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Sim e não. Mas antes de entendermos melhor essa questão, vamos analisar uma breve descrição do que é liderar.
O conceito sobre o que é um líder tem sofrido mudanças nos últimos tempos. Grande parte dessas mudanças se deve, em especial, a rapidez da troca de informações neste mundo globalizado, onde conceitos e visões mudam aceleradamente para satisfazer as exigências do mercado. Em um ambiente caracterizado por fortes turbulências, as organizações estão cada vez mais buscando soluções para aumentar sua eficácia, para garantir sua sobrevivência em um mercado globalizado e competitivo, e os líderes devem acompanhar de perto essas mutações e inovarem para garantirem sua posição.
Por conta dessas mudanças, os especialistas não chegam a um consenso sobre o conceito de liderança. Para Maxwell e Dornan (2011) liderar é influenciar. Eles afirmam que sem influência não há sucesso, acreditam que, não importa quais são os objetivos na vida, só se pode chagar lá mais rápido e ser mais eficiente se a pessoa aprender a ter influência. Por outro lado, Nye Jr. (2011) descreve o líder como a pessoa que guia ou está no comando de outras, ter seguidores, pois o líder deve mobilizar pessoas em torno de um objetivo. Ainda para ele, o líder não deve ficar no topo da hierarquia, mas sim no centro de um círculo, compartilhando um novo conceito de “liderança partilhada” e “distribuída”.
Partindo desse conceito, liderar pessoas não é agir sozinho, nem tomar a frente de tudo e assumir os riscos. Liderar envolve um elo que serve para orientar e impulsionar seguidores, ajudar equipes a alcançar os objetivos, mantê-las unidas, em ordem, e organizá-las para o trabalho coletivo. O papel que o líder desempenha dentro de qualquer organização é muito importante, pois liderar abrange muito mais do que apenas uma posição, envolve mais o que ele faz do que o que ele é. Para Posner e Kouzes (2013), as ações do líder, e não a sua autoridade, vão conduzir as pessoas e organizações a superar desafios, fazendo coisas que nunca antes foram feitas, ultrapassando as expectativas, indo mais além, se superando.
Dentro desse contexto, Nye Jr. (2011) afirma que existem dois tipos de poder: brando e duro. O poder brando tem como características atrair e agregar pessoas, tendo a comunicação como principal recurso para atingir esse objetivo, além do carisma, forte persuasão e exemplo. No caso do poder duro, seu comportamento é marcado pela ameaça e indução, tendo como recurso a intimidação ou imposição. Existem momentos em que o líder deve usar de modo equilibrado esse dois poderes, devendo ter como o mais predominante, o brando. Através deste o líder obterá melhores resultados. Visto que, através do carisma, exemplo e capacidade de influenciar, o líder poderá motivar as pessoas para que estas o sigam, e juntos possam alcançar objetivos em comum, que beneficiem a todos, tanto as equipes quanto as organizações.

Ser líder é mandar?

A visão do que é um líder dentro de uma organização tem passado por muitas transformações. Que papel ele desempenha e como agir diante da equipe? Ele deve atrair pessoas com sua influência ou impor sua vontade?

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Atualmente, as organizações são alvo de intensas transformações, que as impulsionam a reestruturarem seus processos e realizarem uma reavaliação cuidadosa dos tradicionais modelos de gestão, e isto exige adaptações rápidas e eficazes dos seus líderes. Pode-se dizer que o clássico modelo de liderança não mais se adequa eficientemente ao ambiente competitivo existentes nas atuais organizações. É preciso quebrar o antigo paradigma de poder e controle. As transformações pelas quais as organizações passam, impulsionam a quebra de paradigmas, que causam rupturas e mudanças nas filosofias gerenciais, e, em meio a todo esse processo, a liderança é um componente de vital importância para se alcançar o êxito. Nesse cenário, a liderança desempenha um papel cada vez mais crucial, na medida em que representa o principal condutor para muitas dessas mudanças. E é exatamente nesse campo que os líderes atuam ativamente, nas mudanças, para assegurar que estas ocorram da melhor forma possível. Usando sua influência e persuasão, criam o ambiente necessário e inspiram as pessoas a acompanharem essas variações. Pensando nisso, as organizações estão em busca de líderes inovadores, sempre dispostos a adaptar-se às mudanças, que sejam flexíveis, além de assumirem uma nova posição hierárquica. Em vez de ele ficar no topo da hierarquia, deve ficar no centro de um círculo, compartilhando um novo conceito de “liderança partilhada” e “distribuída”. Aceitar esse novo papel é essencial, pois quem o assume deve estar sempre um passo à frente, aceitando responsabilidades, contribuindo para que organizações e pessoas superem os desafios advindos desse mercado tão exigente. Devem atuar como identificadores e comunicadores de valores coletivos, fazendo com que as equipes sigam os objetivos estabelecidos. Sendo assim, as organizações e líderes que não acompanharem estas mudanças estarão destinados ao fracasso.

