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O termo resiliência foi emprestado da física e pode ser avaliado no comportamento do profissional como a capacidade de resistir aos golpes e reveses do cotidiano.
Essa capacidade varia de pessoa para pessoa, mas pode ser aprimorada, e para que isto aconteça é interessante que em primeiro lugar saibamos o que faz uma pessoa ser mais resistente que outra.
Muitas universidades têm estudado o assunto e entre elas a City University of New York que identificou três características envolvidas neste processo: compromisso, controle e desafio. Outros, em lugar de compromisso preferem utilizar significabilidade, ou seja, ter um significado para a vida, isto é, sabem o que faz a vida valer a pena e com este sentimento administram as situações de forma objetiva.
Em vista das pressões do mercado, da dinâmica do cenário organizacional e em muitas vezes do despreparo dos gestores, o profissional está sujeito a reveses ou fracassos profissionais, o que pode desestabilizar e perturba-lo emocionalmente, ocasionando desconforto, estresse e redução da capacidade de raciocínio.
Tendo este cenário a nossa frente, torna-se necessário que o profissional esteja preparado para enfrentar e administrar estas situações desconfortáveis e que esta ação tenha resultado no menor espaço de tempo possível, pois espera-se que esteja sempre no desenvolvimento de suas atividades.
Alguns profissionais conseguem, através do autoconhecimento e autogerenciamento emocional, desenvolver mecanismos próprios para aumentar a sua resiliência e adaptabilidade ao novo, mas não se trata de uma tarefa de fácil empreitada. A situação ideal seria que este profissional se submetesse a um processo de Coaching para uma solução mais eficaz nesta tarefa.
Atualmente, venho utilizando nos processos que conduzo alguns modelos tradicionais, mas com melhor resposta quando a técnica utilizada é do Mindfulness ou Atenção Plena, onde é bastante explorado o foco na atividade realizada, e como prática utilizo uma pequena barra de chocolate ou uma simples uva passa que é dada ao Coachee para degustação e que serve de ponto de partida para o processo.
Com a prática da Mindfulness desafios passam a ser encarados como oportunidades e não como ameaças, isto devido a uma maior felicidade interior, menos estresse e muito maior autocontrole.
Em aproximadamente oito semanas de prática os resultados já são significativos e são sempre acompanhados de um aumento da empatia, compaixão e serenidade.
A prática da atenção plena pode ter um papel crucial nesses aspectos da nossa vida.

Uma dica para aumentar a resiliência

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Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. 
	Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
	O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos: lidera e serve a equipe sob seu comando.
	Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
	O líder servo é um agente de mudanças, pois consegue transformar um sonho em realidade, com ações baseadas na sua visão, que é ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue servir sem perder a liderança, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez mais seguidores para o seu convívio. Os liderados têm satisfação e prazer em colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o espírito competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e formando um conjunto harmonioso costumam atingir todas as metas determinadas. 
	Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e vestir a camisa da empresa, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
	Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos. 
	As equipes lideradas por um líder servo são eficazes e muito produtivas, onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mútuo com nítidos benefícios ao grupo e à organização.
	Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras.
	
	Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado culto à personalidade.
	O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
	 Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO &amp; STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
	O meu conselho é que os líderes búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder. 

Cleyson Dellcorso
cleyson@wcamentoring.com.br






LIDERAR E SERVIR: PARADOXO OU REALIDADE?

Quando observamos uma águia e uma galinha nossa percepção vai além daquilo que vemos, são duas dimensões opostas. A galinha nos simboliza a mesmice e o limitado, enquanto a águia o desejo e o ilimitado.
Todos guardamos uma águia dentro de nós, mas por comodismo, falta de desafios ou por medo deixamos aflorar a galinha que está lá no fundo de nossa existência.
Ter um comportamento que pode ser simbolizado pela águia ou pela galinha é uma questão de escolha pessoal, sempre será possível alternar entre eles, afinal Vandré já dizia: Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.
James Aggrey e Leonardo Boff escreveram sobre isto com muita profundidade, mas quero trazer esta metáfora ao mundo corporativo, principalmente com algumas dicas de como fazer a águia ressurgir dentro de você.
1. Nunca diga - O que faço é suficiente bom. Diga : Como posso fazer melhor? 2. Dedique muito tempo e esforço para o seu autodesenvolvimento e autoconhecimento. 3. Despreze a mediocridade. Todos podemos melhorar sempre. 4. Aceite e pondere as críticas construtivas 5. Nunca seja pau para toda obra, seja referência naquilo que faz e gosta 6. Passe um pente fino em seus erros, analise-os, entenda-os e aprenda 7. Tenha resiliência. 8. A cada novo desafio busque oportunidades e não reclame 9. Você sempre poderá se superar 10. Seja otimista 11. Se tiver uma desculpa, não a dê. 12. Você será uma Águia quando procurar ser melhor quando não tem que melhorar e enquanto os outros estão satisfeitos.
Sugiro que você procure o seu Coach e junto com ele desenvolva um plano para atingir a excelência, afinal está na hora de voar alto e não ficar apenas ciscando em um minúsculo terreiro.

