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<div align="justify">Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas.
Antes de “In Search of Excellence” (que foi lançado no Brasil com o título “Vencendo a Crise”) Tom Peters havia estudado engenharia em Cornell (EUA) e concluiu o MBA e o PhD em negócios na famosa <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Stanford_Business_School" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Stanford Business School</a>. Depois de servir a marinha americana durante a guerra do Vietnã Peters juntou-se, nos anos 70, à <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company" target="_blank" rel="noreferrer noopener">McKinsey &amp; Company</a>, onde atuou de 1974 a 1981 como consultor. Em 1981, resolveu seguir carreira solo, abrindo sua própria empresa de consultoria, que hoje faz parte do Tom Peters Group.
A busca pela excelência não é só título de seu primeiro grande livro, tornou-se uma obsessão para Tom Peters e lhe rendeu uma grande exposição, pelas idéias simples e revolucionárias que propunha. O livro trouxe à luz soluções para resolver problemas nas empresas, utilizando o mínimo de recursos e dando poder de decisão aos principais executivos responsáveis. Com isso, ficou demonstrado que como muitas empresas eram excelentes no que faziam, ensinando a outras empresas o caminho das pedras para alcançar esta excelência.
A linguagem simples sobre como administrar uma empresa transformou o livro em alvo de inúmeros artigos em revistas especializadas no mundo inteiro, o que deu notoriedade a Tom Peters, além de muito dinheiro, é claro.
Para o autor, a excelência nos negócios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas áreas de atuação devem buscar:
<ol>
<li>A pró-atividade com incentivo às pessoas para melhorar o que se está fazendo através de uma fórmula de ensaio e erro: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”.</li>
<li>Aprender com os clientes. Empresas excelentes “aprendem com as pessoas que a estão servindo”</li>
<li>Estimular a independência promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.</li>
<li>Gestão se aprende gerindo. Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.</li>
<li>Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles são avaliados como peças-chave para o sucesso.</li>
<li>Foco. Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados</li>
<li>Simplicidade. Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.</li>
<li>Mobilidade. As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.</li>
</ol>
Sempre foi favorável à delegação em uma empresa, Tom Peters afirma que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo, por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis. E vai além ao assegurar que quem tentar conhecer tudo acabará se perdendo.
Ele propõe uma abordagem Darwiniana que deve ser adotada em busca da excelência. É o ensaio-erro visto como ingrediente número um da teoria de Peters. Para ele é melhor fazer algo errado do que não fazer nada: as pessoas não devem ter medo de fazer algo errado, pois numa próxima tentativa irão aprender com erros passados e melhorar. Desta forma, a excelência será alcançada em etapas sucessivas.
Seu combate incansável contra a imobilidade e falta de paixão no trabalho o levaram a ser radicalmente a favor a inovação ou a melhoria contínua. Temas como a Destruição Criativa e a descontinuidade são ícones básicos de sua filosofia de gerencial que propõe a predominância da mutabilidade dos mercados acima da intenção de “continuidade” sobre a qual a maior parte das empresas é fundada. Imaginação e Paixão são recomendados em abundância para um mundo altamente competitivo.
Para Peters, as estruturas velhas são redundantes, obstruindo o progresso. Em sua obra Liberation Management (1992) &#8211; Rompendo as Barreiras Administração -, pronunciou a morte da gerência média com a sentença: “… os gerentes médios como nós os conhecemos são gansos cozidos.” O empregado individual cada vez mais tem que ser a marca dele mesmo. Já naquele ano, ele profetizou o aumento da presença das mulheres no mercado de trabalho e foi além afirmando que elas são melhores no trabalho em equipe.
Cada trabalhador tem sua própria marca e deve ser gerenciada como tal para render ao máximo, estimulando-se dessa forma uma disputa sadia no interior das empresas, como se essas fossem os mercados onde tais marcas (trabalhador) atuam. Dois dos livros de Tom Peters de 1999 tratam desse assunto: “The Brand You 50” e “Project 50”.
Tom Peters é um grande performancer, injetando o mesmo grau de messianismo em suas apresentações que são encontradas em seus livros.
Uma palestra de Peters parece um grande espetáculo. Não é algo estático e sim um grande show. Assim como seus livros.
Site oficial: <a href="http://www.tompeters.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tom Peters</a></div>

