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Gostaria muito de poder dizer que 2016 foi um ano bacana. Mas ele foi muito, muito estranho. Meus amigos, familiares, a internet, gente que não conheço, enfim, todo mundo reclamando que este não foi fácil. Concordo completamente. Aconteceu de tudo e um pouco mais. (Enquanto eu escrevo esse texto, fiquei sabendo que o cantor britânico George Michael, de 53 anos, faleceu. E olha que ainda faltam 6 dias para o ano acabar. Credo!) Para mim, foi um ano de perdas como eu nunca tinha tido, até então. Estou saindo de 2016 <a href="https://media.giphy.com/media/qdaMC9kbgT8He/giphy.gif">desta maneira</a>. Ontem, debaixo do chuveiro – e ao som de <a href="https://www.youtube.com/watch?v=4GFtjl6Gsjk">Paciência</a> do Lenine – tentei listar algumas coisas que aprendi em 2016.
 1. É muito difícil lidar com a morte. 
&#8220;<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-que-voce-precisa-aprender-a-perder/101050/">O que é que você precisa aprender a perder?</a>&#8220;, texto sobre o qual escrevi na semana passada e disse que é preciso dar a volta por cima. Mas muitas vezes, quando enfrentamos a morte de alguém que amamos, parece que se abre um buraco em nossa vida, que nunca mais será fechado. Dia 23 de dezembro deste ano, completou-se cinco meses que minha irmã faleceu. Parece que ontem mesmo estávamos juntas, é horrível pensar que nunca mais poderei abraça-la ou ouvir sua risada escandalosa. Conheço muitas pessoas, mas nenhuma tem – ou terá – o mesmo coração que a Juliana tinha. Um coração gigantesco. Com ela, todos sempre tinham algo a receber: um abraço, um sorriso, uma risada e até mesmo a roupa do próprio corpo. Ela era assim, amava de forma inocente e absoluta. Agora eu guardo as lembranças, algumas inesquecíveis.
A morte da minha irmã me forçou a refletir melhor sobre a minha própria vida. Que parte de mim sobrou? Que parte de mim se perdeu? Alguma parte me ajudará? O que há de “bom” nisso tudo? Sinceramente? Ainda não sei responder a essas perguntas e temo que fique ainda mais difícil à medida que o tempo passe. Mas, de alguma forma, inexplicavelmente, tenho aprendido a desenvolver a força interior necessária para enfrentar esse pesadelo que é a morte. Há coisas que são simplesmente inexplicáveis. A morte é uma delas.
 2. Mudanças são boas, mas dá trabalho.
Demorei alguns anos para entender o poder da mudança. Nós ficamos presos em rotinas de trabalho que nos incomodam e não fazemos nada para mudar. Em março de 2016 eu comecei a mudar. Depois de cinco anos trabalhando na mesma empresa, realizando o mesmo tipo de trabalho, decidi pedir demissão. Saí do meu emprego fixo, para ir em direção ao meu projeto de vida profissional e pessoal. Estou feliz, mas ainda é estranho. Só lamento de não ter tomado essa decisão antes, a esta altura já teria realizado muito mais. É estranho ser chefe de si mesmo, mas conheço uma galera talentosa e criativa vivendo desta maneira que têm dado certo. A liberdade às vezes assusta, mas ela traz muitos ganhos quando se está na direção certa. Assista ao <a href="https://www.youtube.com/watch?v=g2uEJfy_nGQ&amp;t=15s">vídeo</a> que gravei na semana passada falando sobre mudanças.
 3. Hábitos podem ser mudados.
Sabe aqueles hábitos ruins que a gente cultiva a vida inteira? Então, decidi colocá-los de lado para o meu próprio bem. Sempre fui uma pessoa adepta ao esporte até o final do ensino médio, em 2007. Desde então, um sedentarismo de dar inveja. Este ano eu entrei na academia. Depois de cinco meses com a minha avó insistindo para que eu entrasse na academia junto com ela, me rendi. Sim, minha avó, de setenta e cinco anos, faz academia. Não pretendo entrar nessa onda “fitness”, mas noto que essa simples mudança, de colocar meu corpo pra funcionar, me fez bem. Em 2017 eu posso desistir da academia, mas o bom é que consegui associar mais prazer do que dor em mudar este hábito. E se eu desistir posso voltar a jogar futebol ou andar de bike, porque na verdade podemos vincular dor ou prazer a qualquer coisa que desejarmos mudar.
 4. Precisamos ter paciência.
Confesso que trago uma carga hereditária de “pavio curto”. Mas nada me impede de mudar isso. Ter paciência é um exercício que pratico diariamente, muitas vezes sem sucesso, mas não desisto. E é por saber bem quem sou e saber que o mal me habita tanto quanto o bem que tenho escolhido muito bem os meus combates. Escolho só os bons combates, para que desta maneira a paciência possa crescer em mim. Em 2016 fiz uma escolha pelo amor, esperança, fé, domínio próprio, equilíbrio, moderação, flexibilidade, compaixão, bondade, misericórdia, perdão, acolhimento e PACIÊNCIA. Só a paciência poderá me proporcionar tudo aquilo que é bom.
 5. Ter empatia é essencial.
Cada vez mais, sinto que a gente precisa fazer algo pelo mundo ao redor. Muito se tem falado e pouco se tem praticado. Sim, empatia é algo a ser praticado. Existem diversos projetos ao redor do mundo que incentivam às crianças a serem empáticas. Você se lembra da última vez que você precisou oferecer empatia pra alguém? Não? Basta olhar ao seu redor, o mundo grita por empatia.
