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Atividades nada convencionais se mostram como uma tendência muito eficaz na hora de desenvolver a nova geração de profissionais para o mercado de trabalho. Dinâmicos, imediatistas, informais, críticos e velozes, a geração Z irá transformar os ambientes laborais e merece atenção especial. E, são essas mesmas características que definem o funcionamento de seu aprendizado. Ambientes informais e dinâmicos que lhes permitam ser autônomos e criativos.
As salas de aula formais e o uso de metodologias convencionais utilizadas em ambientes de aprendizagem vêm sendo questionadas há tempo por especialistas. Porém, o que parecia ser uma tendência para as outras gerações se mostra agora como um fator determinante para uma aprendizagem mais eficiente. Por esse motivo, os responsáveis pelo desenvolvimento profissional dessa geração precisam investir em alternativas de treinamento que atendam a demanda emergente, potencializando todas as características positivas que irão revolucionar o mercado de trabalho.
Para atender esse novo perfil, uma &#8220;sala de aula&#8221; totalmente inusitada foi montada aos acadêmicos de Administração da Univali (Universidade do Vale do Itajai, Santa Catarina). Na ocasião, 36 pessoas participaram ativamente de um treinamento ao ar livre. Dentre as atividades, arvorismo, dinâmicas de team building e uma cozinha de campo desafiaram os participantes na busca por comportamentos mais eficientes. A experiência foi personalizada a fim de proporcionar uma vivência real das competências mais requisitadas pelo mercado atual, como, gestão de recursos, planejamento, organização, cultura da qualidade, comunicação e espírito de equipe.
Dotados de características técnicas muito avançadas, essa nova geração apresenta uma lacuna de competências comportamentais, apontando para a necessidade de investimento pesado na construção de uma cultura de trabalho, com normas e comportamentos definidos. Para isso, a prática é fundamental, em um processo contínuo de reforço e exercício do desenvolvimento pessoal, hábitos de trabalho e atitudes positivas.
A importância de proporcionar esses momentos para a força de trabalho jovem colabora na diminuição do impacto causado pelo choque de culturas, gerado entre as expectativas de empregadores e jovens profissionais e entre as demandas do mercado e o perfil da nova geração.