Tom Peters e a busca da excelência

Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas. Antes de “In Search of Excellence” (que foi lançado no Brasil com o título “Vencendo a Crise”) Tom Peters havia [&hellip;]

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<div align="justify">Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. Hoje é <a href="http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000161713" target="_blank" rel="noreferrer noopener">professor titular de Estratégia Corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan</a> e também conselheiro do governo indiano para empreendedorismo. 
Sem dúvida, C.K. Prahalad é um dos maiores pensadores do mundo dos negócios, além de ser um dos mais dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. Consultor e membro do conselho de administração de empresas de classe mundial tem entre seus clientes companhias como: Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever. 
Em Michigan, Prahalad encontrou-se com <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gary Hamel</a>, então um estudante de novos negócios. Em conjunto, escreveram o best-seller Competindo pelo futuro, publicado em 20 idiomas. Nessa obra, os autores procuram identificar mudanças nas gerências tal como existem, buscando encontrar oportunidades para os novos gerentes nesse novo mundo. Na época o livro foi visto como uma resposta crítica ao processo de reengenharia que havia se transformado em um modismo. 
Os artigos de C.K.Prahalad foram publicados nos mais importantes periódicos do mundo, tanto os especializados em gestão de negócios como os de interesse geral, e muitos deles receberam da <a href="http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Harvard Business Review</a> o prêmio McKinsey de melhor artigo do ano publicado naquela revista e por dois anos consecutivos foi laureado como o melhor artigo da década pelo Strategic Management Journal e com o European Foundation for Management Award. 
Em seu livro, A Riqueza na Base da Pirâmide Prahalad demonstra um interesse profundo pelas camadas que se encontram no estrato mais baixo da sociedade, em função de sua experiência e conhecimento da Índia. País pelo qual viajou em função de sua consultoria e na busca de uma solução para a pobreza no mundo. 
C.K. Prahalad desafia a ordem econômica ao propor a “base da pirâmide” como um mercado potencial para qualquer companhia explorar, ao afirmar: “A fonte real do mercado não são os consumidores médios ou emergentes que surgem no mundo, mas sim bilhões de pobres que aspiram uma oportunidade de entrar em um mercado do qual sempre ficaram à margem.” 
Para Prahlad o que falta às empresas e instituições financeiras é um aprendizado de como lidar com essa chamada “base da pirâmide” econômica e social. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar. Se as empresas, agindo em seu próprio interesse melhorar a vida dessas pessoas, segundo Prahalad, estarão abrindo um gigantesco mercado, ávido e capaz de consumir produtos e serviços criados sobre medida para essa parcela da humanidade. Para isso é preciso inovar, baixando custos e colocando na prateleira aquilo que é alcançável por quem está nesse estrato sócio-econômico. 
Em seu livro mais recente – O Futuro da Competição, escrito em parceria com Venkat Ramaswamy - Prahalad desafia a noção tradicional de valor e de criação de valor. Para ele as empresas não fazem o suficiente para aproveitar as oportunidades que surgem com a globalização. Neste novo mundo, o cliente é uma figura mais pró-ativa, logo as regras do jogo mudaram: não basta apenas servir, é necessário criar um valor real para o consumidor. Pois o conceito de valor já é outro. Para isso, além de admitir limitações, é necessário sair do que eles chamam de “zona de conforto” para ingressar nas novas “zonas de oportunidades”.</div>

