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RESUMO
&#13;
Gareth Morgan, tinha como objetivo com esse trabalho trazer sua contribuição nova e fundamental ao abrir perspectivas para análise de mudança organizacional a partir da visão crítica que oferece a maior parte das teorias e abordagens, para explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho. Para isso o autor utiliza metáforas para melhor compreensão das organizações de forma sistemática e inédita caracterizando um amplo processo para melhor diagnosticar problemas e situações organizacionais. Propondo rever a história da administração reinterpretando assuntos já conhecidos e que ainda apresentam pontos obscuros que não foi dado atenção por outros teóricos da administração. A abordagem apresentada neste livro deixa claro que as organizações são geralmente complexas, ambíguas e repletas de paradoxos. Como propõe o autor, &#8220;o verdadeiro desafio é aprender a lidar com esta complexidade&#8221;. Para Morgan, lidar com esta complexidade acaba gerando o benefício de se encontrarem novas maneiras não só de organizar, mas também de equacionar e resolver os problemas organizacionais.
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INTRODUÇÃO
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O objetivo desse seminário é buscar e ampliar conhecimentos na área de gestão no que diz respeito, a Teoria Contigencial, abordada nesse semestre como uma nova teoria entre outras já ministradas no curso.
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Neste sentido, o seminário objetiva expor as contribuições de aprendizado nessa disciplina, propondo ao aluno a busca pela pesquisa, onde cada um através de leituras teve seu desenvolvimento enriquecido, procurando entender o que está pesquisando com intuito de adquirir um maior entendimento e transmitir para os demais colegas o conteúdo de forma concisa.
&#13;
O AUTOR
&#13;
Gareth Morgan é escritor, palestrante e consultor em gerenciamento de mudança. Na área acadêmica, é professor de Comportamento Organizacional e Relações Industriais, na York University, em Toronto, Canadá. Já publicou 12 livros e monografias, além de 43 artigos. Escreve artigos para o jornal New Zealand Herald e para a página eletrônica Infometrics. 
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Principais obras:<a href="https://amzn.to/34TlzJJ"> Imagens da Organização</a> (1986; 2 ª edição: 1997) Imaginization: the art of creative management (1993) Riding the Waves of Change (1988) 
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1. Origem da Teoria Contigencial
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A teoria da contingência baseia-se na premissa da inexistência de um modelo que se adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências.
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No inicio da década de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Essa pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgiu então a teoria da contingência, pois não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
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Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica como: hierarquia de autoridade, amplitude de controle, divisão de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações ou na teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações.
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Alguns destaques da Teoria da Contingência: a organização é de natureza sistêmica, isto é, sistema aberto; suas características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente; as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes.
&#13;
O ambiente é um contexto que envolve a organização (sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organização. 
&#13;
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental existe o impacto tecnológico sobre as organizações. As organizações dependem da tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista por 2 ângulos diferentes como: Tecnologia como variável ambiental e Tecnologia como variável Organizacional. 
&#13;
Com essa abordagem, portanto, a ênfase passa a ser dada ao ambiente e às demandas deste que impactam a organização. É no ambiente que estão as causas das características das organizações, assim, não há uma forma única de se organizar. Tudo depende das características ambientais. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial sugere que a organização é um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial verifica as relações dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.
&#13;
2. Ambiente 
&#13;
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização. 
&#13;
Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois segmentos: 
&#13;
1. 1 Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são: 
&#13;
<ul>
<li>condições tecnológicas </li>
<li>condições econômicas </li>
<li>condições políticas</li>
<li>condições legais</li>
<li>condições demográficas </li>
<li>condições ecológicas</li>
<li>condições culturais</li>
</ul>
&#13;
1.2 Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por: 
&#13;
<ul>
<li>fornecedores de entradas </li>
<li>clientes ou usuários </li>
<li>concorrentes </li>
<li>entidades reguladoras </li>
</ul>
&#13;
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizações. 
&#13;
3. Tecnologia 
&#13;
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas &#8211; know-how &#8211; e pelas suas manifestações físicas decorrentes &#8211; máquinas, equipamentos, instalações &#8211; constituindo um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas &#8211; como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores &#8211; sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão &#8211; como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software). 
&#13;
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características. 
&#13;
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizações.
&#13;
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência. 
&#13;
A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas &#8211; cada qual criticando as demais &#8211; no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.
&#13;
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A Estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos á organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em 3 níveis organizacionais como: Nível Institucional ou Estratégico, Nível Intermediário e Nível Operacional. 
&#13;
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações devido à influência da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Saídas ou resultados. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia. 
&#13;
A Teoria da Contingência ajudou na concepção de novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, estrutura em redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial é denominada matriz ou organização em grade. A essência da matriz é combinar duas formas de departamentalização, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes é aquela que torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e competitivo. E a estrutura em redes significa que a organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a constituir o núcleo central. 
&#13;
É enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do homem como um sistema complexo de valores, características pessoais e necessidades, percepções. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente. Também enfatiza as abordagens contigenciais sobre motivação e liderança. 
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4. Pesquisas
&#13;
ALFRED CHANDLER pesquisa sobre mudanças estruturais nas organizações e as suas relações com a estratégia de negócios utilizada.
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Conclusão: a estrutura organizacional (desenho da organização) das grandes empresas americanas foi sendo determinada pela estratégia mercadológica 
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<ul>
<li>dadas as diferentes estratégias e ambientes, diferentes estruturas organizacionais são necessárias</li>
<li>ambientes diferentes ⇨ novas estratégias ⇨ diferentes estruturas organizacionais</li>
</ul>
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JOAN WOODWARD Procurou estabelecer uma relação entre sistemas de produção, tecnologia e gerenciamento.
&#13;
Concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produção.
&#13;
TOM BURNS &#038; G.M.STALKER pesquisa visando conhecer a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias inglesas.
&#13;
Resultado: classificaram as indústrias em dois tipos:
&#13;
<ul>
<li>mecanísticas &#8211; mais apropriadas sob condições ambientais estáveis, com ênfase nos princípios da Teoria Clássica ( características: divisão do trabalho, cargos ocupados por especialistas, muito centralizadas, hierarquia rígida, formais, predomínio da interação vertical com sistemas de controle simples)</li>
<li>orgânicas &#8211; mais apropriadas para condições ambientais de mudança e inovação, com ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas (características: estruturas flexíveis que nem sempre podem ser fragmentadas, relativamente descentralizadas, tarefas executadas com base no conhecimento, interação lateral, maior confiança nas comunicações) para Burns e Stalker o ambiente é que determina a estrutura e o funcionamento das organizações</li>
</ul>
&#13;
Conclusões: as indústrias com elevado desempenho apresentam as seguintes características: 
&#13;
<ul>
<li>Melhor ajustamento às necessidades do ambiente através de alta diferenciação principalmente nos departamentos relacionados diretamente com o problema ambiental; </li>
<li>Integração interdepartamental através de uma necessidade de trabalho conjunto e integrado.</li>
</ul>
&#13;
 