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<div class="entry"><img class="shrinkToFit" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072757/treinamento-de-liderancas-1200x565-1.jpg" alt="" /><h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">(Dagoberto Dalsasso)</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">O tema liderança é tão complexo quão complexo é o ser humano. Talvez por isso não haja certezas absolutas, nem mesmo consenso sobre as incertezas desse tema, apenas diversas tentativas de criação e estruturação da compreensão e desenvolvimento dos fundamentos dessa que é uma “função” essencial para o sucesso das <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-empresas/">organizações</a>. Ou seja, sobre a liderança há um enorme conjunto de tentativas de gerar explicações, de maior ou menor sucesso, para a “existência consistente” desse fenômeno (a partir do nada) ou de aprimorá-lo (a partir de algo já existente). E por que tanta preocupação com algo tão “fugidio”? Simplesmente porque a capacidade humana da <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>é um fenômeno raro (de minoria estatística) e extremamente valioso em qualquer empreendimento da nossa espécie. Isso mesmo, a liderança nas organizações humanas é imprescindível e valiosa para assegurar o sucesso e a perenidade destas, desde sempre. Então, para se realizar um bom treinamento de lideranças é sempre útil refletir sobre algumas questões essenciais.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Por mais bem estruturadas que sejam todas as teorias e aborgens sobre a liderança, como a teoria dos traços, as comportamentais, as contingenciais, a LMX, a carismática, a transformacional, a transacional, etc – todas muito ricas e úteis – elas acabam, de certa forma, a falhar em cobrir todas as possibilidades e facetas sobre a essência, substância e formas do fenômeno da liderança. Assim, ao abordar a <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>e, mesmo, treinar as lideranças de maneira consistente em uma empresa é necessário que antes se defina claramente em que contexto e para que fins práticos ela foi instituída e como está sendo aplicada e, só então, ajustar a abordagem mais assertiva à realidade. Enfim, é muito interessante ter definido um modelo de gestão e com ele o de liderança. Logo, a clareza do contexto e da finalidade da ação esperada das lideranças é importante para muitas “coisas estratégicas”, inclusive para a realização de um eficiente programa de desenvolvimento e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#upleaders">treinamento de lideranças</a> nas suas competências empresariais. Há algo mais estratégico do que potencializar o valor do que já é raro e fundamental para a sobrevivência?</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Tenho observado que muitas das pessoas que participam de<a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca"> programas de desenvolvimento de liderança</a> têm bom nível de informação sobre o assunto, já leram muitos livros ou mesmo participaram de diversos treinamentos com distintas abordagens. Muitos, também, já tiveram alguma “experiência de autoconhecimento” com o assessment, às vezes com apoio de mais de uma ferramenta (MBTI, DISC, Eneagrama etc). No entanto, embora conhecedores dos seus perfis (e tipos) comportamentais e, mesmo com as ricas experiências cumulativas em outras organizações, em geral têm algumas dificuldades em serem eficientes onde estão por não terem clareza e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#goleaders">alinhamento</a> ao contexto onde “seus dotes” devem ser aplicados e das maneiras e posturas funcionais que deles se esperam. Por quê? Porque suas organizações não têm modelos de gestão e liderança claros e não requisitam e nem explicitam claramente à sua “rara gente” os perfis de liderança que contratam ou que esperam de seus líderes/gestores. Para complicar, não é incomum que mais de um tipo de treinamento de lideranças seja realizado sequencialmente por mais de um parceiro consultivo e que tenham distintos direcionamentos e abordagens, O que parece enriquecer, pode, às vezes, gerar contradições de modelos de referência. Não estou dizendo que sejam treinamentos errados, apenas desalinhados e, por isso, contraditórios ao tom da prática da organização. Diante disso, só resta ao líder ter olhos e ouvidos bem abertos para contrapor sua tendência natural/pessoal (talentos) e aprendizados (experiências pregressas) às “pressões de reação” dos liderados e às exigências aparentemente difusas das lideranças superiores do novo ambiente. Isso tudo acaba por confundir o líder e dificultar o desposamento de uma diretriz de ação de liderança mais clara, focada, segura e realmente referendada pela empresa como princípio e não na base de resultados pontuais ou acidentais.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">Treinamento de Lideranças: como fazer?</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Frente a essa realidade que não é regra geral, mas é bastante comum, temos evitado abordar no treinamento de lideranças os modelos de liderança predeterminados (e às vezes estranhos à organização) “da moda” ou mesmos clássicos na bibliografia e teorias de gestão, a não ser que nos seja informado especificamente o modelo de gestão e liderança em voga na empresa cliente. Como realizar treinamento de lideranças e desenvolver líderes então? A resposta é: focando no contexto organizacional específico e nos desafios que estão por trás das demandas (olhando para a causa das causas) e aí gerando e adaptando para cada realidade a postura/direcionamento do “líder humano” com bases nas sete direções do mundo, em analogia à sabedoria de antigas tradições. De maneira sucinta são elas: à frente, atrás, à direita, à esquerda, acima, abaixo e, finalmente, ao centro da equipe. Com base nas sete direções (do espaço do líder) e no tempo (de movimento do líder), que juntos compõem o contexto e demandas organizacionais de formação de lideranças, mais a finalidade explicitada (desafios, objetivos, metas, etc.), compomos com os líderes em treinamento uma leitura reflexiva e adaptativa (de consciência) que passa por algo mais que um estilo, passa por uma reflexão de adequação ao momento e ao projeto de liderança em curso. Portanto, em um ponto semidefinido de uma organização que ainda não definiu o seu ponto de apoio de liderança, o próprio líder com sua sensibilidade e experiência vai se adaptar às demandas do meio e da realidade em que lidera. Vale a pena, então, uma breve incursão nessas direções espaciais da liderança.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">As Sete Direções do Treinamento de Lideranças</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À frente: o líder com papel de guia, batedor, pioneiro que, como exemplo e iniciativa, desbrava o caminho, abre passagem e puxa a sua equipe e organização. Um líder certamente empreendedor e arrojado que se presta às “aventuras corporativas” e às “grandes epopeias”, às vezes quase solitárias, mas sempre muito motivadoras. Muito é possível falar dessa direção, mas aqui e agora basta senti-la. Aliás, esse é um líder ativo, “intuitivo” (melhor seria instintivo) e sensitivo. Nos grandes desafios, nas grandes transformações que precisam de um ponto referencial fortemente destacável, de um padrinho energético e determinado, esse é um importante líder.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Atrás: o líder do atrás é, também, um condutor de pessoas, mas diferentemente do líder do à frente, ele acompanha a sua equipe dando a ela mais liberdade de ação. Ele é uma espécie de pastor que, com carinho e com aguilhão, conduz ou empurra “seu rebanho”, com determinação, para onde é necessário. Atento e observador, tem grande e aberta visão, excelente audição e, mesmo não sendo o Morris Albert, tem muito feeling para convencer pessoas com sua capacidade de envolvimento e persuasão. Extremamente hábil, tem competências muito úteis nos momentos de coalização guiada, onde todos precisam contribuir ativa e criativamente para os fins organizacionais desejados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À direita: essa lateralidade nada tem a ver com a visão político-partidária (sectarista) de direita e esquerda originada na Inglaterra dos Lords e transpassada ao mundo democrático. Aliás, a democracia (plena) em uma organização com fins lucrativos é e será sempre um grande desafio. O líder à direita é aquele focado na ação, na dinâmica, na atividade incessante que apoia e impulsiona o grupo para que haja deslocamento no espaço e no tempo. O líder à direita é yang e está sempre impulsionando o grupo, mesmo quando não parece necessariamente “ser parte” dele (não está à frente) ou, por incrível que pareça, mesmo quando não é necessária tanta energia de impulsão. Não é um perfil inspiracional, mas, na lateralidade ativa do seu espaço, faz o grupo se movimentar mesmo no repouso (planejar, portanto, é secundário, o importante é fazer). É um líder do dia-a-dia que compõe e lidera a equipe na maratona dos 42 km das 24 horas do dia.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À esquerda: esse é o líder da estrutura, da forma, do planejamento meticuloso que direciona o grupo com método, métricas, cuidados e revisão sistematizada de desempenho. Baseado na mente concreta e no receio de errar/falhar, a regra é pensar antes de fazer e fazer só depois que se pensou. Se para o líder à direita o risco é fazer sem pensar, aqui o desvio comportamental é pensar demais e não fazer. Então, é o líder disciplinado que projetos disciplinados, preferencialmente previsíveis, precisam para acontecer em prazos que não podem ser estourados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Abaixo: esse é o “líder ponte”, sustentador da equipe, disposto ao sacrifício pelo grupo, disposto a ser o último a chegar, pois só se desloca quando todos já passaram e o seu suporte “se tornou desnecessário”. Configura um perfil de liderança muito especial e cada vez mais raro, menos egocentrado, realiza-se na realização do grupo. É um líder focado no serviço ao outro, por isso às vezes é confundido com um perfil subserviente e fraco, embora seja extremamente forte, na sua versão saudável (integrada). Aliás, é isso mesmo que ele é: um integrador. Um líder humilde que traz um paradoxo entre a ética e a prática para muitas organizações: muitas têm no seu ideário de valores a humildade como core value, mas na prática, não valorizam, ou mesmo não aceitam, o líder ponte. Portanto, ainda é muito difícil ter um monge (ponte) liderando organizações convencionais que querem executivos com sangue nos olhos e faca na bota.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Acima: esse é o líder inspiracional, o líder-lenda, a referência máxime da liderança por seus liderados. Às vezes parece intocável, mesmo que não o seja. Tem grande amplitude e capacidade de visão, não enxerga pela frente, nem por trás, nem por baixo e nem pelas lateralidades do isso (ativo) ou aquilo (passivo). Observa de cima, do topo, e de lá conduz o time por aparições precisas e impactantes nos momentos mais certeiros. Meio profeta, meio fantasma é o líder que está presente sempre, não em corpo, mas em “alma-referencial” e assim faz o time se movimentar. Embora pareça um mestre, não o é. Falta-lhe, ainda, algo essencial: o amor equilibrado, já que a “competitividade” predomina. O amor equilibrado é aquele que tem doses exatas de expansão e delimitação e não tem distanciamento, sempre envolvimento, nunca competição, sempre colaboração e doação. E esse tipo de amor é uma característica de outra direção. Parece estranho falar de amor no ambiente empresarial, não? Parece, mas não é. Prepare-se, cada vez mais o amor será essencial nesses ambientes humanos, que, por desvio social, acabaram deixando de ser humanizados por muito tempo (lembremo-nos sempre que: desempenho e resultados superiores nada têm a ver com desumanização). Perguntaram um dia a Martin Prechtel se era verdade que é o amor que move o mundo, ao que respondeu: “não é o amor que move o mundo, é o medo. O amor é que torna o mundo tolerável”. O líder do acima inspira, mas também amedronta um pouco e por isso é muito eficaz em fazer o “povo se mexer”.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">A sétima direção é a mais rara e a mais secreta e talvez, ainda, impossível em ambientes competitivos. É o líder ao centro. Esse mestre dos outros é, antes de tudo, um mestre de si mesmo. Ele habita fertilmente o centro dos corações e das mentes dos liderados porque já dominou seus pensamentos, seus impulsos e sentimentos. Assim, faz “sua equipe” se mover, nunca por medo, mas por liderança e motivação firmes e por amor (entrega) intrínseco. Sobre ele falarei em outra oportunidade, preciso, ainda, muito aprender sobre o centramento e o amor.</h3>
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Treinamento de Lideranças – Sete direções de desenvolvimento de líderes