Inovação - característica marcante do novo líder

Vivemos num ecossistema no qual os recursos são limitados, mas cujo crescimento é ilimitado e os recursos existentes são fortemente inter-relacionados. Uma postura consumista e descartável poderá levar a comprometer a qualidade de vida. As descobertas dos inúmeros danos ambientais resultantes das práticas inadequadas das disposições dos resíduos têm aumentado o conhecimento e a preocupação da população do planeta sobre esta questão. E com isso, a sociedade tem adotado uma consciência comprometida e voltada a garantir a manutenção da qualidade de vida das futuras gerações.
A população mundial está cada vez mais conscientizada sobre aspectos ambientais e suas responsabilidades, tornando a proteção ambiental um aspecto essencial para a preservação da vida, forçando e exigindo das empresas que demonstrem responsabilidade ambiental.
Por conta disso, as empresas e organizações também estão adotando essa postura, e criando políticas de gestão ambiental que permitem controlar permanentemente os efeitos ambientais de todo o seu processo de produção, desde a escolha da matéria-prima até o destino final do produto e dos resíduos líquidos, sólidos e gasosos, levando-a a operar da forma mais sustentável possível. O objetivo é reduzir os impactos ambientais, assim como, melhorar a eficiência operacional, identificando oportunidades de redução de custos e de riscos ambientais, além de compatibilizar as condições ambientais com os anseios do desenvolvimento.
Uma empresa voltada para a gestão ambiental preocupa-se não apenas quanto à destinação e os tratamentos adequados, preocupa-se também em produzir cada vez menos resíduos e reaproveitá-los cada vez mais, reduzindo o alto índice de desperdício, contribuindo, assim, para uma sociedade mais equilibrada e responsável. A maior penalidade que a humanidade poderá receber pela inconsequente má utilização dos recursos naturais e do tratamento inadequado dos resíduos gerados por suas atividades será indubitavelmente a herança deixada às gerações futuras.

As organizações e o meio ambiente: a busca pela gestão ambiental

Você pode achar que não, mas existe uma habilidade que todo líder deve ter, sendo ainda mais importante que o talento, discernimento ou carisma: a habilidade de ouvir. Essa característica abrange a capacidade de evitar em fazer pressupostos do que será dito, disposição de parar, limpar a mente e deixa-la aberta para novos pensamentos e ideias, ouvir com atenção. Para os que assumem uma posição de liderança, saber ouvir é um desafio. Isto porque os líderes focam em resultados, e geralmente são impacientes, não muito dispostos a ouvir. Mas para os que contemplam essa característica podem obter alguns benefícios.
Primeiro, saber ouvir gera relacionamentos. É uma necessidade das pessoas que outros as escutem, e se o líder for um bom ouvinte, ele gera um relacionamento significativo e de confiança, permitindo que as pessoas sempre o procurem, possibilitando que as influenciem. Como diz Carnegie, “você pode fazer mais amigos em duas semanas tornando-se um bom ouvinte do que em dois anos tentando fazer com que os outros se interessem por você”.
 Segundo, ouvir é a melhor forma de aumentar o conhecimento. Alguns líderes acreditam que, por estarem numa posição elevada, sabem de tudo e que não precisam ouvir nada e nem ninguém. É verdade que quanto mais se sobe menos se exige que escute os outros, mas sua necessidade de ouvir aumenta. Por estar distante da linha de frente, o líder depende dos outros para conseguir as informações de que necessita, e só vai conseguir isso se for um bom ouvinte.
Terceiro, os problemas podem aumentar se não souber ouvir. Segundo Maxwell (2011), um líder eficaz deixa que os outros falem o que ele precisa ouvir, e não apenas o que gostaria de ouvir. Deixar a vaidade e o orgulho de lado possibilita que o líder fique atento ao que lhe é dito, permitindo que os seus olhos se abram para problemas que antes não os via. Para isso é necessário estabelecer uma comunicação honesta com as pessoas e não agir na defensiva.
Por fim, ouvir atentamente é o melhor para o bem comum. Isso envolve deixar a mente aberta para novas ideias e conceitos, ceder a estes para o bem comum da equipe, mesmo que estejam indo de encontro com seus próprios conceitos. Para Posner (2013) o líder que age dessa forma tem uma percepção das necessidades e desejos das pessoas, o que elas valorizam e com que sonham. Ouvir desse jeito melhora o clima organizacional, cria um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

Saber ouvir: Uma habilidade indispensável num líder

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

Por que estamos no mundo da Obesidade Operacional?

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

Ser líder é mandar?

Alessandro Libertador

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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Sobre o autor

Alessandro Libertador

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