Prahalad - inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

Sergey Brin e Larry Page provavelmente nunca leram The New Society, mas a cultura organizacional que ele criou é muito próxima da visão do autor. 
Google divulgou recentemente impressionantes números de sua performance para o terceiro trimestre deste ano: os lucros aumentaram 46%, enquanto as receitas subiram 57%. Além disto, suas ações saltaram de $$, 6,14 (desde seu lançamento), para mais de $ 639. Mas são outros números que chamam mais a atenção: 17, $0, e 20%. 
Eles referem - se, respectivamente, ao número de cafés no Campus Google em Mountain View (Califórnia); O que empregados gastam em todas as refeições e lanches comidos lá; e da quantidade de tempo que os funcionários podem trabalhar semanalmente em projetos pessoais que lhe interessem, e que não fazem parte de suas atribuições diárias. 
Mais que qualquer organização conhecida, Google construiu um ambiente de trabalho que só pode ser descrito druckeriano - pré-druckeriano (druckerian—early druckerian), para ser mais preciso. 
Começando com algumas de suas principais obras nos anos 40, Peter Drucker queria "trabalhar para refletir os valores sociais como a oportunidade, a comunidade, a solidariedade e as realizações individuais, e não apenas valores do negócio negócios como custo e eficiência", explicou o falecido filósofo da gestão ao seu biógrafo, Jack Beatty. 
Naturalmente, muitas das empresas (bem como outros tipos de organizações) defendem esses princípios, que podem ser observados em diferentes graus. 
A diferença é que o Google aplica estes princípios de forma integral, e não apenas através do seu muito famoso - lista de incentivos, que inclui dentre outras coisas: doces de graça, cabeleireiros e massagens (que não são gratuitos), exames médicos, aulas de ginástica, palestras, serviço de transporte, festas e eventos para a família (onde freqüentemente se encontram presentes os alto executivos da empresa - Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt), premiação em dinheiro ao indicar alguém para trabalhar lá ou ao comprar um carro hibrido. 
Na verdade, mais do que qualquer uma dessas coisas, mas sim a atmosfera que a empresa tem cultivado - Google's gestalt - que a coloca muito próxima da crença de Drucker de que a "a empresa não é apenas um instrumento econômico, mas sim uma instituição social. " 
Mais especificamente, a sua visão da era industrial, na qual os trabalhadores deveriam cuidar de seus Próprios assuntos, e ao fazê-lo, ganhar recompensas que iriam além de seus salários. Drucker, em seu livro The New Society (1949), escreveu sobre a demanda dos trabalhadores "para um grupo fechado e com boas relações com os seus colegas de trabalho, para as boas relações com seus supervisores, de avanço e, sobretudo, para o reconhecimento como seres humanos, para prestígio e satisfação social, para o estatuto e as funções. " 
No Google, não existe uma "fábrica" por si só. Mas empregados usando uma linguagem muito semelhante à visão de Drucker quando descrevem seus empregos de alta tecnologia. "É como uma aldeia", diz Dan Ratner, um engenheiro mecânico, que se juntou a empresa há cerca de dois anos. 
Os almoços e jantares servidos no Café Pintxo, o tabuleiro - Asian Pacific Café, e qualquer um dos outros restaurantes em torno Googleplex (como é conhecida a sede) são espetaculares. Mas o que mais sacia o apetite de Ratner é a camaradagem e troca de idéias que ocorrem entre mordidas. 
Não é incomum, diz ele, utilizar as conversas na hora da refeição para desenvolver um novo projeto ou colaboração, freqüentemente envolvendo outros empregados desconhecidos até então. Assim que isso acontecer, Ratner pode começar a executar sua idéia, usando seus 20% de tempo livre (com apoio do Google, que fornece, sem aprovação gerenciais, suprimentos básicos), construir um protótipo de sua idéia com alguns de seus novos colegas, e começar a medir a eficácia de seu projeto. 
As melhores inovações são apresentadas para um supervisor e, podem finalmente ganhar status de um projeto formal e financiamento. As idéias que não são tão quentes, em geral, desaparecem rapidamente. "É um lugar competitivo", diz Ratner. 
O Google não revela quanto gasta com sua miríade de benefícios para seus empregados. Segundo um relações públicas da empresa, não é possível quantificar o efeito de todas estas benesses sobre a produtividade. É evidente, no entanto, que esta a cultura traz dividendos. Entre os projetos que surgiram a partir de 20% tempo livre estão Gmail, o Google News, Orkut e o Google Earth. 
Para Ratner, no entanto, mesmo as idéias que são descartadas têm um enorme valor. O simples ato de persegui-las, diz ele, mostra que "o empreendedor" ou "artista" reside dentro de cada um dos mais de 15.000 empregados. Ela atende a "necessidade de criar que existe em todos os seres humanos", acrescenta ele. 
Deve-se notar que todas estas ofertas são relativamente fáceis de prever quando quase tudo parece estar indo sem um distúrbio e a imagem financeira da organização se apresenta tão brilhante. 
Caso o Google venha no futuro a tropeçar - como já aconteceu com inúmeras outras empresas, que pareciam invencíveis - é que todo este seu empenho será realmente testado. 
Ao longo do tempo, Drucker desistiu da noção de existir uma "fábrica comunidade" convencido, infelizmente, que a maioria das empresas foi consumida pelo foco no resultado. Também se tornou mais difícil para promover uma comunidade-empresarial - devido a diversas normas de segurança no trabalho e outras obrigações trabalhistas que começaram a surgir tanto nos EUA como em outras partes do mundo. Ao final dos anos 1980, Drucker começou a olhar para o setor sem fins lucrativos como o único que "dá as pessoas um sentimento de comunidade, dá fim, dá sentido." 
Talvez ele tenha abandonado este modelo de "local de trabalho como uma instituição social" demasiado cedo. Mas quem poderia ter adivinhado que a empresa que mais compreende as mudanças no mundo atual em 2007 teria adotado tão corajosamente um conceito que Drucker lançou mais de meio século atrás?