Propostas inovadoras são sempre bem-vindas para empresas que apostam no potencial humano como diferencial para os negócios. Assim, novos programas de treinamento surgem, com vistas a atender uma demanda cada vez mais exigente de encontros corporativos e team building.
Umas das propostas inusitadas para o desenvolvimento de equipes, propõe aos participantes recriar uma imagem em grande escala. Essa imagem pode ser desenvolvida de acordo com as características da empresa, representando as metas, valores, missão e visão da organização. Veja como funciona:
O PROGRAMA
O programa, chamado de Grande Obra, tem como principal objetivo promover um ambiente estimulante que assegure o exercício de vários níveis de comunicação entre as equipes, alinhamento e sincronia nas ações futuras. A atividade de obra-prima sob medida funciona como uma ferramenta de análise das competências e comportamentos positivos que envolvem o trabalho em equipe, além de garantir a lembrança do aprendizado, já que o resultado ficará materializado e poderá ser instalado no próprio local de trabalho.
COMO ACONTECE
A dinâmica da “Grande Obra” exercita a importância do trabalho em equipe, alinhamento, cooperação e comunicação, através do processo de pintar uma obra de arte de proporções verdadeiramente épicas.
No início do exercício, os líderes são distribuídos em pequenas equipes, responsáveis ​​por pintar uma ou várias telas individuais – cada pequeno segmento da arte. Armadas com pincéis, tintas, informação limitada e, sobretudo, nenhuma ideia do que será a imagem, as equipes têm de trabalhar com os outros para garantir que linhas se encontrem e cores combinem.
Os líderes logo percebem que, para que o trabalho seja bem sucedido, eles têm que cooperar com as outras equipes em vez de competir. Em suma, eles precisam ter uma visão da “Grande Obra” para garantir que cada tela se encaixe perfeitamente e o resultado final seja um sucesso. A imagem da Grande Obra pode ser inspirada na marca da empresa, tema da conferência, produtos, valores, objetivos, ou ainda, na reprodução de uma obra de arte.
INDICAÇÕES
O Programa é indicado para eventos corporativos e/ou intervenções dinâmicas energizadoras. Tem sido utilizado para criar sinergia entre os colaboradores de uma mesma empresa, impulsionar o desempenho da equipe e proporcionar diversão e satisfação de trabalhar em conjunto. Ao compartilhar dos valores e dos objetivos da empresa, dedicando-se a atingi-los, o treinamento ganha outra dimensão e produz melhores resultados.