Ser águia ou galinha – Opção ou aceitação?

Inovar é ter a iniciativa de agir sem medo de errar, e caso aconteça o erro esteja disposto a recomeçar.
Sem dúvida, as melhores empresas chegaram a esse patamar, devido a coragem de líderes e equipe de trabalho que ousaram em sair da rotina, até porque a rotina pode produzir comodismo e gerar falência no mundo dos negócios.
As empresas são fonte de capital aos seus líderes, mas para que haja retorno, é necessário que as pessoas que utilizarão o seu serviço tenham empatia por ele.
Para que isso aconteça, ouvir a clientela é fundamental, bem como a equipe de trabalho que atua no desenvolvimento do produto ou serviço ao público.
O ambiente inovador favorece estimulo a todo o grupo envolvido. Para que isso aconteça a liderança deve passar total confiança aos liderados.
Dentre outros aspectos para a inovação, podemos pensar em: flexibilidade, oportunidades, comunicação, originalidade, análise de problemas, determinação. Para que haja inovação, a Empresa precisa sair do método comum de prestação de serviço e produto para ser reconhecida pelo seu ambiente “família”.
Comodismo é uma palavra que não existe na vida do inovador, por essa razão o perfil de um inovador deve ser de muita persistência e dedicação.
“O papel das organizações é de criar um ambiente que estimule permanentemente as pessoas a desenvolverem o pensamento inovador, que ao contrário do que as pessoas pensam, a inovação não resulta necessariamente em uma grande invenção. O importante é ter uma ideia nova para solucionar um problema ou desafio”(Ivanir Casagranda, Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Segundo Ivanir Casagranda, as organizações que desejam exercer a sua marca e atuar com um diferencial precisam dessa postura incisiva de mudança na atuação
Isso poderá ser feito com estudos, pesquisas, mas principalmente a mão na massa para a execução do que se almeja alcançar. Criar uma linha de planejamento é fundamental para organização das ideias e processos de implantação das inovações.
Manter o foco no que se pretende alcançar é importante. Nem sempre as inovações darão certo no primeiro momento, mas é preciso persistir. Se a inovação reflete nos clientes é bom ouvi-los, pois a participação gera a efetivação nos resultados.
Promover e celebrar a mudança é um processo que traz receio para todos, porém é importante ao gestor passar essa confiança a organização e aos seus clientes. Certo de que o que está sendo executado, já passou por muitas análises e participação de muitas pessoas.
Veja o que diz ainda Ivanir:
“O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE11) em sua primeira edição de 1992 focou a inovação Tecnológica de Produtos e de Processo (TPP). Na segunda edição do Manual de Oslo (1997) ocorreu a expansão dos conceitos de inovação voltada para os Serviços. A terceira edição do Manual de Oslo de 2005 passou incorporar dois novos tipos de inovação: de marketing e organizacional, conceitos testados em vários países. A partir dessas publicações, o Manual de Oslo se tornou uma das principais referências sobre inovação em nível mundial. Portanto, o Manual de Oslo defende a premissa de quatro tipos de inovações: nos Produtos, Inovações de Processos, de Marketing e Organizacionais, apresentando assim o conceito de inovação: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55)” (Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Essas afirmações de Ivanir dentre tantos autores citados por ele na apostila, favorecem aos líderes das Organizações as possíveis inovações.
Por essa razão, a inovação vem a ser uma ferramenta fundamental para o crescimento e/ou expansão de qualquer negócio.
Mesmo qua haja resistência, não tema inovar. Ouça pessoas, reflita, construa junto e siga pelo novo caminho!

Inovação e criatividade

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

Uma dica para aumentar a resiliência

Cleyson Dellcorso

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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