Marshall Rosenberg diz que: “Por trás de todo comportamento, existe uma necessidade”. Sendo assim, precisamos nos tornar investigadores de necessidades. Porque as necessidades humanas são universais, e é onde todos nós nos conectamos. Através da empatia nos conectamos às outras pessoas. Desta maneira, descobriremos que as outras pessoas somos nós. Seja mais empático, please.
 6. Sentir-se perdido é o primeiro passo.
Quantas vezes nos sentimos perdidos na vida? Qual caminho seguir? Essa é a decisão certa a tomar? Parece até que é algo inerente ao ser-humano, sentir-se perdido. Admiro muito as pessoas que nunca se sentem perdidas. Esse ano estive em um lugar, desejando estar em outro e por diversas vezes me sentia perdida. Bem perdida. Eu estava desacostumada com este sentimento, mas esse ano a vida me obrigou a percebê-lo novamente como passo fundamental para realizar mudanças. Mas existem diversas maneiras de reprogramar a rota e encontrar a direção certa para seguir em frente. A minha foi através do Coaching. Encontre a sua maneira. Questione-se. Busque o autoconhecimento.
 7. Em algum momento seremos decepcionados, precisamos aprender a perdoar.
“As pessoas não são más, elas só estão perdidas”. Toda vez que eu sofro uma pequena ou grande decepção com alguém, eu digo para mim mesma esta frase de uma música do Criolo. E saber disso é o primeiro passo para não me decepcionar tanto assim com alguém. Às vezes, é inevitável. Uma pessoa que eu admirava muito sempre disse essa frase: “Em algum momento eu vou lhe decepcionar”. E, infelizmente, ela me decepcionou neste ano. Tudo bem que ela já avisava que era pra eu &#8211; e ninguém &#8211; criar falsas expectativas de que a vida é um conto de fadas. De fato, a vida não é.
Mas eu mudaria um pouco esta frase e diria assim: “Pode ser que em algum momento eu lhe decepcione, mas farei o possível para que isso não aconteça”. Ual! Já muda bastante coisa, né? Apenas saiba que sempre seremos decepcionados ou decepcionaremos alguém, mas que façamos o possível para que isso não aconteça.
 8. Pessoas vão embora, em vida.
Gosto de gente. Gosto de ter amigos. Mas nossa vida não é feita de relações eternas. Algumas pessoas são temporárias nas nossas vidas. E precisamos aceitar isso. Porque todas aparecem como se fizessem parte do imenso quebra-cabeças que é a nossa vida. Às vezes, essa peça se encaixa rápido e por ali fica até o fim. Outras, não se encaixam tão rapidamente e precisam ir, para que novas peças se encaixem. E isso não as torna menos essenciais. Mas pessoas que eu jamais imaginei que sairiam da minha vida foram embora neste ano de 2016. Pessoas que deixaram um perfume que não será esquecido. Porque marcaram a minha vida com tamanha intensidade, que eu só posso oferecer a minha eterna gratidão.
 9. Empoderar-se da própria história é extremamente necessário.
A palavra &#8220;Empoderar&#8221; vem do inglês &#8220;empowerment&#8220;, quando ouvi a palavra empoderamento, achei estranha. Mas quando descobri o real significado dela, me apaixonei. Foi por isso que decidi criar o Instituto Empodera.Mente. A ideia de desenvolver mais o nome do Instituto neste ano é porque sinto que partilhando um pouco da minha história posso ajudar outras pessoas a entenderem e lutarem pelas suas próprias histórias. A maioria das pessoas não desiste por causa daquilo que não podem fazer, e sim pelo que acreditam que não podem fazer. Quando você aceita sua história, passa a ter domínio sobre sua própria vida, você está empoderando-se de coragem para seguir em frente e, desta maneira, você será capaz de quase tudo e com certeza, estará mais próximo de atingir suas expectativas.
 10. Jamais se distancie de você mesmo.
A frase parece até clichê, mas a gente esquece. Ainda tenho muito para viver e aprender, mas quando olho pra trás, percebo que por diversas vezes me distanciei daquela pessoa que eu já fui um dia. Acredito que cada um de nós possui um gigante interior. E quanto mais você se conhece, mais percebe que está de fato no controle da sua vida. Morei seis anos em São Paulo e me distanciei de mim mesma. Há alguns meses de volta à minha cidade natal, tenho me aproximado de mim mesma, das minhas raízes, da minha família, da minha história. Quanto mais me conheço, menores são as chances de me perder pelo caminho.
***
Precisaremos encarar 2017 cheios de esperança e resiliência. A gente erra, mas aprende. Ou sofre, sem ter errado. Ou sofre, porque continua insistindo no erro. Quero te dizer algo: levante-se “apesar de” e prossiga. O Ano Novo é para recomeçarmos. É nossa chance de colocar as coisas no seu devido lugar, dar nome aos sentimentos, planejar os recomeços. É a chance de melhorar a nós mesmos. De começar de novo, com um pouco mais de aprendizado. Nunca se sabe as surpresas que nos aguardam. Feliz Todos os Dias!