Inovação em team building

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<div class="credit">Divulgação/Out Box</div>
<div class="image"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27231855/musica23.jpg" alt="" /></div>
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É possível imaginar 130 pessoas de uma empresa, reunidas em um evento para uma dinâmica e, duas horas depois, transformarem-se em um fantástico grupo musical? O desafio aparentemente impossível foi proposto para um grupo líderes de uma importante instituição financeira e surpreendeu a todos que estavam presentes no encontro.
O cenário demandava uma intervenção criativa de team building para um número expressivo de pessoas em um curto espaço de tempo. Assim, o programa Sintonia Colaborativa apresentava todas as características necessárias para causar um impacto de experiência positiva nos participantes do evento.
Durante duas horas e meia, os 130 participantes construíram de forma coletiva todos os instrumentos que seriam utilizados na performance musical. Inicialmente, eles desconheciam o objetivo final da atividade. Monitores capacitados instruíam a todo momento sobre os detalhes da produção de cada material. A curiosidade das pessoas e um certo sentimento de desconfiança pairava no ambiente. Porém, os participantes continuavam focados nos objetivos de cada etapa do treinamento.
Com todos os instrumentos prontos, era hora de aprender a utilizá-los. Enquanto uma equipe desenvolvia noções de flauta, grupos treinavam batuques e ritmos sincronizados. Os participantes já apresentavam mais intimidade com os instrumentos e, a noção de que algo maior estava por vir, começou a ficar evidente.
Reunidos em um grande time, as equipes foram alinhadas no ambiente para executarem suas performances musicais. O instrutor, especialista em música, coordenava a entrada de cada instrumento e orientava a construção coletiva, enquanto os participantes aplicavam as técnicas musicais que acabaram de aprender. Aos poucos, o grupo entrava em sintonia e a performance musical coletiva começava a criar forma. A demonstração de surpresa estava presente nas feições dos participantes, que alinhados, formaram uma única orquestra, ritmada pelo esforço colaborativo e sentimento de unidade.
Programas de treinamento e desenvolvimento de equipes com o uso da música são considerados marcantes para eventos corporativos. Repentinamente, o universo das organizações transforma-se em um ambiente de profunda sintonia, ritmado pela batucada dos instrumentos confeccionados pelos próprios times.
A música tem sido usada em muitos cenários para quebrar barreiras e harmonizar ambientes. Durante muitos anos, ela representa um dos mais influentes instrumentos utilizados no fortalecimento de comunidades, despertando energia, paixão e unidade de indivíduos e grupos.
O ritmo exige das pessoas um nível maior de interação, e a soma dos esforços individuais formata um único som, próprio de equipes alinhadas e sinérgicas. A música tem o potencial de desenvolves habilidades sociais, facilitando a integração de grupos heterogêneos em ações lúdicas e interativas, na criação de identidade e para resultados formativos e motivacionais extremamente significativos.

