. Ler o contexto. Convencer as pessoas. Negociar. Liderar. Decidir sabendo que não existe opção perfeita.Nada disso é novo, aliás. Novo é que agora não dá mais para se esconder atrás da execução.Talvez seja isso que mais incomoda.Durante muito tempo, estar ocupado parecia prova de valor. A agenda cheia, a planilha aberta, o relatório saindo às onze da noite. A IA está tirando esse esconderijo. E, quando ele some, sobra o que realmente importa no trabalho. Ou a falta disso.Então eu deixo aqui a pergunta que aquela cena da planilha me deixou:Se aquilo que você sabe fazer deixar de ser raro, qual será a sua vantagem competitiva?&nbsp;&nbsp;

Como a IA está redefinindo o valor do profissional de Administração

Quando tudo sai do roteiro, conhecimento técnico deixa de ser suficiente. É na pressão que aparecem repertório, equilíbrio, capacidade de decisão e, principalmente, a forma como cada profissional escolhe agir.



“O competente não aparece na calmaria, mas sim no caos.”



A frase parece simples, mas diz muito sobre carreira, liderança e sobre a maneira como somos percebidos profissionalmente. Porque, enquanto tudo funciona, quase todo mundo consegue parecer competente. Os processos estão organizados, os prazos são conhecidos, a equipe está alinhada e as decisões seguem o planejamento. O problema começa quando alguma coisa foge do roteiro.



Um cliente muda de ideia. Um projeto atrasa. Uma crise aparece. Uma pessoa-chave deixa a equipe. Uma decisão precisa ser tomada com pouca informação. O resultado não vem como esperado. É nesse momento que o conhecimento técnico encontra a vida real e a competência deixa de ser discurso para virar comportamento.



É fácil liderar quando todos concordam. É fácil decidir quando temos tempo, dados e segurança. Difícil é manter a clareza quando existe pressão. E talvez seja justamente aí que esteja a diferença entre quem acumulou conhecimento e quem realmente desenvolveu competência.



Competência não é saber tudo. É saber o que fazer quando não se sabe tudo.



Profissionais competentes não são necessariamente aqueles que têm resposta para todas as perguntas. Muitas vezes, são os que conseguem fazer as perguntas certas, organizar prioridades, ouvir pessoas, reconhecer um erro e tomar uma decisão possível diante de um cenário imperfeito.



O caos também revela algo que o currículo não mostra: repertório.



Experiência não serve apenas para contar quantos anos alguém passou em determinado cargo. Ela serve para reconhecer padrões, antecipar consequências e não transformar cada problema em uma catástrofe. Quem já atravessou situações difíceis tende a compreender que nem toda urgência exige desespero e que nem toda crise precisa ser respondida no impulso.



Isso vale especialmente para a liderança.



Um líder pode ter excelente formação, dominar indicadores, conhecer processos e apresentar resultados. Mas é quando a pressão aumenta que a equipe descobre quem ele realmente é. É nesse momento que aparecem a capacidade de ouvir ou de atropelar, de delegar ou centralizar, de construir confiança ou espalhar insegurança.



A liderança emocional, afinal, não se prova quando está tudo bem. Ela se manifesta quando as emoções estão à flor da pele e, ainda assim, é preciso conduzir pessoas.



O mesmo acontece com a comunicação.



Em momentos tranquilos, qualquer mensagem pode parecer adequada. Em uma situação de tensão, uma palavra mal colocada pode ampliar um problema que já era grande. Por isso, maturidade profissional também passa pela capacidade de escolher como falar, quando falar e, algumas vezes, saber que é melhor ouvir antes de responder. A Comunicação Não Violenta parte justamente dessa preocupação com a forma como nossas palavras afetam as relações.



Existe ainda uma armadilha comum: confundir competência com controle.



Quando o cenário fica imprevisível, alguns líderes tentam controlar cada detalhe. Querem acompanhar tudo, revisar tudo, decidir tudo. Só que o excesso de controle pode produzir justamente o contrário do que se deseja: uma equipe dependente, insegura e menos preparada para resolver problemas.



Delegar em tempos tranquilos é relativamente fácil. Delegar quando existe risco exige confiança.



E confiança também é uma forma de competência.



Talvez por isso algumas pessoas surpreendam positivamente justamente nas situações mais difíceis. Não porque gostem do caos, mas porque desenvolveram a capacidade de permanecer presentes diante dele. Não precisam fingir que têm todas as respostas. Conseguem respirar, entender o problema, separar o urgente do importante e agir.



Isso não significa romantizar ambientes caóticos. Uma empresa permanentemente desorganizada não é um campo de treinamento para grandes profissionais. Caos recorrente também pode ser consequência de processos ruins, falta de planejamento ou liderança inadequada.



A questão é outra: imprevistos fazem parte de qualquer trajetória.



E quando eles chegam, revelam o que estava por trás da aparência de competência.



É por isso que carreira não deveria ser construída apenas para os dias bons. Cursos, certificações, especializações e experiências são importantes, mas existe um desenvolvimento menos visível e talvez ainda mais decisivo: aprender a lidar com pressão, frustração, mudanças, conflitos e incertezas.



O mercado não precisa apenas de pessoas que saibam executar quando as condições são ideais. Precisa de profissionais capazes de pensar quando as condições deixam de ser ideais. Porque a calmaria mostra preparação. O caos mostra quem você se tornou.



É bem provável que a melhor estratégia de carreira seja justamente essa: não esperar a crise chegar para descobrir do que somos capazes.

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