10 coisas que eu aprendi em 2016

A liberdade às vezes assusta, mas ela traz muitos ganhos quando se está na direção certa

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Sempre tive dificuldade em dizer não. É uma palavra tão pequena, mas que emana muito poder. Ela carrega um peso enorme e, muitas vezes, essa palavra torna-se opressiva. Sentimo-nos sujos ou culpados ao dizermos “não”, porque nossos pais sempre nos ensinaram a doar, ser generosos, gratos e ajudar as pessoas. Pensamos que dizer não é um ato de egoísmo. Por isso é mais fácil dizermos sim para agradar aos outros. E com isso, sacrificamos nossos próprios desejos. Acredito que a maioria das pessoas têm a tal da "nãofobia".
Por que isso acontece?
Temos um grande medo por trás dessa incapacidade: o medo de ser rejeitado. Entenda uma coisa: é IMPOSSÍVEL agradar a todas as pessoas. Bill Cosby afirma que: “Eu não sei qual o segredo do sucesso, mas o segredo do fracasso é tentar agradar todo mundo.” 
Mas como dizer não? Neste artigo quero que você entenda que o mais importante é como e quando falamos “não” e também como e quando falamos “sim”. Por exemplo: “neste momento, eu escolho o não”, “eu decido não”, “posso te ajudar com isso amanhã?”, “desculpe, esse não é um bom momento, estou no meio de uma tarefa importante, podemos conversar numa outra hora?” são maneiras diferentes de dizer “não”. A seguir, aprenda como dizer não sem culpa. 1. Determine quais são as suas prioridades Muitas pessoas vivem os sonhos de outras pessoas e se esquecem de cuidar dos próprios sonhos. E isso é um perigo. Saiba onde deseja chegar e não permita ser interrompido.
2. Aceite que não dá para agradar todo mundo É provável que alguém fique frustrado com o seu "não", mas você não precisa ser refém deste sentimento. É a própria pessoa que precisa aprender a lidar com limites.
3. Peça um tempo para pensar Desta maneira você poderá pensar melhor nos motivos para aceitar ou negar.
4. Você é a única pessoa que pode ajudar? Se você pensar melhor, verá que não é a única pessoa capacitada para ajudar e que também não precisa saber de tudo ou resolver todos os problemas da humanidade. Se for o caso, delegue esta responsabilidade.
5. Assuma as consequências por SUAS escolhas Quantas pessoas por aí falam "sim" para todos e depois ficam culpando as pessoas por causa de suas próprias escolhas. Se tomou uma decisão, tenha coragem de assumi-lá.
6. O “não” faz as pessoas crescerem Quantos "nãos" foram necessários para você se tornar quem você é hoje? Pense nisso!
Ainda tenho um caminho a trilhar contra a “nãofobia”, mas o meu aprendizado nesta jornada foi que para alcançar minhas metas e objetivos, eu preciso APRENDER a dizer “não” no momento em que ele necessita ser dito. Lembre-se que pequenos “nãos” podem te ajudar a sentir um maior controle da sua vida.
Saber quando dizer “sim” é um dom, mas dizer “não” é um direito seu. E que você pode e deve dizer quantos “nãos” for preciso – e está tudo bem. É possível mudar este hábito, o Coaching é a metodologia de desenvolvimento humano mais eficiente e assertiva da atualidade.
Gostou do artigo? Deixa aí o seu comentário e compartilha com alguém que também sofre de “nãofobia”.