Longe do convencional, empresas desenvolvem equipes através da música

A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela



Se você fosse descrever sua equipe hoje, provavelmente falaria sobre pessoas: seus talentos, desafios e dinâmicas. Mas, em poucos meses, talvez precise incluir agentes de IA nessa lista. E eu não falo de ferramentas, mas de sistemas autônomos que executam tarefas, tomam decisões e colaboram com humanos para gerar resultados.



Isso não é ficção científica muito menos filme, isso já é a realidade de 2025.



Segundo&nbsp;pesquisa da PwC, 79% das empresas já adotam agentes de IA e 88% planejam aumentar seus investimentos nos próximos 12 meses. Entre as que já utilizam esses sistemas, 66% relatam ganhos mensuráveis de produtividade.



A questão não é se sua empresa vai trabalhar com agentes de IA, mas&nbsp;como liderar quando parte do time não é humana.



<h2 class="wp-block-heading">Agent boss: o que muda quando o time ganha membros não humanos?&nbsp;</h2>



Liderança sempre foi sobre motivação, cultura, desenvolvimento e propósito, atributos intrinsecamente humanos. Agentes de IA não têm ambições, não precisam de feedback emocional e não reagem como pessoas. Mesmo assim, precisam ser gerenciados.



O&nbsp;Work Trend Index 2025 da Microsoft mostra que um terço dos executivos planeja contratar gestores dedicados a supervisionar equipes híbridas de humanos e agentes de IA. A pesquisa introduziu o termo&nbsp;agent boss: o líder responsável por construir, delegar e gerenciar agentes de IA.&nbsp;



Isso representa uma transformação profunda no papel da liderança. No entanto, esta onda de IA Agente representa um tipo de transformação digital ainda não visto por muitos líderes seniores, o que exige mudanças fundamentais nas práticas de desenvolvimento de liderança.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que já está mudando nas empresas</h2>



A adoção de IA agêntica já provoca efeitos reais na estrutura e na operação das companhias. Segundo o&nbsp;relatório Artificial Intelligence and Business Strategy 2025 do MIT Sloan, 45% das empresas que utilizam agentes de IA com intensidade esperam reduzir camadas de gerência intermediária.



Essa mudança indica uma nova dinâmica: líderes passam a gerenciar interações entre pessoas e sistemas, e não exclusivamente equipes humanas, inaugurando um modelo de trabalho mais complexo e interconectado.





<h2 class="wp-block-heading">As novas competências de liderança</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Gestão de mudanças como habilidade central</h3>



A chegada de agentes autônomos pode aumentar inseguranças. Líderes precisam comunicar propósito, oferecer treinamento e criar ambientes psicologicamente seguros para que pessoas aprendam e experimentem.



<h3 class="wp-block-heading">2. Letramento em IA (sem precisar programar)</h3>



O líder deve entender o que a IA pode e não pode fazer. O pensamento crítico será fundamental mesmo para trabalhos operacionais, já que profissionais revisarão saídas e ações geradas por IA.



<h3 class="wp-block-heading">3. Orquestração de capacidades</h3>



O valor surge da combinação: humanos oferecem julgamento e criatividade; IA oferece velocidade e análise de padrões. O líder se torna o “tradutor” entre duas inteligências diferentes.



<h3 class="wp-block-heading">4. Fazer as perguntas certas</h3>



Prompting&nbsp;é uma extensão da liderança. Perguntas claras geram melhores respostas, tanto de pessoas quanto de agentes.



<h2 class="wp-block-heading">Como estruturar essa transição?</h2>



A adoção de agentes de IA não deve acontecer de uma hora para outra. O ideal é seguir um processo gradual. A primeira etapa é a de Fundação: definir claramente o que será responsabilidade de humanos e do que ficará a cargo da IA, oferecer os primeiros treinamentos e alinhar expectativas. Por exemplo, promover workshops para equipes de varejo entenderem sistemas de estoque inteligentes.&nbsp;



Depois vem a fase de Integração, quando os agentes começam a entrar de fato na rotina e o time passa a dar feedback baseado no uso real. É o caso de equipes de marketing que usam análises de IA para ajustar campanhas.&nbsp;



A última etapa, de Otimização, envolve refinar processos, medir resultados e ampliar as práticas que funcionaram bem, fortalecendo a colaboração entre pessoas e agentes de IA em toda a organização.



<h2 class="wp-block-heading">O que permanece inegavelmente humano? </h2>



Mesmo com automação avançada, algumas características continuam insubstituíveis: inteligência emocional, empatia, criatividade, construção de confiança e capacidade de resolver problemas complexos.



