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Atividades nada convencionais se mostram como uma tendência muito eficaz na hora de desenvolver a nova geração de profissionais para o mercado de trabalho. Dinâmicos, imediatistas, informais, críticos e velozes, a geração Z irá transformar os ambientes laborais e merece atenção especial. E, são essas mesmas características que definem o funcionamento de seu aprendizado. Ambientes informais e dinâmicos que lhes permitam ser autônomos e criativos.
As salas de aula formais e o uso de metodologias convencionais utilizadas em ambientes de aprendizagem vêm sendo questionadas há tempo por especialistas. Porém, o que parecia ser uma tendência para as outras gerações se mostra agora como um fator determinante para uma aprendizagem mais eficiente. Por esse motivo, os responsáveis pelo desenvolvimento profissional dessa geração precisam investir em alternativas de treinamento que atendam a demanda emergente, potencializando todas as características positivas que irão revolucionar o mercado de trabalho.
Para atender esse novo perfil, uma &#8220;sala de aula&#8221; totalmente inusitada foi montada aos acadêmicos de Administração da Univali (Universidade do Vale do Itajai, Santa Catarina). Na ocasião, 36 pessoas participaram ativamente de um treinamento ao ar livre. Dentre as atividades, arvorismo, dinâmicas de team building e uma cozinha de campo desafiaram os participantes na busca por comportamentos mais eficientes. A experiência foi personalizada a fim de proporcionar uma vivência real das competências mais requisitadas pelo mercado atual, como, gestão de recursos, planejamento, organização, cultura da qualidade, comunicação e espírito de equipe.
Dotados de características técnicas muito avançadas, essa nova geração apresenta uma lacuna de competências comportamentais, apontando para a necessidade de investimento pesado na construção de uma cultura de trabalho, com normas e comportamentos definidos. Para isso, a prática é fundamental, em um processo contínuo de reforço e exercício do desenvolvimento pessoal, hábitos de trabalho e atitudes positivas.
A importância de proporcionar esses momentos para a força de trabalho jovem colabora na diminuição do impacto causado pelo choque de culturas, gerado entre as expectativas de empregadores e jovens profissionais e entre as demandas do mercado e o perfil da nova geração.