Você precisa aprender a dizer não!

Para a entrevista fictícia deste texto, as frases abaixo foram retiradas de um dos mais famosos livros escrito pelo coach Anthony Robbins, “Desperte Seu Gigante Interior”.
É possível realizar nossos sonhos? 
Minha resposta é simples: aprendi a utilizar o princípio que agora chamo de concentração do poder. Muita gente não tem ideia da imensa capacidade que podemos comandar imediatamente quando focalizamos todos os nossos recursos para dominar uma área de nossas vidas. O foco concentrado é como um raio laser, capaz de cortar qualquer coisa que pareça estar detendo você. Quando focalizamos consistentemente nossos recursos no aperfeiçoamento de qualquer área, desenvolvemos características únicas nesse sentido. Uma razão por que tão poucos de nós conseguimos o que realmente desejamos é que nunca dirigimos o nosso foco; nunca concentramos nosso poder. Muitas pessoas se arrastam pela vida, sem decidir dominar qualquer coisa em particular. Na verdade, acredito que muitas pessoas falham na vida porque se especializam em coisas secundárias. Acredito que uma das maiores lições da vida é aprender a entender o que nos leva a fazer o que pergunta proporciona dados críticos para moldar o seu próprio destino. 
Mas, como criar uma mudança duradoura? 
Para que uma mudança tenha valor, precisa ser duradoura e consistenten. Todos nós já experimentamos mudanças por um momento, só para nos sentirmos frustrados e desapontados no fim. Na verdade, muitas pessoas receiam tentar mudar porque acreditam inconscientemente que a mudança será apenas temporária. Um bom exemplo disto é o de quem precisa começar uma dieta, mas vive protelando, principalmente por saber, em seu inconsciente, que seja qual for o sofrimento por que passe para criar a mudança resultará tão somente numa recompensa de curta duração. Durante a maior parte de minha vida procurei o que considero ser os princípios organizadores da mudança duradoura. Mas, por enquanto, eu gostaria de partilhar com vocês três princípios fundamentais de mudança que podemos usar imediatamente para mudar nossas vidas. Embora sejam simples, são extremamente poderosos quando bem aplicados. São exatamente as mesmas mudanças que uma pessoa deve fazer para criar sua mudança pessoal, que uma companhia deve fazer para maximizar seu potencial, e que um país tem de fazer para conquistar seu espaço no mundo. Na verdade, são as mudanças que todos nós — como a comunidade que vive neste mundo — devemos fazer para preservar a qualidade de vida no globo terrestre. São eles:
1) Eleve seus padrões 2) Mude suas convicções limitadoras 3) Mude suas estratégias
Certo...mas como as decisões moldam a nossa vida atual?
Mais do que qualquer outra coisa, creio que são nossas decisões, e não as condições de nossas vidas, que determinam nosso destino. Você e eu sabemos que há pessoas que nascem com vantagens: têm vantagens genéticas, ambientais, familiares ou de relacionamentos. Contudo, também sabemos que constantemente conhecemos, lemos a respeito e ouvimos falar de pessoas que, contra todas as possibilidades, se projetaram além dos limites de suas condições, ao tomarem novas decisões sobre o que fazer com suas vidas. Tornaram-se exemplos do poder sem limites do espírito humano. Se decidirmos, você e eu podemos fazer de nossas vidas um desses exemplos inspiradores. 
Como? 
Simplesmente tomando decisões hoje sobre como viveremos nossas vidas nos próximos anos. Se você não tomar decisões sobre como vai viver, então já tomou uma decisão, não é mesmo? Ou seja, decidiu se deixar dirigir pelo ambiente, em vez de moldar seu próprio destino. Toda a minha vida mudou em apenas um dia — o dia em que determinei não apenas o que gostaria de ter na vida, ou o que queria me tornar, mas também decidi quem e o que eu estava empenhado em ser e ter em minha vida. É uma distinção simples, mas crítica. 
Explica essa distinção... 