Erica Bourne, diretora de pessoas do London Stock Exchange Group, disse ao&nbsp;Financial Times que liderança eficaz exigirá “empatia e inclusão”, especialmente em ambientes multigeracionais e em constante mudança. Ou seja, à medida que agentes assumem tarefas operacionais,&nbsp;a demanda por líderes humanos mais completos aumenta, não diminui.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que todo líder deve fazer agora</h2>



Segundo pesquisas recentes, 75% dos executivos acreditam que agentes de IA transformarão o trabalho mais do que a própria internet. E 71% acreditam que AGI pode surgir em até dois anos.



Com tamanha velocidade, algumas reflexões se tornam urgentes, como:&nbsp;Estamos preparando gestores para liderar equipes híbridas?&nbsp;Estamos usando IA para substituir pessoas ou para amplificar seu potencial?&nbsp;Os líderes estão, pessoalmente, experimentando ferramentas de IA?



A entrada dos agentes de IA é obviamente tecnológica, mas também é cultural, estrutural e profundamente humana. As competências que trouxeram líderes até aqui não serão suficientes para o futuro.



A boa notícia: não teremos menos liderança humana. Teremos mais, mas uma liderança diferente, mais estratégica e empática, capaz de orquestrar inteligências complementares.



A IA agente não ameaça a liderança humana, ela a redefine e convida gestores a evoluir junto com ela.



&nbsp;

Gestão do trabalho com agentes de IA: como liderar quando parte do time não é humana?

A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção



Se você pudesse voltar cinco anos no tempo e contar para alguém que hoje a Inteligência Artificial estaria presente em processos de seleção, integração de colaboradores, avaliação de desempenho e até na personalização de treinamentos, provavelmente seria recebido com ceticismo. Mas é exatamente isso que está acontecendo.



A IA deixou de ser aquela tecnologia futurista de filmes de ficção científica para se tornar parte do dia a dia corporativo. E com isso, chegam também os medos, as expectativas exageradas e, principalmente, muita confusão sobre o que é real e o que é fantasia.



A questão toda é: enquanto muitos eventos pelo Brasil e pelo mundo colocam a tecnologia no centro das discussões, quantas empresas realmente entendem o impacto que ela está causando? E mais importante: quantas estão preparadas para essa transformação sem cair em alarmismos ou criar expectativas irreais?



<h2 class="wp-block-heading">Os números que revelam a realidade</h2>



Segundo a pesquisa Hopes and Fears 2024, da PwC, 43% dos profissionais brasileiros acreditam que a IA aumentará sua produtividade. Outros 30% enxergam a criação de novas oportunidades de trabalho.



Ou seja, a maioria dos profissionais não estão com medo de perder o emprego para uma máquina. Na verdade, eles estão tentando entender como trabalhar&nbsp;com essa tecnologia.



Acredito que o debate sobre IA precisa ir além do medo da substituição. As empresas devem preparar pessoas e processos para que a tecnologia se torne aliada na eficiência e no desenvolvimento de talentos, sem perder de vista o papel humano nas decisões estratégicas. Porque, no atual momento, a IA não está substituindo o trabalho humano. Está transformando a forma como ele acontece.





<h2 class="wp-block-heading">Do recrutamento à integração: a experiência que ninguém esperava</h2>



A aplicação da IA no RH vai muito além da triagem de currículos. Essa é a parte óbvia, a que todo mundo já conhece.



O que está acontecendo de verdade é muito mais interessante. A tecnologia está sendo usada para mapear habilidades que antes passavam despercebidas, personalizar treinamentos de acordo com o perfil de cada pessoa, identificar&nbsp;gaps&nbsp;de performance antes que se tornem problemas e melhorar a experiência do colaborador desde o primeiro dia.



O Relatório Future of Jobs 2025  traz um dado que deveria tirar o sono de qualquer líder: mais de 40% das competências básicas exigidas nos empregos serão transformadas nos próximos anos, segundo o World Economic Forum.



E não estamos falando apenas de habilidades técnicas. Estamos falando de adaptação,&nbsp;upskilling&nbsp;– processo de desenvolver novas habilidades&nbsp;–,&nbsp;e novas formas de aprendizado. O jogo mudou completamente.



Tecnologias de automação permitem que gestores acompanhem indicadores de produtividade e engajamento em tempo real. Isso muda a forma como líderes desenvolvem e apoiam seus times, de um modelo reativo para um modelo preventivo.



O&nbsp;onboarding&nbsp;é um ótimo exemplo de como a IA pode humanizar processos. Ao usar dados para entender o perfil e as necessidades de cada pessoa, as empresas conseguem oferecer uma integração mais acolhedora e personalizada, em vez de uma ação padronizada.



<h2 class="wp-block-heading">A ferramenta que retém talentos (quando bem usada)</h2>



A inteligência artificial também virou aliada no desenvolvimento e retenção de talentos. Sistemas de&nbsp;people analytics – plataformas que utilizam dados e IA para analisar comportamentos, desempenho e engajamento – ajudam a prever riscos de desligamento, sugerir planos de carreira mais assertivos e identificar potenciais líderes.