Google: O ideal de Drucker?

Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva (em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.) Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial. 
Já escreveu dezoito livros, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e, mais recentemente, Repensando a Saúde: Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo, escreveu também mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano. Além disto, também presta serviços relevantes na área de consultoria para o Monitor Group, empresa de consultoria que ajudou a estabelecer, tendo prestado serviços para importantes empresas norte-americanas e de outros países, como DuPont, Navistar, Procter &amp; Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Acima de tudo, Porter é um professor, seja dando aulas ou palestras seja escrevendo artigos relevantes. Não costuma se apresentar como um destes gurus performistas, polêmicos ou superstar, como Tom Peters, por exemplo. 
Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração pela Harvard University. 
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. No livro Vantagem Competitiva das Nações, Porter alargou essa análise às nações lançando um modelo para ajudar a compreender a posição comparativa de uma nação na competição global. O modelo pode também ser usado para regiões geográficas principais (modelo do diamante). Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais Portugal. 
Porter sempre foi obcecado pelo tema competição. Em seu livro Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1980), ele analisou as bases da competição e definiu as cinco forças competitivas, que são: 
- Rivalidade entre os concorrentes; 
- Poder de barganha dos clientes; 
- Poder de barganha dos fornecedores; 
- Ameaça de novos entrantes; 
- Ameaça de produtos substitutos. 
Segundo Porter, a meta final da estratégia competitiva é lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. 
Para Porter, só é possível criar uma Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior de três maneiras: 
- produzindo um produto ou serviço mais barato, 
- fazendo um produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz, 
- dominando um nicho de mercado especifico. 
Ele não acreditava que muitas organizações pudessem fazer as três coisas ao mesmo tempo (nem mesmo duas) em busca de uma vantagem competitiva. A estratégia a ser escolhida por determinada empresas, iria depender do tipo de empresa, que poderia ser: 
- global, 
- fragmentada, 
- emergente, 
- madura, 
- declinio 
Outro assunto muito abordado por Porter, foi o conceito de cadeia de valor, segundo Porter “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo -se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no mínimo cinco atividades primárias: 
- logística interna (tudo aquilo necessário para produzir) 
- produção ou provisão, 
- logística externa e distribuição 
- marketing 
- pós-venda 
Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias (dentro da cadeia de valor). Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação perante outras empresas,sendo a otimização desta cadeia que fará com que a sua estratégia seja predominante perante outras empresas. 
Após trabalhar estes conceitos, Porter passou da competição entre empresas para competição entre as nações. Em seu livro, A Vantagem Competitiva das Nações (The Competitive Advantage of Nations, 1990) ele examinou como alguns Estados eram saudáveis e outros nem tanto. O elemento mais importante aqui é o que ele definiu como Sistema Nacional de Valor, e com isto lançou outro grande conceito - o modelo do diamante. 
Segundo Porter, os componentes deste modelo são: 
- rivalidade doméstica - quanto mais dura melhor, 
- recursos econômicos existentes, 
- infra-estrutura, incluindo o nível de educação dos cidadãos, 
- o fenômeno cluster 
Um cluster industrial é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um polo produtivo especializado com vantagens competitivas. Um exemplo clássico de cluster é o Vale do Silício, na Califórnia, onde coexistem milhares de empresas de tecnologia. Estas regiões podem usar os benefícios de economia de escala, atrair trabalhadores qualificados e aumentar sua eficiência. 
Acima apresento apenas um breve olhar sobre as principais contribuições de Michael Porter para a administração. De um modo geral, seus conceitos sobre estratégia já estão enraizados em nosso vocabulário, mas nem sempre sabemos quem foi o difusor destas idéias. Além disto, como diz um professor meu, é muito importante ler direto na fonte, ou seja, conhecer de fato a obra de Michael Porter. Apesar de não ser uma leitura fácil a principio, com certeza é fundamental para todos aqueles que desejam conhecer um pouco mais sobre como de fato é possível criar uma estratégia competitiva, amparado numa sólida vantagem competitiva, baseada na diferenciação de seus produtos ou serviços.