Pense um pouco. Há uma diferença entre estar interessado e estar empenhado em alguma coisa? Pode apostar que sim! Muitas pessoas dizem coisas como “Puxa, eu realmente gostaria de ganhar mais dinheiro!” ou “Gostaria de ser mais ligado a meus filhos”, ou “Sabe, eu realmente gostaria de fazer uma diferença no mundo”. Mas esse tipo de declaração não representa de modo algum um empenho. A pessoa apenas anuncia sua preferência, dizendo “Estou interessado em que isso aconteça, se não tiver que fazer nada”. Isso não é poder! É uma oração fraca, sem qualquer fé para acioná-la. Não apenas você tem que decidir que resultados está empenhado em conseguir, como também o tipo de pessoa em que está empenhado em se tornar.
Se tomar decisões é tão simples e poderoso, então por que mais gente não segue o conselho da Nike para simplesmente fazer (“Just Do It”)? 
Penso que uma das razões mais simples é que a maioria de nós não reconhece o que significa tomar uma decisão de verdade. Não nos damos conta da força de mudança que uma decisão coerente e determinada cria. Parte do problema decorre do fato de termos usado por tanto tempo o termo “decisão” de uma forma ampla, até para descrever algo como uma lista de desejos. Em vez de tomar decisões, ficamos enunciando preferências. Tomar uma decisão, ao contrário de dizer “Eu gostaria de deixar de fumar”, é cortar qualquer outra possibilidade. Na verdade, a palavra “decisão” vem das raízes latinas de, que significa origem, e caedere, que significa “cortar”.
Tomar uma decisão verdadeira significa se comprometer em atingir um resultado, e cortar qualquer outra possibilidade. Quando você decide realmente que nunca mais fumará, acabou. Fim! Nem mais considera a possibilidade de fumar. Se você é uma das pessoas que já exerceram o poder de decisão desse modo, sabe exatamente de que estou falando. 
Ah, faz sentido. 
Este tipo de clareza lhe dá poder. Com clareza, você pode produzir os resultados que realmente deseja para sua vida. O desafio para a maioria de nós é que não tomamos uma decisão há tanto tempo que esquecemos qual é a sensação que proporciona. Ficamos com os músculos de tomar decisão atrofiados! Algumas pessoas chegam até a sofrer para decidir o que vão querer comer no jantar. 
Mas como fortalecer esses músculos? 
Exercitando-os! O melhor modo de tomar melhores decisões é tomar mais decisões. 
Alguma consideração final? 
Talvez você possa nunca ter pensado a respeito, mas seu cérebro já desenvolveu um sistema interno para tomar decisões. Atua como uma força invisível, dirigindo todos os seus pensamentos, ações e sentimentos, tanto bons quanto maus, a cada momento de sua vida. Controla como você avalia tudo em sua vida, e é em grande parte dirigido pelo seu subconsciente. O assustador é que a maioria das pessoas nunca aciona conscientemente esse sistema. Ao contrário, vai sendo instalado através dos anos por fontes tão diversas como os pais, colegas, professores, televisão, anunciantes e a cultura em geral. Este sistema é compreendido por cinco elementos: 
1) suas convicções básicas e regras inconscientes
 2) seus valores de vida
 3) suas referências
 4) as perguntas habituais que você faz a si próprio
 5) os estados emocionais que experimenta a cada momento. 
O relacionamento sinérgico desses cinco elementos exerce uma força que é responsável por impulsioná-lo (ou detê-lo) a agir, levando-o a antecipar ou se preocupar com o futuro, fazendo com que se sinta amado ou rejeitado, e ditando seu nível de sucesso e felicidade. Determina por que você faz o que faz, e por que não faz certas coisas que sabe que precisa fazer. Mudando qualquer um desses cinco elementos — quer seja uma convicção básica ou uma regra, um valor, uma referência, uma pergunta ou um estado emocional — você poderá produzir imediatamente uma mudança poderosa e concreta em sua vida. Mais importante, você estará combatendo a causa em vez dos efeitos.