Aqui está o dado que muda tudo: de acordo com o Fórum Econômico Mundial, , a automação criará 170 milhões de novas funções até 2030, especialmente em áreas que combinam habilidades técnicas e emocionais.



Leia de novo. Criará, não eliminará.



O futuro do trabalho não será dominado por máquinas. Será dominado por pessoas capazes de colaborar com a tecnologia.



Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizadas se tornam competências humanas como empatia, adaptabilidade e pensamento crítico. A IA não elimina a subjetividade, ela amplia o potencial de decisões mais justas e estratégicas quando usada de forma ética e transparente.



<h2 class="wp-block-heading">Separando o que é real do que é fantasia</h2>



Com a popularização da IA nas empresas, alguns mitos insistem em circular pelos corredores corporativos. E compreender esses equívocos não é apenas útil, é fundamental para usar a tecnologia de forma estratégica. Veja a seguir:&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Mito 1: a IA vai causar desemprego em massa</h3>



Esse é o terror que tira o sono de muita gente. Mas vamos aos fatos.&nbsp;



Sim, segundo o Fórum Econômico Mundial, a automação pode eliminar cerca de 92 milhões de funções até 2030. Porém, o saldo será positivo: surgirão muito mais oportunidades do que serão eliminadas, especialmente em áreas que exigem pensamento crítico, criatividade e habilidades digitais.



Ao automatizar tarefas repetitivas, ela libera tempo para que os profissionais se concentrem em atividades que geram valor real.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 2: a tecnologia torna o trabalho mais impessoal</h3>



Esse é talvez o equívoco mais comum. A ideia de que quanto mais tecnologia, menos humanidade.



Na prática, é exatamente o oposto. Ferramentas inteligentes ampliam o olhar sobre competências e comportamentos, reduzem vieses inconscientes e oferecem feedbacks mais precisos.



O medo da desumanização é compreensível, mas a tecnologia bem aplicada aproxima gestores e colaboradores. Com dados de desempenho e engajamento, é possível personalizar jornadas e promover um desenvolvimento mais justo e inclusivo.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 3: só quem trabalha com tecnologia precisa entender de IA</h3>



Aqui está outro engano perigoso.



Embora especialistas em IA estejam entre os mais demandados atualmente, a transformação digital já impacta todas as áreas – de marketing e vendas a finanças, saúde e educação.



O diferencial não é dominar códigos. É saber usar a tecnologia para melhorar resultados e colaboração. E isso vale para qualquer profissional, em qualquer área.



<h3 class="wp-block-heading">Mito 4: a IA tornará as habilidades humanas obsoletas</h3>



Esse é o mito que mais merece ser desfeito.



Empatia, adaptabilidade, liderança e pensamento crítico continuam sendo diferenciais. E quanto mais a tecnologia avança, mais essas habilidades se tornam valiosas. Quanto mais avançada a tecnologia, mais valorizado é o que é genuinamente humano. A IA amplia nossa capacidade de tomar decisões éticas e estratégicas, não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que importa</h2>



A consolidação da IA nas empresas marca uma nova fase do mundo corporativo: menos operacional e mais analítica, menos centrada em tarefas e mais em propósito.



Com base nos dados da PwC e nas tendências globais, fica claro que a transformação não é apenas tecnológica. É cultural. E exige líderes preparados para lidar com dados, pessoas e mudanças simultaneamente.



Deixo, portanto, uma reflexão:&nbsp;sua empresa está usando a IA para substituir pessoas ou para potencializar o que elas têm de melhor?&nbsp;A inteligência artificial não é uma ameaça ao trabalho humano, mas um convite à reinvenção.&nbsp;



A escolha de como usar essa tecnologia – e com qual propósito – está nas mãos de cada líder, de cada empresa, de cada profissional. E essa escolha definirá não apenas o futuro do trabalho, mas a qualidade das relações que construímos nele.



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O que é mito e o que é verdade sobre a IA no trabalho?

Por que o posicionamento de líderes começa na psicologia humana e só depois chega ao mercado.



Por Juliana Starosky



Nos últimos anos, o tema marca pessoal passou a ocupar um espaço importante nas conversas sobre carreira. Isso trouxe um avanço relevante: muitos profissionais começaram a perceber que reputação, posicionamento e percepção de valor no mercado não são acontecimentos aleatórios. Eles podem e devem ser construídos de forma consciente.



Ao mesmo tempo, a popularização do tema também trouxe uma simplificação perigosa. Em muitos casos, marca pessoal passou a ser tratada como uma espécie de repaginação de perfil no LinkedIn ou um conjunto de orientações de comunicação digital.



Esses elementos fazem parte do processo, mas estão longe de representar o que realmente sustenta a construção de reputação profissional, especialmente quando falamos de lideranças, gerentes executivos e C-Levels.



