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Sempre houve &#8220;valentões&#8221; entre nós, e vale a pena parar um momento e notar como a nossa cultura tem construído um papel para eles, que, convenientemente, é o de heróis úteis e necessários. Ensinados ou não, os valentões continuam aparecendo.
Frequentemente os vemos como poderosos, corajosos ou importantes, pelo menos enquanto forem os nossos valentões. Richie Incognito, Chris Christie, Rob Ford, cada um deles tem uma lista longa de seguidores, pessoas que têm defendido certos valentões como homens apaixonados pelo povo, que estão fazendo seu trabalho, que são viscerais, antielite, e estão ganhando uma batalha na qual vale a pena lutar.
Em algum nível, faz sentido ter alguém que faz bullying ao nosso lado. Se você está indo para a guerra, o pensamento é: &#8220;Quem é melhor pra me representar do que alguém que intenciona menosprezar e diminuir o outro lado&#8221;? Se formos nós contra eles, o &#8220;valentão&#8221; que nos representa é o nosso herói.
Dados os milênios em que os primatas e outras espécies têm prosperado e usufruído da noção do bullying, qual o problema? Contanto que nosso bully (a pessoa que pratica o bullying) seja mais forte do que o deles, parece que estamos preparados…
Mas o que acontece quando a economia muda (e a cultura juntamente com ela)? O jogo da dominação mundial, em que só se ganha o quanto é perdido por outro, parece recompensar justamente o egoísmo e a postura bélica que o valentão abraça e adota. Mas, na economia da conexão, o mundo do nosso futuro, fica claro que não estamos em um jogo em que a vitória de uma parte é proporcional à derrota da outra, e que um comportamento que visa &#8220;ganhar a qualquer custo&#8221;, como é típico de quem pratica bullying é, na verdade, um alto custo e não uma vantagem.
Rob Ford, o prefeito atrapalhado de Toronto, tem feito um show para o seu eleitorado, expondo pessoas de forma controversa e, ao longo do caminho, perdeu personalidades com quem precisava trabalhar. Ao invés de tramar um futuro baseado na produtividade e inovação, ele criou um entusiasmo momentâneo e que deverá ser seguido por muitas desvantagens conforme sua cidade trabalha para recuperar seu ímpeto em avançar.
A gerência do Miami Dolphins, time de futebol americano, inicialmente encorajou Richie Icgonito, treinador da equipe, a &#8220;endurecer&#8221; um de seus jogadores, como se o bullying pudesse servir a um propósito produtivo dentro de uma organização. Como eles terminaram aprendendo, este método é ineficiente e até contraprodutivo.
O praticante do bullying pode ser capaz de levantar e animar uma multidão com seu comportamento hormonal, mas essa emoção passa tão rápido quanto veio. A vítima do bullying, por sua vez, pode nunca mais contribuir tanto quanto era capaz de fazê-lo, depois de passar por essa experiência negativa.
Na sua empresa, há, sem dúvida, valentões que conseguem ganhar discussões, aumentar seu poder e derrotar inimigos. Mas será que eles estão criando valor real para a organização como um todo? Numa economia baseada na confiança e nas conexões, como o inevitável desgaste causado pelo bullying pode levar a resultados positivos, em longo prazo?
Eu não acho que nós podemos fazer o impulso para a prática bullying desaparecer. Mas fica claro que podemos criar organizações e empreendimentos que não tolerem tal prática, criando um ambiente onde o valentão jamais é o herói. Provavelmente, devemos ao menos tentar.

Sua empresa não precisa de um valentão

Podemos criar organizações e empreendimentos que não tolerem esse tipo de postura

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Pergunte a uma centena de estudantes da Harvard Busines School se eles esperam um bom emprego quando terminarem a graduação e todos responderão “sim”. Pergunte a uma radiante garota de 10 anos se ela espera uma chance numa carreira de matemática, e provavelmente ela já estará pronta para dizer “não”. Expectativas não são garantias, mas podem nos dar uma chance de agir tal como esperamos, trocar o agora pelo depois, investir em trabalho duro e sonho produtivo como maneira de provocar impacto. Expectativas funcionam por dois motivos. Primeiro, elas dão entusiasmo e confiança para trabalhar duro. Segundo, como um placebo, elas subitamente mudam nossa atitude, e nos fornece a resiliência necessária para continuar apesar das dificuldades. “Eventualmente” nos dá energia para persistir. Quando nossa cultura diz: “pessoas como você não deveriam esperar ter uma vida daquela”, ela está roubando. Roubando de pessoas capazes de conquistar mais, bem como roubando da nossa comunidade. Como pode uma sociedade (que somos nós) dizer: “nós não esperamos que você se forme, nós não esperamos que você lidere, nós não esperamos que você faça a diferença”? Quando as pessoas são levadas a trocar suas paixões e seus esforços pelo falso consolo de desistir e reduzir suas expectativas, todos nós perdemos. E (quase tão ruim) quando elas substituem a realidade das expectativas pela aventura quixotesca do impossivelmente maior, sonhos irrealistas, nós também perdemos. Sonhos “disneyescos” são uma maneira de se esconder, porque o Príncipe Encantado não vai chegar tão cedo. Expectativas não são garantias. Pensamento positivo não garante resultados, tudo o que pode fazer é algo melhor do que pensamentos negativos. Expectativas que não correspondem ao que é possível são meramente falsos sonhos. E expectativas pequenas demais são um desperdício. Precisamos de professores e líderes e colegas que nos ajudem a ir além e descobrir o que é possível, para que possamos fazer algo semelhante. Expectativas não são desejos, são parte de uma equação direta: esse trabalho mais aquele esforço mais essas pontes levam à probabilidade daquele resultado. É uma consciência clara do que é possível combinado com uma comunidade que compartilha da sua visão. É fácil manipular a linguagem das expectativas e transformá-la em uma armadilha, um abandono do tipo “você-está-por-sua-conta”. Mas a expectativa é contagiosa. Expectativa vem da nossa cultura. E, acima de tudo, expectativa depende de apoio – persistente e generoso, para que seja criado um lugar onde o salto possa acontecer. Existem limites ao nosso redor, estereótipos, campos desnivelados, desafios sistêmicos onde deveria existir apoio. Um impacto silencioso, mas corrosivo, que essas injustiças criam está nas mentes dos desprivilegiados, em suas percepções do que é possível. O reflexo que mostramos para a pessoa próxima a nós é uma das imagens mais importantes que ela jamais verá novamente. Se podemos ajudar apenas uma pessoa a recusar falsos limites, fazemos uma contribuição. Se podemos dar educação às pessoas, ferramentas e o acesso que elas precisam para atingir seus objetivos, fazemos a diferença. E se ajudamos a apagar falhas sistêmicas, tradições e políticas que levam grupos inteiros de pessoas a insistir no menor, nós mudamos o mundo.