Como realizar mudanças duradouras em 2017

Uma nova cidade. Um novo trabalho. A perda de um ente querido. A perda de um sonho. Sabemos que a mudança faz parte da vida. Mas tem horas que ela vem pra acabar com todas as nossas certezas. Não aprendemos a perder, entretanto, é uma condição permanente, inerente e indispensável – diria eu – ao ser humano. E é a maneira como lidamos com as perdas que moldarão nossa vida. Por esta razão, a diferença entre as pessoas que têm sucesso e as que não têm, está na maneira como enxergam o problema. Se você deseja ser uma pessoa de sucesso, deixe de olhar para o problema como algo permanente, lembre-se de que não importa o que aconteça em sua vida “isto também vai passar”, pois a jornada da vida está sempre em construção.
Segundo a pesquisadora norte americana Judith Vierost, autora do livro Perdas Necessárias, ela diz: “As perdas que temos durante as nossas vidas, não são apenas pela morte de pessoas queridas. Elas incluem além das separações e partidas daqueles que amamos, a perda consciente ou inconsciente de nossos sonhos, expectativas impossíveis, ilusões de liberdade e poder. Ilusões de segurança e até a perda do nosso próprio eu jovem.” E essas perdas, diz a pesquisadora, são universais e inevitáveis, porque para crescer temos de perder, abandonar e desistir. E eu preciso lhe dar uma notícia: você tem que aprender a perder!
Vivemos em uma sociedade que exalta apenas os campeões, os vencedores, mas mesmo assim, precisamos aprender a perder. E isso em todos os sentidos. Conscientes do fato de que nada é para sempre, como disse a Cássia Eller: o para sempre, sempre acaba. Existe um pensamento que diz assim: “Crescer não consiste em não cair nunca, mas em levantar sempre”. É incrível a nossa capacidade de cair e levantar, algo que para muitos é inexplicável: o poder que nós, seres humanos, possuímos para superar praticamente qualquer tipo de dor ou qualquer problema. E eu tenho uma pergunta para lhe fazer: como é que nós fazemos para superar as perdas da vida?
Eu separei seis passos para que você possa compreender o processo de aceitação de perdas: 
1 - ASSUMA AS RESPONSABILIDADES PELOS SEUS ATOS 2 - ARREPENDA-SE DE SEUS ERROS 3 - TODAS AS SUAS ESCOLHAS E DECISÕES LHE TRARÃO CONSEQUÊNCIAS 4 - NUNCA EVITE A VERDADE 5 - É PRECISO LEVANTAR-SE PORQUE A VIDA SEGUE 6 - SEMPRE HAVERÁ UMA POSSIBILIDADE DE VOCÊ SER FELIZ NOVAMENTE
O mundo anda precisando de gente que insiste em amar e esperançar, pois a nossa força oriunda das quedas. Paulo Vanzolini na música intitulada “Volta por Cima” tem um trecho que diz:
 (...) Reconhece a queda E não desanima Levanta, sacode a poeira E dá a volta por cima (...)
Você que foi vítima de uma dor, que viveu um luto recentemente, que se separou, você que se sente sozinho e perdido, saiba que você pode levantar hoje, sacodir a poeira e dar a volta por cima. É possível aprender com suas perdas mesmo que haja uma incerteza constante, porque também há uma esperança permanente, de que tudo passa.
Assista <a href="https://www.youtube.com/watch?v=g2uEJfy_nGQ">aqui</a> ao vídeo que gravei sobre mudanças.

O que é que você precisa aprender a “perder"?

Todo empresário conhece seus principais custos:



Folha de pagamento…



Matéria-prima…



Tributos…



Logística…



Esses itens costumam fazer parte das reuniões de diretoria, dos conselhos e dos planejamentos financeiros.



Mas existe um custo que, curiosamente, ainda é tratado por muitas empresas apenas como uma conta que precisa ser paga no fim do mês.



A energia.



Ao longo de mais de duas décadas atuando no setor elétrico, acompanhei empresas extremamente eficientes em compras, negociação com fornecedores, gestão financeira e produtividade. Mesmo assim, muitas delas dedicavam pouca atenção à forma como adquiriam um dos insumos mais importantes para sua operação.



Isso acontece porque energia foi, durante muito tempo, encarada como um custo praticamente imutável.



Recebia-se a fatura.



Conferia-se o consumo.



Pagava-se o boleto.



E o ciclo recomeçava no mês seguinte.



O problema é que o ambiente empresarial mudou.



Hoje, empresas competitivas administram energia da mesma forma que administram qualquer outro recurso estratégico.



Avaliam riscos.



Planejam contratos.



Projetam cenários.



Buscam previsibilidade.



E utilizam inteligência para transformar um custo obrigatório em vantagem competitiva.



Não se trata apenas de pagar menos.



Embora a economia seja importante, ela costuma ser consequência de uma gestão mais inteligente.