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<div class="entry"><img class="shrinkToFit" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28072757/treinamento-de-liderancas-1200x565-1.jpg" alt="" /><h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">(Dagoberto Dalsasso)</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">O tema liderança é tão complexo quão complexo é o ser humano. Talvez por isso não haja certezas absolutas, nem mesmo consenso sobre as incertezas desse tema, apenas diversas tentativas de criação e estruturação da compreensão e desenvolvimento dos fundamentos dessa que é uma “função” essencial para o sucesso das <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-empresas/">organizações</a>. Ou seja, sobre a liderança há um enorme conjunto de tentativas de gerar explicações, de maior ou menor sucesso, para a “existência consistente” desse fenômeno (a partir do nada) ou de aprimorá-lo (a partir de algo já existente). E por que tanta preocupação com algo tão “fugidio”? Simplesmente porque a capacidade humana da <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>é um fenômeno raro (de minoria estatística) e extremamente valioso em qualquer empreendimento da nossa espécie. Isso mesmo, a liderança nas organizações humanas é imprescindível e valiosa para assegurar o sucesso e a perenidade destas, desde sempre. Então, para se realizar um bom treinamento de lideranças é sempre útil refletir sobre algumas questões essenciais.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Por mais bem estruturadas que sejam todas as teorias e aborgens sobre a liderança, como a teoria dos traços, as comportamentais, as contingenciais, a LMX, a carismática, a transformacional, a transacional, etc – todas muito ricas e úteis – elas acabam, de certa forma, a falhar em cobrir todas as possibilidades e facetas sobre a essência, substância e formas do fenômeno da liderança. Assim, ao abordar a <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca">liderança </a>e, mesmo, treinar as lideranças de maneira consistente em uma empresa é necessário que antes se defina claramente em que contexto e para que fins práticos ela foi instituída e como está sendo aplicada e, só então, ajustar a abordagem mais assertiva à realidade. Enfim, é muito interessante ter definido um modelo de gestão e com ele o de liderança. Logo, a clareza do contexto e da finalidade da ação esperada das lideranças é importante para muitas “coisas estratégicas”, inclusive para a realização de um eficiente programa de desenvolvimento e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#upleaders">treinamento de lideranças</a> nas suas competências empresariais. Há algo mais estratégico do que potencializar o valor do que já é raro e fundamental para a sobrevivência?</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Tenho observado que muitas das pessoas que participam de<a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca"> programas de desenvolvimento de liderança</a> têm bom nível de informação sobre o assunto, já leram muitos livros ou mesmo participaram de diversos treinamentos com distintas abordagens. Muitos, também, já tiveram alguma “experiência de autoconhecimento” com o assessment, às vezes com apoio de mais de uma ferramenta (MBTI, DISC, Eneagrama etc). No entanto, embora conhecedores dos seus perfis (e tipos) comportamentais e, mesmo com as ricas experiências cumulativas em outras organizações, em geral têm algumas dificuldades em serem eficientes onde estão por não terem clareza e <a href="http://outboxtreinamento.com.br/desenvolvimento-treinamento-lideranca/#goleaders">alinhamento</a> ao contexto onde “seus dotes” devem ser aplicados e das maneiras e posturas funcionais que deles se esperam. Por quê? Porque suas organizações não têm modelos de gestão e liderança claros e não requisitam e nem explicitam claramente à sua “rara gente” os perfis de liderança que contratam ou que esperam de seus líderes/gestores. Para complicar, não é incomum que mais de um tipo de treinamento de lideranças seja realizado sequencialmente por mais de um parceiro consultivo e que tenham distintos direcionamentos e abordagens, O que parece enriquecer, pode, às vezes, gerar contradições de modelos de referência. Não estou dizendo que sejam treinamentos errados, apenas desalinhados e, por isso, contraditórios ao tom da prática da organização. Diante disso, só resta ao líder ter olhos e ouvidos bem abertos para contrapor sua tendência natural/pessoal (talentos) e aprendizados (experiências pregressas) às “pressões de reação” dos liderados e às exigências aparentemente difusas das lideranças superiores do novo ambiente. Isso tudo acaba por confundir o líder e dificultar o desposamento de uma diretriz de ação de liderança mais clara, focada, segura e realmente referendada pela empresa como princípio e não na base de resultados pontuais ou acidentais.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">Treinamento de Lideranças: como fazer?</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Frente a essa realidade que não é regra geral, mas é bastante comum, temos evitado abordar no treinamento de lideranças os modelos de liderança predeterminados (e às vezes estranhos à organização) “da moda” ou mesmos clássicos na bibliografia e teorias de gestão, a não ser que nos seja informado especificamente o modelo de gestão e liderança em voga na empresa cliente. Como realizar treinamento de lideranças e desenvolver líderes então? A resposta é: focando no contexto organizacional específico e nos desafios que estão por trás das demandas (olhando para a causa das causas) e aí gerando e adaptando para cada realidade a postura/direcionamento do “líder humano” com bases nas sete direções do mundo, em analogia à sabedoria de antigas tradições. De maneira sucinta são elas: à frente, atrás, à direita, à esquerda, acima, abaixo e, finalmente, ao centro da equipe. Com base nas sete direções (do espaço do líder) e no tempo (de movimento do líder), que juntos compõem o contexto e demandas organizacionais de formação de lideranças, mais a finalidade explicitada (desafios, objetivos, metas, etc.), compomos com os líderes em treinamento uma leitura reflexiva e adaptativa (de consciência) que passa por algo mais que um estilo, passa por uma reflexão de adequação ao momento e ao projeto de liderança em curso. Portanto, em um ponto semidefinido de uma organização que ainda não definiu o seu ponto de apoio de liderança, o próprio líder com sua sensibilidade e experiência vai se adaptar às demandas do meio e da realidade em que lidera. Vale a pena, então, uma breve incursão nessas direções espaciais da liderança.</h3>