&#13;
5. Saúde organizacional e desenvolvimento
&#13;
As mudanças e desenvolvimento organizacional bem-sucedidos, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades colocados pelo ambiente. Na natureza, descobre-se que os organismos são dotados de um padrão harmonioso de relações internas e externas como um resultado da evolução. Nas organizações, todavia, o grau de harmonia interna, bem como o ajustamento com o ambiente, são produtos da decisão humana, da ação e da falta de ação de tal forma que a incongruência e o conflito sejam freqüentemente a regra.
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&#13;
6. Apreciação Crítica da Abordagem Contingencial
&#13;
A abordagem procura compreender as ações entre os subsistemas organizacionais e dentro deles, bem como entre a organização, o ambiente e a tecnologia e definir padrões de relações. Enfatiza a natureza variada das organizações e tenta compreender como operam sob condições diferenciadas, busca orientar,na criação de estruturas e ações gerencias nas diferentes situações especificas e considera que não existe uma melhor maneira de administrar uma empresa. Defende um intercâmbio entre as teorias e não a aceitação de apenas uma como válida. Apresenta a concepção do homem complexo enfatizando o ambiente e a tecnologia sem as tarefas,sem as pessoas e sem a estruturas. 
&#13;
 7. Conclusão
&#13;
Esta pesquisa mostra que não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
&#13;
Para cada uma das &#8220;Teorias Administrativas&#8221;, há uma maneira diferenciada de administrar. Não podemos dizer que uma é mais certa que a outra.
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Para cada situação são utilizados critérios diferenciados pois depende da situação do ambiente. 
&#13;
As atitudes administrativas deverão ser tomadas de acordo com o momento, já que a situação é que mostrará qual o procedimento correto a ser adotado para a evolução dos problemas.
&#13;
Para se ter boas medidas na administração se são necessário ter além de diferentes tipos de enfoques, tarefas e organizações se analisar principalmente o ambiente o qual está inserido. Essas são as principais idéias ao enfoque contingencial da organização na moderna análise organizacional de Gareth Morgan. 
&#13;
Concluiu que há uma estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e a tecnologia adotada. Essa pesquisa mostrou que as características de uma organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.
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Bibliografia
&#13;
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
&#13;
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1980.