O verdadeiro ganho está na previsibilidade.



Quando uma empresa consegue reduzir a volatilidade dos custos energéticos, passa a tomar decisões com mais segurança.



Consegue planejar investimentos.



Protege margens.



Reduz riscos.



Melhora seu fluxo de caixa.



Tudo isso influencia diretamente sua competitividade.



Tenho visto organizações que tratam energia exatamente como tratam suas compras estratégicas.



Elas analisam alternativas.



Negociam.



Monitoram o mercado.



Revisam contratos.



Tomam decisões baseadas em dados.



E, naturalmente, tornam-se mais eficientes.



A diferença entre essas empresas e aquelas que apenas pagam a conta no fim do mês não está no tamanho.



Está na mentalidade.



Talvez seja hora de fazer uma pergunta simples.



Sua empresa administra estrategicamente um dos seus maiores custos?



Ou apenas paga por ele todos os meses?



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Por que a maioria das empresas administra mal um dos seus maiores custos

Uma organização precisa de regras para funcionar, mas pode precisar também de espaços nos quais as regras não determinem antecipadamente todas as respostas. O problema surge quando controles concebidos para reduzir riscos passam a produzir outro risco: a incapacidade institucional de experimentar, questionar e decidir.Para administradores, empresários e gestores, a questão não é escolher entre liberdade absoluta e controle absoluto. É descobrir qual grau de regra protege a organização sem transformar a conformidade em substituta da inteligência.O problema jurídico e administrativoA regulação interna possui função legítima. Políticas de compliance, controles financeiros, segregação de funções, proteção de dados, padrões de segurança e procedimentos decisórios reduzem arbitrariedades e podem proteger direitos, patrimônio e reputação.No plano econômico, a própria Constituição brasileira estrutura a ordem econômica sobre a valorização do trabalho humano e a livre iniciativa, ao lado de princípios como livre concorrência e defesa do consumidor.&nbsp;Portanto, controle e liberdade não são conceitos juridicamente incompatíveis. O desafio está na proporcionalidade entre o risco que se pretende controlar e a restrição criada para controlá-lo.A ISO 31000:2018, referência internacional em gestão de riscos, não propõe uniformidade burocrática. Ao contrário, enfatiza que a gestão de riscos deve ser adaptada ao contexto da organização e integrada à governança, estratégia, planejamento e tomada de decisão.&nbsp;A pergunta administrativa correta, portanto, não é simplesmente “qual regra devemos criar?”, mas “qual risco justifica esta regra e qual risco a própria regra pode criar?”A antítese: quando o controle começa a controlar demaisExiste uma contradição estrutural na governança corporativa: quanto maior a percepção de risco, maior pode ser a tendência de multiplicar procedimentos; quanto mais procedimentos existem, maior pode ser o custo decisório.A organização passa então a premiar a decisão que não produz problemas imediatos, mesmo quando ela também não produz inovação.A psicologia organizacional ajuda a compreender esse fenômeno. A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Edward Deci e Richard Ryan e posteriormente aplicada às organizações, identifica autonomia, competência e relacionamento como necessidades psicológicas relevantes para formas mais autônomas de motivação e desempenho.&nbsp;Teresa Amabile, em sua pesquisa sobre criatividade organizacional, também identificou a restrição excessiva como um fator capaz de prejudicar a criatividade, especialmente quando o trabalho exige novas soluções e autonomia.&nbsp;Isso não significa que toda regra seja inimiga da criatividade. Significa algo mais preciso: a criatividade depende de determinadas margens de autonomia dentro das quais o indivíduo possa experimentar sem transformar cada tentativa em uma violação procedimental.A tese contrária: sem regras, a criatividade pode destruir valorA defesa da criatividade também possui seus limites.Uma instituição financeira não pode tratar segurança como obstáculo à inovação. Um hospital não pode considerar protocolos de segurança meras barreiras criativas. Uma empresa que processa dados pessoais não pode transformar liberdade experimental em licença para violar direitos.Em ambientes de elevado risco, controles jurídicos e administrativos são parte da própria capacidade inovadora. O NIST, por exemplo, estrutura a gestão de riscos de segurança e privacidade mediante processos de seleção, implementação, avaliação e monitoramento de controles ajustados ao risco organizacional.