<h2 class="vc_custom_heading vc_custom_1458154556655">As Sete Direções do Treinamento de Lideranças</h2>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À frente: o líder com papel de guia, batedor, pioneiro que, como exemplo e iniciativa, desbrava o caminho, abre passagem e puxa a sua equipe e organização. Um líder certamente empreendedor e arrojado que se presta às “aventuras corporativas” e às “grandes epopeias”, às vezes quase solitárias, mas sempre muito motivadoras. Muito é possível falar dessa direção, mas aqui e agora basta senti-la. Aliás, esse é um líder ativo, “intuitivo” (melhor seria instintivo) e sensitivo. Nos grandes desafios, nas grandes transformações que precisam de um ponto referencial fortemente destacável, de um padrinho energético e determinado, esse é um importante líder.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Atrás: o líder do atrás é, também, um condutor de pessoas, mas diferentemente do líder do à frente, ele acompanha a sua equipe dando a ela mais liberdade de ação. Ele é uma espécie de pastor que, com carinho e com aguilhão, conduz ou empurra “seu rebanho”, com determinação, para onde é necessário. Atento e observador, tem grande e aberta visão, excelente audição e, mesmo não sendo o Morris Albert, tem muito feeling para convencer pessoas com sua capacidade de envolvimento e persuasão. Extremamente hábil, tem competências muito úteis nos momentos de coalização guiada, onde todos precisam contribuir ativa e criativamente para os fins organizacionais desejados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À direita: essa lateralidade nada tem a ver com a visão político-partidária (sectarista) de direita e esquerda originada na Inglaterra dos Lords e transpassada ao mundo democrático. Aliás, a democracia (plena) em uma organização com fins lucrativos é e será sempre um grande desafio. O líder à direita é aquele focado na ação, na dinâmica, na atividade incessante que apoia e impulsiona o grupo para que haja deslocamento no espaço e no tempo. O líder à direita é yang e está sempre impulsionando o grupo, mesmo quando não parece necessariamente “ser parte” dele (não está à frente) ou, por incrível que pareça, mesmo quando não é necessária tanta energia de impulsão. Não é um perfil inspiracional, mas, na lateralidade ativa do seu espaço, faz o grupo se movimentar mesmo no repouso (planejar, portanto, é secundário, o importante é fazer). É um líder do dia-a-dia que compõe e lidera a equipe na maratona dos 42 km das 24 horas do dia.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">À esquerda: esse é o líder da estrutura, da forma, do planejamento meticuloso que direciona o grupo com método, métricas, cuidados e revisão sistematizada de desempenho. Baseado na mente concreta e no receio de errar/falhar, a regra é pensar antes de fazer e fazer só depois que se pensou. Se para o líder à direita o risco é fazer sem pensar, aqui o desvio comportamental é pensar demais e não fazer. Então, é o líder disciplinado que projetos disciplinados, preferencialmente previsíveis, precisam para acontecer em prazos que não podem ser estourados.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Abaixo: esse é o “líder ponte”, sustentador da equipe, disposto ao sacrifício pelo grupo, disposto a ser o último a chegar, pois só se desloca quando todos já passaram e o seu suporte “se tornou desnecessário”. Configura um perfil de liderança muito especial e cada vez mais raro, menos egocentrado, realiza-se na realização do grupo. É um líder focado no serviço ao outro, por isso às vezes é confundido com um perfil subserviente e fraco, embora seja extremamente forte, na sua versão saudável (integrada). Aliás, é isso mesmo que ele é: um integrador. Um líder humilde que traz um paradoxo entre a ética e a prática para muitas organizações: muitas têm no seu ideário de valores a humildade como core value, mas na prática, não valorizam, ou mesmo não aceitam, o líder ponte. Portanto, ainda é muito difícil ter um monge (ponte) liderando organizações convencionais que querem executivos com sangue nos olhos e faca na bota.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">Acima: esse é o líder inspiracional, o líder-lenda, a referência máxime da liderança por seus liderados. Às vezes parece intocável, mesmo que não o seja. Tem grande amplitude e capacidade de visão, não enxerga pela frente, nem por trás, nem por baixo e nem pelas lateralidades do isso (ativo) ou aquilo (passivo). Observa de cima, do topo, e de lá conduz o time por aparições precisas e impactantes nos momentos mais certeiros. Meio profeta, meio fantasma é o líder que está presente sempre, não em corpo, mas em “alma-referencial” e assim faz o time se movimentar. Embora pareça um mestre, não o é. Falta-lhe, ainda, algo essencial: o amor equilibrado, já que a “competitividade” predomina. O amor equilibrado é aquele que tem doses exatas de expansão e delimitação e não tem distanciamento, sempre envolvimento, nunca competição, sempre colaboração e doação. E esse tipo de amor é uma característica de outra direção. Parece estranho falar de amor no ambiente empresarial, não? Parece, mas não é. Prepare-se, cada vez mais o amor será essencial nesses ambientes humanos, que, por desvio social, acabaram deixando de ser humanizados por muito tempo (lembremo-nos sempre que: desempenho e resultados superiores nada têm a ver com desumanização). Perguntaram um dia a Martin Prechtel se era verdade que é o amor que move o mundo, ao que respondeu: “não é o amor que move o mundo, é o medo. O amor é que torna o mundo tolerável”. O líder do acima inspira, mas também amedronta um pouco e por isso é muito eficaz em fazer o “povo se mexer”.</h3>
<h3 class="vc_custom_heading vc_custom_1467223790217">A sétima direção é a mais rara e a mais secreta e talvez, ainda, impossível em ambientes competitivos. É o líder ao centro. Esse mestre dos outros é, antes de tudo, um mestre de si mesmo. Ele habita fertilmente o centro dos corações e das mentes dos liderados porque já dominou seus pensamentos, seus impulsos e sentimentos. Assim, faz “sua equipe” se mover, nunca por medo, mas por liderança e motivação firmes e por amor (entrega) intrínseco. Sobre ele falarei em outra oportunidade, preciso, ainda, muito aprender sobre o centramento e o amor.</h3>
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Treinamento de Lideranças – Sete direções de desenvolvimento de líderes