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Gareth Morgan, tinha como objetivo com esse trabalho trazer sua contribuição nova e fundamental ao abrir perspectivas para análise de mudança organizacional a partir da visão crítica que oferece a maior parte das teorias e abordagens, para explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho

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A primeira pergunta a ser feita é: O que se pode aprender para ser bom empregado? As escolas ensinam muitas coisas importantes para o futuro contador, o futuro médico ou o futuro eletricista. Mas será que elas ensinam alguma coisa de valor para o futuro empregado? A resposta é: "Sim - elas ensinam o que talvez seja o atributo mais valioso para o futuro empregado. Mas muito poucos estudantes se empenham em aprendê-lo.". 
Esta habilidade básica é a capacidade de organizar e exprimir ideias por escrito e oralmente. 
Como empregado, trabalha-se com e por meio de outras pessoas. Isso significa que o sucesso como empregado - e Peter F. Drucker se refere a muito mais que ser promovido - dependerá da capacidade de comunicação interpessoal e da habilidade em expor os próprios pensamentos e ideias para que o interlocutor compreenda o que se está dizendo e seja convencido. A carta, o relatório ou memorando e a apresentação oral de dez minutos são ferramentas básicas do empregado. 
O funcionário que serve sanduíches numa cadeia de fast-food, evidentemente, não precisará de muita capacidade de expressão para ser eficaz. Para o operador de máquina, a habilidade de exprimir pensamentos e ideias será de pouca importância no exercício da função. Mas, tão logo se sobe um degrau na hierarquia organizacional, a eficácia no cargo passará a depender da capacidade de alcançar outras pessoas por meio da palavra escrita ou falada. E quanto mais a função se afastar do trabalho manual, quanto maior for a organização em que se é empregado, mais importante será a capacidade de transmitir os próprios pensamentos em linguagem escrita ou falada. Nas organizações muito amplas, como órgãos públicos, grandes empresas ou Forças Armadas, esta capacidade de expressão e talvez a mais importante de todas as habilidades. 
Obviamente, a capacidade de expressão em si não é suficiente. Para começar, também é preciso ter algo a dizer. A imagem popular do engenheiro, por exemplo, é de alguém que trabalha com uma calculadora, uma prancheta e um compasso. E os alunos de engenharia refletem esta imagem em suas atitudes em relação à palavra escrita como algo irrelevante para seu trabalho. Mas a eficácia dos engenheiros - e, em consequência, sua utilidade - depende tanto de sua capacidade de fazer com que outras pessoas compreendam seu trabalho quanto da qualidade em si do próprio trabalho. 
Expressar os próprios pensamentos é uma das habilidades que as escolas realmente podem ensinar, especialmente às pessoas sem o talento inato de escrever ou de falar. Muitas outras habilidades podem ser aprendidas mais tarde - nos Estados Unidos há, literalmente, milhares de lugares que oferecem cursos profissionalizantes para adultos. Mas os fundamentos da capacidade de expressão precisam ser construídos desde cedo: o interesse e a sensibilidade em relação à linguagem; a experiência em organizar ideias e dados, em deixar de lado o irrelevante, em associar forma e conteúdo em uma estrutura; e, acima de tudo, o hábito da expressão verbal. quando não se erigem estes alicerces nos primeiros anos de formação, talvez nunca se tenha a oportunidade de construí-los mais tarde.
É preciso fazer cursos de redação em prosa e verso. A maioria não será escritor nem poeta - longe disso. Mas estes cursos oferecem a maneira mais fácil de desenvolver a capacidade de expressão. Eles ensinam o aluno a ser conciso na linguagem. Eles o induzem a sempre organizar o pensamento. Eles exigem que se atribua significado específico a cada palavra. Eles treinam a sensibilidade para a linguagem, para seus significados, para suas denotações e para suas conotações - e, não menos importante, para suas armadilhas. Acima de tudo, forçam o aluno a escrever.
Peter F. Drucker dizia saber muito bem que o empregador típico não compreende isto e talvez olhasse com suspeita um recém-formado em nível universitário que se especializou, por exemplo, em redação de contos. Mas o mesmo empregador, ao contratar outros recém-formados com especialização em outras áreas, se queixará, com razão de que eles não sabem escrever um simples relatório, que têm dificuldade em expor uma simples situação do dia a dia e que são, de fato, praticamente analfabetos. E concluirá, também com razão, que os jovens recém-formados não são realmente eficazes e, decerto, não parecem ser empregados que irão muito longe. Outras informações podem ser obtidas no livro Fator humano e desempenho, de autoria de Peter F. Drucker.