Michael Porter, o estrategista da academia

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

O cansaço de pensar: por que você está exausto sem ter feito nada

A diferença entre trabalhar mais e faturar mais está no modelo, não no esforço



Existe uma linha invisível que separa dois tipos de profissionais no mercado.



De um lado, estão aqueles que vendem seu tempo. Cada hora trabalhada precisa ser negociada, entregue e, depois disso, substituída por uma nova demanda. É um ciclo contínuo, desgastante e, na maioria das vezes, limitado.



Do outro lado, estão <a href="https://lpsg.vidadementor.com.br/cadastro-v2">aqueles que vendem transformação.</a>



Não vendem apenas o que fazem. Vendem o resultado que entregam.



Essa diferença muda tudo.



Quem vende tempo precisa convencer o cliente de que vale o preço. Quem vende transformação é escolhido porque resolve um problema específico, com clareza e autoridade.



O curioso é que, na maioria dos casos, ambos têm o mesmo nível de conhecimento.



A diferença não está na capacidade técnica.



Está na forma como esse conhecimento é estruturado e posicionado.



Muitos profissionais experientes continuam presos a um modelo operacional. Sabem muito, entregam bem, mas não conseguem traduzir isso em uma proposta clara de valor.



E sem clareza, o mercado não reconhece.



Sem posicionamento, o preço vira discussão.



Sem estrutura, o crescimento trava.



Enquanto isso, quem organiza sua experiência em um modelo de mentoria começa a operar em outro nível.



Deixa de vender seu tempo e passa a vender resultado.



Deixa de depender de volume e passa a trabalhar com alto valor.



Deixa de correr atrás e passa a atrair.



Isso não acontece por acaso.



Existe um método por trás.



Existe uma lógica de construção de oferta, definição de público, estrutura de entrega e posicionamento que transforma conhecimento em algo escalável.



E, principalmente, previsível.



Porque o verdadeiro problema não é trabalhar muito.



É trabalhar muito sem construir algo que cresce junto com você.



A pergunta não é se você tem conhecimento suficiente.



A pergunta é se você está usando isso da forma certa.



Se existe a sensação de estar entregando muito e recebendo menos do que poderia, provavelmente o problema não está no esforço.



Está no modelo.



A Imersão Vida de Mentor mostra exatamente como fazer essa virada. Em um único dia, é possível estruturar uma mentoria de alto valor, definir seu posicionamento e construir um caminho para vender transformação, não apenas tempo.



Se alguém com o mesmo nível de experiência já está fazendo isso, talvez o próximo passo seja parar de competir por horas e começar a construir algo que realmente escale.



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Tom Peters e a busca da excelência

Andrei Lima

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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