Propostas inovadoras são sempre bem-vindas para empresas que apostam no potencial humano como diferencial para os negócios. Assim, novos programas de treinamento surgem, com vistas a atender uma demanda cada vez mais exigente de encontros corporativos e team building.
Umas das propostas inusitadas para o desenvolvimento de equipes, propõe aos participantes recriar uma imagem em grande escala. Essa imagem pode ser desenvolvida de acordo com as características da empresa, representando as metas, valores, missão e visão da organização. Veja como funciona:
O PROGRAMA
O programa, chamado de Grande Obra, tem como principal objetivo promover um ambiente estimulante que assegure o exercício de vários níveis de comunicação entre as equipes, alinhamento e sincronia nas ações futuras. A atividade de obra-prima sob medida funciona como uma ferramenta de análise das competências e comportamentos positivos que envolvem o trabalho em equipe, além de garantir a lembrança do aprendizado, já que o resultado ficará materializado e poderá ser instalado no próprio local de trabalho.
COMO ACONTECE
A dinâmica da “Grande Obra” exercita a importância do trabalho em equipe, alinhamento, cooperação e comunicação, através do processo de pintar uma obra de arte de proporções verdadeiramente épicas.
No início do exercício, os líderes são distribuídos em pequenas equipes, responsáveis ​​por pintar uma ou várias telas individuais – cada pequeno segmento da arte. Armadas com pincéis, tintas, informação limitada e, sobretudo, nenhuma ideia do que será a imagem, as equipes têm de trabalhar com os outros para garantir que linhas se encontrem e cores combinem.
Os líderes logo percebem que, para que o trabalho seja bem sucedido, eles têm que cooperar com as outras equipes em vez de competir. Em suma, eles precisam ter uma visão da “Grande Obra” para garantir que cada tela se encaixe perfeitamente e o resultado final seja um sucesso. A imagem da Grande Obra pode ser inspirada na marca da empresa, tema da conferência, produtos, valores, objetivos, ou ainda, na reprodução de uma obra de arte.
INDICAÇÕES
O Programa é indicado para eventos corporativos e/ou intervenções dinâmicas energizadoras. Tem sido utilizado para criar sinergia entre os colaboradores de uma mesma empresa, impulsionar o desempenho da equipe e proporcionar diversão e satisfação de trabalhar em conjunto. Ao compartilhar dos valores e dos objetivos da empresa, dedicando-se a atingi-los, o treinamento ganha outra dimensão e produz melhores resultados.