Conhecimentos, habilidades e atitudes: a comunicação interpessoal na comunicação institucional

ATÉ ONDE O SALÁRIO INFLUENCIA O COMPROMETIMENTO, A SATISFAÇÃO

Relações que resistem ao tempo e conexões que desaparecem com ele



Existe uma parte do networking que raramente aparece nas palestras, nos posts motivacionais ou nos manuais de carreira.



Ela só fica evidente quando o contexto muda: o cargo se transforma, o ciclo vira, o holofote se afasta.



É nesse momento que algumas conexões desaparecem — e outras, curiosamente, permanecem.



O mercado fala muito sobre ampliar contatos. Fala pouco sobre discernir relações.



E essa diferença tem peso estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do networking “bonito”</h2>



Nos últimos anos, networking virou quase um ritual obrigatório da vida profissional. Eventos, cafés, conexões digitais, trocas rápidas de contato. A lógica parece simples: quanto maior a rede, maiores as oportunidades.



E, de fato, relacionamentos bem cultivados abrem portas reais. Reputação circula. Indicações acontecem. Projetos nascem de conversas improváveis.



A distorção começa quando a conexão passa a ser tratada como moeda de curto prazo.



Quando presença vira cálculo.



Quando o interesse antecede a construção.



Nesse ponto, deixa de ser estratégia relacional e passa a ser movimentação social.



O mercado pode não reagir de imediato. Mas observa.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o networking realmente muda uma trajetória</h2>



Ignorar o poder legítimo das redes profissionais seria ingenuidade.



Carreiras avançam porque alguém lembrou de um nome na hora certa. Parcerias surgem porque confiança já estava estabelecida antes da oportunidade aparecer.



Networking consistente antecipa movimentos, amplia repertório e acelera confiança. Vai além do acesso imediato e consolida reputação compartilhada.



Em momentos críticos da trajetória, ter pessoas que conhecem seu trabalho e confiam na sua entrega deixa de ser vantagem competitiva e se torna base estrutural.



Com o tempo, porém, fica evidente que nem toda conexão opera na mesma lógica.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível do falso networking</h2>



Relações construídas apenas por conveniência costumam cobrar um preço que não aparece na superfície.