Ao longo da minha experiência profissional atuando em consultorias de RH e Executive Search, e hoje na Starosky Consultoria fui entendendo algo que raramente aparece nas discussões mais superficiais sobre carreira: posicionamento profissional consistente começa muito antes da comunicação e tem como profissional foco a: Transformação do Profissional de dentro para fora.



Ele começa no ser humano com escuta sem julgamento embasado na ciência e mercado de trabalho prático e real.



Minha formação em Psicologia e os estudos em Neurociência aplicada ao comportamento humano e à liderança sempre influenciaram profundamente a forma como trabalho esse tema. Antes de qualquer estratégia de exposição ou posicionamento público, existe um trabalho essencial de compreensão da estrutura do profissional.



Isso envolve olhar para elementos que não aparecem em um currículo ou em um perfil aqui no LinkedIn



A carreira de um executivo não é apenas uma sequência de cargos. Ela é a expressão de escolhas, conflitos, aprendizados e decisões tomadas em momentos muitas vezes complexos.



Por isso, quando falamos em marca pessoal em nível executivo, estamos falando de algo muito maior do que comunicação. Estamos falando de alinhar psicologia humana, identidade profissional e leitura de mercado de forma profissional e responsável.



A experiência prática dentro de consultorias de RH e Executive Search também trouxe uma dimensão muito concreta para esse trabalho. Quem já participou de processos de avaliação de executivos sabe que as decisões não são baseadas apenas em competências técnicas. Existe uma leitura mais ampla sobre maturidade de liderança, consistência de trajetória, capacidade de decisão e reputação construída ao longo do tempo.



O mercado observa sinais que muitas vezes o próprio profissional ainda não organizou com clareza.



É por isso que, em muitos momentos da carreira, executivos extremamente competentes sentem que estão entregando resultados relevantes, mas o mercado ainda não compreende plenamente o valor que carregam. Nesses casos, o problema raramente está na competência técnica.



O que costuma faltar é um trabalho estruturado de reflexão sobre identidade profissional e posicionamento de carreira. Esse é um processo que exige profundidade. Exige método e experiência real com as dinâmicas do mercado de trabalho.



Porque reposicionar um executivo não significa criar uma nova imagem. Significa compreender, organizar e traduzir com clareza aquilo que já foi construído ao longo de anos ou décadas de carreira com autenticidade com base na ciência humana e mercado atual ao qual vivemos.





Quando essa etapa não acontece, existe o risco de que o profissional tente resolver um tema estrutural com uma solução superficial, sabe o tal efeito "placebo?". Ajustar comunicação sem trabalhar a base humana e profissional que sustenta aquela comunicação costuma produzir um posicionamento frágil e sem conexão com o humano.



Por isso, gosto de pensar na marca pessoal como uma arquitetura de reputação. Algo que se constrói a partir da compreensão profunda de quem é aquele profissional, qual impacto ele gera nas organizações e como essa identidade pode ser traduzida de forma clara para o mercado, gerando assim uma transformação real.



Nesse sentido, o LinkedIn pode ser uma ferramenta importante. Mas ele nunca é o ponto de partida, trata-se apenas de uma ferramenta de apoio, como outra qualquer.



O ponto de partida é sempre o ser humano por trás da trajetória.



Esse princípio sempre orientou o meu trabalho como Headhunter da Carreira. Mais do que ajudar profissionais a se tornarem mais visíveis, o objetivo é apoiar líderes a compreender com profundidade o espaço que ocupam no mercado e a forma mais estratégica de traduzir essa identidade profissional.



Quando esse alinhamento acontece, a comunicação deixa de ser um esforço artificial e passa a ser uma consequência natural de uma carreira que possui coerência e direção. Assim sendo, o profissional irá realmente ter uma mudança em como se apresenta tendo total consciência de seu real valor ao mercado e não apenas um "gliter" em sua apresentação - o que não gera conexão nenhuma, muito menos uma transformação em seu discurso fora das redes sociais.



E, no contexto executivo, isso produz um efeito silencioso, mas de extremo valor: mesmo quando o profissional não está presente em uma conversa, sua reputação continua trabalhando por ele = ser visto e lembrado.



Porque, no fim das contas, marca pessoal não é apenas sobre como alguém se apresenta ao mercado. É sobre quem esse profissional se tornou ao longo da própria trajetória e o valor que possui como um talento a ser investido.



Juliana Starosky



Psicóloga de Carreira C-Level &amp; Executivos | Fundadora da Starosky Consultoria | Especialista em Marca Pessoal, Reputação e decisões sob pressão | Ciência Humana aplicada à Estratégia | Autora da newsletter Headhunter da Carreira®

Universidade, Geração Z e Mercado de Trabalho

Karine Sulzbacher

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

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