A tragédia das baixas expectativas

Qualquer tecnologia útil que for adotada com sucesso por uma cultura não será abandonada. Nunca. (Exceto por uma mais avançada). A tecnologia pode ser substituída por uma alternativa melhor, mas a sociedade não anda para trás.
Depois que os livros foram aceitos, poucos voltaram para pergaminhos. Depois que o ar condicionado é instalado, nunca é desinstalado. Discos de vinil, navalhas, carros dirigíveis, todos serão percebidos como hobbies, atividades não convencionais.
Este crescimento irreversível está se acelerando e está tendo um efeito profundo em todas as culturas em que fazemos parte. Como Kevin Kelly apontou, a tecnologia cria mais tecnologia, e isso, combinado com o crescimento, tem um efeito transformador.
Como resultado disso, algumas tecnologias, uma vez adotadas, criam seus próprios ciclos de demanda. Um pouco de eletricidade cria uma demanda por mais energia elétrica. Um pouco de banda larga cria uma demanda por mais banda.
E a mídia do 'faça você mesmo' que veio junto com a economia da conexão é um exemplo deste ciclo de demanda. Quando as pessoas percebem que elas podem fazer seus próprios aplicativos, escrever suas próprias palavras, criar seus próprios movimentos, elas não voltam alegremente às fontes controladas e centralizadas de produção.
Os últimos cem anos também têm visto um crescimento irreversível (amplificado, eu diria, pela tecnologia dos meios de comunicação e da economia) em direitos civis. É improvável (com exceção dos decretos despóticos) que as mulheres percam o direito ao voto, que a discriminação por raça volte aos níveis do apartheid, que o casamento volte a ser uma prática de exclusão... uma vez que a justiça social é abraçada por um cultura, raramente é abandonada.
A moda vai e volta, a maré seca e enche, mas algumas mudanças tendem a seguir em apenas uma direção.

O crescimento irreversível da tecnologia

Provavelmente você já conheceu um. Você pode ter um chefe que é assim, ou clientes que agem desta maneira. Não é preciso estar no ensino médio para agir como um adolescente. Espera-se que adolescentes ajam assim, é o trabalho deles. Contudo, quando adultos agem assim, as coisas podem ficar feias.
O adolescente irritado acredita que a raiva é sempre justificada. Ele rejeita a abordagem racional, substituindo-a por discursos acalorados movidos por suas crenças. Fatos têm pouca importância quando eles podem facilmente ser substituídos pela emoção.
O adolescente irritado não quer conversar sobre um problema, ele quer apenas gritar sobre ele. Ele não se importa tanto em resolver um problema, mas prefere se envolver com ele, abraçá-lo e mergulhar em auto-comiseração (fazendo muito barulho).
Mostre a um adolescente irritado o caminho para o crescimento e ele seguirá na direção oposta, amaldiçoando você por ter rejeitado sua raiva. Peça a um adolescente irritado para explicar racionalmente sua proposta de solução e ele o odiará por querer passos práticos. Ria da insensatez de seus pedidos e ele ficará ainda mais irritado, porque ser ridicularizado é seu maior medo.
É realmente fácil encontrar uma multidão enfurecida, realmente fácil abraçar o poder momentâneo que vem quando se alimenta o medo, a desilusão e a angústia dos destituídos. O desafio é que a multidão é impaciente, impraticável e amedrontada. Não é um jeito fácil de lidar com as coisas.
Todos temos que lidar com adolescentes irritados de vez em quando. Não é divertido ou produtivo, mas se você for esperto e paciente, você pode superá-los. Entrar em uma briga não é uma solução prática, é claro, porque eles são melhores em brigar.
Contudo, seja o que for que você faça, não deixe um adolescente irritado no comando.

Quando seu chefe é um "adolescente irritado"

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

Sua empresa não precisa de um valentão

Seth Godin

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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