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Citado no juramento proferido no ato da Colação de Grau do Bacharel em Administração, que foi oficializado pela Resolução Normativa do Conselho Federal de Administração Nº 201 de 19/12/1997, o código de ética do administrador nos oferece a dimensão de sua importância. Composto por 20 capítulos e 57 artigos, ele representa qual deve ser o perfil do administrador, considerando o compromisso que assume com a profissão e consequentemente com a sociedade.
Selecionei dois incisos do art. 1°, do capítulo I, do código em questão, que, sem desmerecer a importância dos demais, me chamam muito a atenção. São eles:
<blockquote>
I – exercer a profissão com zelo, diligência e honestidade, defendendo os direitos, bens e interesse de clientes, instituições e sociedades sem abdicar de sua dignidade, prerrogativas e independência profissional, atuando como empregado, funcionário público ou profissional liberal.
</blockquote>
Atuar de maneira a defender os interesses dos clientes, instituições e sociedades. Esse é um dos deveres do profissional de administração. Mas vale ressaltar que o mesmo precisa fazer isso, como está bem claro no inciso I, sem abdicar de sua dignidade. Todos os dias iremos nos deparar com situações que testam nosso compromisso moral, ético e que envolvem nossa própria dignidade. É imprescindível que cada administrador seja consciente de suas obrigações, bem como haja com dignidade em todas as suas ações diárias, não é aceitável que a beleza da profissão fique apenas no papel nem que deixemos de acreditar que podemos agir de forma íntegra sem comprometer o nosso desenvolvimento profissional.
Peter Drucker afirma que “o caráter e a integridade, por si só, nada realizam. Mas sua ausência aniquila tudo o mais”. No mercado, existem pessoas que estão dispostas a fazer de tudo para se sobressaírem umas das outras, custe o que custar, mas o melhor é manter-se honesto, buscar sempre agir com verdade, pois ela mais cedo ou mais tarde aparece e as consequências podem ser positivas ou negativas, a depender da conduta do profissional. Cumprir de maneira ética o papel que se exerce é essencial para o desenvolvimento tanto da pessoa, como do negócio.
<blockquote>
XII – manter elevados o prestígio e a dignidade da profissão.
</blockquote>
No XII, o que percebo muito é a “desmotivação” de um grande percentual de profissionais prestes a adentrar no mercado, bem como já atuantes, fazerem o oposto do que diz no código de ética. Ao invés de valorizarem a profissão e darem o melhor de si, preferem se acomodar e culpar o “curso” do seu insucesso no mercado, o que, como amante da área, me incomoda bastante.
Não é o curso em que você se formou ou a área em que resolveu seguir carreira que ditará o salário que vai receber no fim do mês ou o sucesso que terá diante dos demais, mas sim o esforço, a dedicação e a paixão que mantiver durante toda a sua vida naquilo que escolher para fazer.
É sempre bom lermos o código de ética, afinal ele não foi escrito para deixarmos de enfeite em uma das estantes do nosso trabalho e de nossa casa, mas sim para ser executado por cada administrador, de forma a regular sua conduta moral e profissional.

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Decidir o que queremos é algo muito complexo, pois todos os nossos esforços serão direcionados para o alcance dos objetivos que estabelecermos e as consequências certamente virão.
O problema é que na maioria das vezes nós simplesmente não sabemos quais são esses objetivos, não sabemos o que queremos, talvez porque vamos seguindo os conselhos dos nossos pais, dos nossos amigos, das pessoas mais próximas, ou seja, dos outros, e não paramos um momento para refletirmos sobre quais são os nossos reais interesses, não estou dizendo que ouvir quem nos deseja o bem seja errado, na verdade o erro só começa quando nos limitamos ao que nos cerca e fechamos os olhos para a infinidade de opções que o mundo nos apresenta.
Uma coisa é certa, só seremos felizes se formos os próprios autores de nossas vidas. Pior do que fracassar, é permitir alguém decidir por nós, a gente obter sucesso com isso, mas não nos sentirmos realizados. Viver o sonho do outro é o maior dano que alguém pode causar a si mesmo.
Decida o que você quer, estabeleça prioridades, objetivos, metas para alcançá-los e o principal: não desista. O segredo é a persistência! Não pense você que grandes líderes nunca se sentiram derrotados algum dia, o diferencial é que eles continuaram tentando. Tente!