Inovação em team building

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<div class="credit">Divulgação/Out Box</div>
<div class="image"><img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27231855/musica23.jpg" alt="" /></div>
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É possível imaginar 130 pessoas de uma empresa, reunidas em um evento para uma dinâmica e, duas horas depois, transformarem-se em um fantástico grupo musical? O desafio aparentemente impossível foi proposto para um grupo líderes de uma importante instituição financeira e surpreendeu a todos que estavam presentes no encontro.
O cenário demandava uma intervenção criativa de team building para um número expressivo de pessoas em um curto espaço de tempo. Assim, o programa Sintonia Colaborativa apresentava todas as características necessárias para causar um impacto de experiência positiva nos participantes do evento.
Durante duas horas e meia, os 130 participantes construíram de forma coletiva todos os instrumentos que seriam utilizados na performance musical. Inicialmente, eles desconheciam o objetivo final da atividade. Monitores capacitados instruíam a todo momento sobre os detalhes da produção de cada material. A curiosidade das pessoas e um certo sentimento de desconfiança pairava no ambiente. Porém, os participantes continuavam focados nos objetivos de cada etapa do treinamento.
Com todos os instrumentos prontos, era hora de aprender a utilizá-los. Enquanto uma equipe desenvolvia noções de flauta, grupos treinavam batuques e ritmos sincronizados. Os participantes já apresentavam mais intimidade com os instrumentos e, a noção de que algo maior estava por vir, começou a ficar evidente.
Reunidos em um grande time, as equipes foram alinhadas no ambiente para executarem suas performances musicais. O instrutor, especialista em música, coordenava a entrada de cada instrumento e orientava a construção coletiva, enquanto os participantes aplicavam as técnicas musicais que acabaram de aprender. Aos poucos, o grupo entrava em sintonia e a performance musical coletiva começava a criar forma. A demonstração de surpresa estava presente nas feições dos participantes, que alinhados, formaram uma única orquestra, ritmada pelo esforço colaborativo e sentimento de unidade.
Programas de treinamento e desenvolvimento de equipes com o uso da música são considerados marcantes para eventos corporativos. Repentinamente, o universo das organizações transforma-se em um ambiente de profunda sintonia, ritmado pela batucada dos instrumentos confeccionados pelos próprios times.
A música tem sido usada em muitos cenários para quebrar barreiras e harmonizar ambientes. Durante muitos anos, ela representa um dos mais influentes instrumentos utilizados no fortalecimento de comunidades, despertando energia, paixão e unidade de indivíduos e grupos.
O ritmo exige das pessoas um nível maior de interação, e a soma dos esforços individuais formata um único som, próprio de equipes alinhadas e sinérgicas. A música tem o potencial de desenvolves habilidades sociais, facilitando a integração de grupos heterogêneos em ações lúdicas e interativas, na criação de identidade e para resultados formativos e motivacionais extremamente significativos.

Longe do convencional, empresas desenvolvem equipes através da música

O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos



Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.



O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.



Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.



A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.



O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.



Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.



O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

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Karine Sulzbacher

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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