Todo profissional com alguma trajetória já reconheceu esse padrão: contatos que surgem quando a visibilidade aumenta, mensagens que coincidem com mudanças de cargo, elogios que evaporam quando o contexto muda.



O desconforto inicial logo dá lugar à leitura. Esse tipo de movimento revela muito sobre maturidade relacional.



Oportunismo gera&nbsp;ruído de reputação. Pode produzir ganhos pontuais, mas dificilmente sustenta confiança no tempo.



Há também o&nbsp;desgaste silencioso de energia. Manter vínculos que só se ativam por interesse consome tempo, atenção e foco — recursos estratégicos para qualquer profissional.



E existe ainda a&nbsp;ilusão de capital relacional. Muitos contatos não significam, necessariamente, uma rede sólida de apoio. Densidade relacional se constrói com consistência, não com volume.



Com maturidade, torna-se mais fácil perceber quem se aproxima pelo contexto e quem permanece pelo trabalho. Essa distinção, no longo prazo, influencia decisões, parcerias e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Um indicador silencioso</h2>



Há um sinal discreto que ajuda a medir a qualidade das relações profissionais: quem continua presente quando o momento de destaque passa.



Não se trata de expectativa idealizada. Relações são influenciadas por contexto, timing e interesse.



Mas consistência ao longo do tempo revela algo que nenhum evento ou conexão pontual consegue simular.



Relações que atravessam ciclos costumam ter sido construídas fora da urgência e longe do palco.



Confiança se consolida na recorrência.



<h2 class="wp-block-heading">O que profissionais experientes aprendem</h2>



Com o tempo, lideranças passam a observar padrões com mais atenção. Percebem quem surge apenas nos momentos de ganho, quem mantém presença mesmo fora do radar, quem contribui sem plateia e quem lembra de você quando não há interesse imediato envolvido.



Networking deixa de se resumir a acesso e passa a operar como memória relacional.



O mercado tem memória. As relações também.



<h2 class="wp-block-heading">Construir para além do momento</h2>



Relações que resistem ao tempo exigem visão de ciclo longo. Nem toda conexão precisa gerar algo imediato. Parte da credibilidade nasce justamente quando não há pedido envolvido.



Investir energia em relações consistentes, proteger sua reputação mesmo fora da vitrine e desenvolver leitura de comportamento são movimentos menos visíveis, mas decisivos.



No curto prazo, conexões oportunas podem até produzir resultados rápidos.



No longo prazo, é a confiança acumulada que sustenta trajetórias.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas</h2>



Se hoje olho para a minha trajetória com clareza, reconheço que ela não foi construída sozinha.



Muitas das viradas mais importantes vieram de algo aparentemente simples: alguém que lembrou do meu nome no momento certo, uma indicação feita com confiança, uma troca construída antes da visibilidade.



Grande parte do que construí nasceu de relações cultivadas lá atrás, quando o retorno ainda era incerto e o reconhecimento, distante.



Carrego gratidão por quem permaneceu presente ao longo do caminho, inclusive nos períodos mais silenciosos da jornada. E também tive a oportunidade de fazer o movimento inverso: apoiar pessoas em processos de recolocação, abrir portas quando foi possível, conectar talentos que mereciam avançar.



Networking amadurece quando deixa de ser sobre acesso individual e passa a ser circulação de confiança.



No fim, carreiras sólidas raramente são obra do acaso. São sustentadas por relações que resistem ao tempo.

Networking: o ativo invisível que pode impulsionar (ou sabotar) sua carreira

Empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados



Em diversas organizações, os problemas não começam na falta de competência técnica, mas na carência de comunicação eficiente entre setores.



A comunicação intersetorial não é apenas uma troca de informações. Ela é um mecanismo estratégico que impacta diretamente a produtividade, o clima organizacional e a qualidade das decisões.



Quando departamentos não dialogam de forma clara:



&nbsp;surgem retrabalhos, ocorrem conflitos desnecessários



Do ponto de vista acadêmico, a comunicação organizacional está diretamente ligada à gestão estratégica, à cultura organizacional e ao alinhamento dos objetivos institucionais.



Contudo, para além da teoria, existe o fator humano.