Se você quer, você pode

Buscar sempre o que achamos melhor para nós no momento presente de nossa vida é o melhor que podemos fazer, pois, ainda que o futuro insista em nos lembrar de que ele existe, o hoje, é o único tempo que realmente temos para viver.
Nós nunca teremos com um percentual de 100% o controle das situações que norteiam a gente, o que podemos fazer é agir sempre em prol do que almejamos com esperanças de que o que fizermos dê certo. Se errarmos, precisamos aprender a perdoar a nós mesmos, porque erros são consequências das escolhas que fazemos e não podemos nos censurar o tempo todo por causa deles, temos mesmo é que tomar outras decisões que nos deixem mais satisfeitos.
O processo de decisão só se complica, porque mesmo que queiramos algo, sempre haverá pessoas para decidirem o contrário, muitas vezes nos deixamos levar por opiniões alheias e acabamos não fazendo aquilo que temos vontade, isso se torna um empecilho para nosso crescimento intelectual.
O que importa verdadeiramente é a nossa felicidade, seja com dinheiro no bolso, com filhos, viajando, não importa. Se soubermos o que nos deixa felizes, que invistamos. É melhor decidir agradar a nós mesmos, ainda que essas decisões possam desagradar aos outros, do que passar a vida inteira a deixar que alguém tome decisões por nós, por medo de sermos rejeitados e acabar nos tornando pessoas dependentes e frustradas. 
Profissionalmente, erros devem ser evitados ao extremo, mas isso não nos impossibilita de errar. É importante que sejamos disciplinados e nos manter atualizados quanto às questões que fazem parte do dia a dia da organização para diminuirmos o grau de incerteza quanto a um investimento, por exemplo.
Regaçar as mangas, obter o maior número de informações acerca de um projeto, manter-se atualizado e ir à luta são as soluções para o problema de qualquer administrador, porque parar, acomodar-se e achar que “as coisas” irão se resolver só trarão mais problemas.
Uma organização para ganhar destaque entre as demais precisa aproveitar as oportunidades que o mercado oferece, principalmente em um cuja competitividade exige muito dinamismo e adaptação. Outro fator relevante é o tempo que se tem para a tomada de decisão, porque alguns momentos não dispõem de muito e precisamos tomar uma atitude rápida, são nesses, que a experiência fala mais alto e até a intuição pode ser levada em consideração.
Viabilidade, quantidade de informações disponíveis, estrutura de poder da organização, elementos políticos, incerteza, entre outros, são alguns dos fatores que afetam diretamente as decisões organizacionais, pois influenciam bastante na hora em que é preciso escolher algo que pode ser efetivo ou causar prejuízos à empresa.
O processo decisório envolve riscos, o futuro é incerto para focarmos apenas nele e acabar nos alienando a real situação empresarial, não se tem certeza sobre quais serão os impactos que uma decisão pode trazer, nossa racionalidade é limitada, por mais que os cursos de administração formem diversos profissionais por ano, cada um terá suas próprias convicções, sua maneira de agir diante das situações em que a empresa lida, seus objetivos.
O Sucesso é um termo muito relativo porque cada pessoa tem seu próprio modo de se considerar bem sucedida. Muita gente tem a concepção de que o sucesso está intimamente ligado a uma condição financeira “alta”, mas ele não se limita a apenas isso, pelo contrário, abrange um universo de possibilidades que envolvem cada pessoa.
Não cabe a nenhum de nós julgarmos as preferências de ninguém, o que interessa é a nossa própria vida, o que nós queremos, onde queremos chegar e com quem, e se estivermos felizes com o rumo que escolhermos, ótimo! Se não, é sempre tempo de fazer novas escolhas, é sempre tempo de mudar.
Escolher que rumo seguir nunca será fácil, mas as coisas fáceis se vão de maneira fácil também, o fácil torna a vida sem propósito, tornam as metas enxutas, as perspectivas anuladas, bom mesmo é correr riscos, esforçar-se para conseguir algo, ter determinação, tornarmo-nos pessoas cada vez melhores, mais felizes, mais humanas, mais espertas e ao mesmo tempo capazes de discernir entre o que realmente vale apena ter e ser na vida.

Qual a melhor decisão?

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

Você já leu o código de ética do administrador?

Kalinne Callou

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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