Ambientes onde a informação não flui geram insegurança, ruídos e desmotivação. Já empresas que promovem integração entre setores constroem confiança, fortalecem vínculos e potencializam resultados.



Como afirma Peter Drucker:



“O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.”



Essa reflexão reforça que comunicação organizacional vai além de mensagens formais &nbsp;envolve interpretação, alinhamento e compreensão entre áreas.



A eficiência organizacional começa no diálogo &nbsp;e o diálogo começa na disposição de ouvir.

Comunicação intersetorial: o elo invisível que sustenta os resultados organizacionais

Termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado



Ao ser promovida&nbsp;à gestora,&nbsp;Júlia&nbsp;começou a ouvir que estava “se achando”. De uma semana para outra,&nbsp;vieram&nbsp;as piadas sutis, o afastamento, os olhares enviesados, só&nbsp;por ter&nbsp;se destacado.



Esse fenômeno tem nome:&nbsp;Síndrome da Papoula Alta.



<h2 class="wp-block-heading">O que é a Síndrome da Papoula Alta?</h2>



O termo surgiu na Austrália, nos anos 80, e a metáfora é clara: papoulas que crescem demais são cortadas, para que o campo permaneça nivelado.



Na vida real, isso se traduz em punições sociais para quem se destaca. E quando falamos de liderança feminina, esse corte costuma ser ainda mais cruel.



Em 2018, o estudo&nbsp;The&nbsp;Tallest&nbsp;Poppy, conduzido pela organização canadense&nbsp;Women&nbsp;of&nbsp;Influence, revelou que 87,3% das mulheres entrevistadas sentiram que seu sucesso profissional foi ativamente diminuído ou penalizado no ambiente de trabalho. Isso incluía:



•&nbsp;Hostilidade velada;



•&nbsp;Diminuição de conquistas;



•&nbsp;Exclusão de decisões;



•&nbsp;Sabotagem sutil por colegas ou gestores.



Essas experiências, muitas vezes silenciosas, geravam impacto direto na confiança, na performance e na permanência das mulheres em cargos estratégicos.



Há como florescer sem deixar de ser você, mas eu não sabia disso quando trabalhei em uma escola e promovi atividades diferentes que engajaram os alunos de forma espontânea e potente.  





O resultado foi visível. Mas, em vez de reconhecimento, ouvi da coordenação que eu deveria “ser menos atraente”,&nbsp;afinal, eu trabalhava com adolescentes.



Naquele momento, entendi que meu desempenho incomodava. E que, para permanecer ali, o esperado era que eu me diminuísse.



A escola me perdeu e o mercado de desenvolvimento humano me ganhou.



O que precisei aprender, e passei a ensinar,&nbsp;foi isso aqui:



<h2 class="wp-block-heading">Liderança feminina sem corte: 4 estratégias para crescer com firmeza</h2>



1. Reconheça o jogo e não jogue contra si mesma



Quando você começa a se questionar demais por quebrilhou, o corte já começou. Antídoto: registre seus resultados. Nomeie suas vitórias. Sucesso não é soberba; é retorno sobre investimento energético.



2. Construa uma rede com outras “papoulas altas”



Quem cresce sozinha, vira alvo fácil. Antídoto: fortaleça vínculos com mulheres que trocam, acolhem e comemoram o crescimento umas das outras.



3. Liderar exige firmeza e isso incomoda



Ser clara, estratégica e confiante ainda assusta quando parte de uma mulher. Antídoto: comunique com assertividade e inteligência emocional. Não peça desculpas por liderar.



4. Se blindar não é se calar



Silenciar para caber é abrir mão da sua influência. Antídoto: escolha com sabedoria onde se posicionar, mas nunca apague sua voz por conveniência.



PS:&nbsp;O que me aconteceu naquela escola deixou marcas,mas também abriu meus olhos. A liderança feminina não será sustentável enquanto for solitária. Crescer, e ocupar espaço com&nbsp;assertividade&nbsp;não é ameaça, é&nbsp;disrupção.

Teoria da Contigência

Adenilza Melo

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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