&nbsp;A inovação sem governança pode produzir apenas uma forma sofisticada de imprudência.James March oferece uma chave importante para essa tensão ao distinguir exploration, associada à busca de novas possibilidades, de exploitation, relacionada ao aperfeiçoamento das capacidades já existentes. Seu argumento é que organizações podem tornar-se muito eficientes na exploração do conhecido e, justamente por isso, comprometer sua capacidade de explorar o novo.&nbsp;A organização excessivamente regulamentada corre esse risco: torna-se excelente em repetir aquilo que já sabe fazer.A síntese: regras devem limitar riscos, não substituir julgamentoÉ aqui que surge uma distinção útil para a Administração: regra de proteção não é necessariamente regra de substituição da decisão.Uma boa regra estabelece limites dentro dos quais o julgamento profissional permanece possível. Uma regra ruim tenta antecipar todas as situações futuras e transforma exceção em suspeita.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A boa governança não elimina a liberdade de decidir; elimina apenas a liberdade de ignorar os riscos que justificam a decisão.”Essa proposição permite uma arquitetura diferente de controles. Em vez de perguntar quantas regras existem, a organização deveria avaliar:qual risco concreto cada regra pretende reduzir;qual custo decisório ela produz;se o controle é proporcional ao risco;se existe espaço para experimentação segura;quem possui autoridade para interpretar exceções;quando uma regra deve ser revista ou eliminada;se o controle protege a organização ou apenas protege o próprio procedimento.&nbsp;A experiência regulatória contemporânea já oferece mecanismos nessa direção. O AI Act da União Europeia, por exemplo, prevê ambientes regulatórios controlados, os chamados regulatory sandboxes, destinados justamente a permitir desenvolvimento e teste de sistemas de inteligência artificial sob supervisão, com salvaguardas e aprendizagem regulatória.&nbsp;A lógica é relevante para além da inteligência artificial: nem todo ambiente de experimentação precisa ser desregulado; ele pode ser regulado de maneira diferente.Como evitar que o compliance se transforme em burocraciaUma organização pode adotar uma política simples de revisão dos próprios controles.1. Vincular cada regra a um risco identificávelSe ninguém consegue explicar qual risco uma regra reduz, sua permanência deve ser questionada.2. Diferenciar risco alto de risco baixoO mesmo nível de aprovação não deveria necessariamente incidir sobre decisões com consequências completamente diferentes.3. Criar ambientes de experimentação controladaProjetos-piloto, testes limitados, protótipos e ambientes segregados podem permitir inovação sem expor integralmente a organização.4. Dar competência decisória a quem conhece o problemaExcesso de autorizações pode deslocar a decisão para quem conhece melhor o procedimento, mas não necessariamente o negócio, o cliente ou a tecnologia envolvida.5. Revisar regras periodicamenteControle envelhecido pode continuar existindo simplesmente porque ninguém assumiu a responsabilidade de eliminá-lo.A dimensão estratégicaO problema não é apenas burocrático. É competitivo.Uma organização pode perder mercado não porque tenha cometido uma ilegalidade, mas porque seus concorrentes conseguem testar, aprender e adaptar-se mais rapidamente.March demonstra que a eficiência obtida pela exploração do conhecimento existente pode produzir ganhos no curto prazo e, simultaneamente, comprometer a capacidade de adaptação no longo prazo.&nbsp;Por isso, governança não deve ser confundida com imobilidade. O verdadeiro desafio administrativo consiste em construir uma estrutura capaz de fazer duas coisas aparentemente contraditórias: impedir comportamentos que não podem ser tolerados e permitir comportamentos experimentais que podem produzir o futuro da organização.ConclusãoRegras demais podem, sim, sufocar a criatividade quando transformam toda divergência em desvio, toda experimentação em risco proibitivo e todo julgamento profissional em mera execução de procedimento.Mas a ausência de regras também pode destruir inovação ao produzir insegurança jurídica, perdas econômicas, violações de direitos e riscos operacionais incompatíveis com a sobrevivência institucional.A questão decisiva não é escolher entre controle e criatividade. É desenhar controles que protejam a organização sem ocupar todo o espaço reservado à inteligência humana.A organização madura não é aquela que possui mais regras. É aquela que sabe quais regras são indispensáveis, quais são negociáveis e quais já deixaram de fazer sentido.

Regras demais podem matar a criatividade de uma organização? O risco da burocracia sobre a inovação e a tomada de decisão

Fábio Araújo, CEO da maior franquia de bolos do Brasil com 400 lojas e R$ 800 milhões em receita, revela onde os C-levels estão perdendo o controle estratégico e como recuperá-lo



Fábio Araújo é Diretor Geral do Sodie Group, responsável por uma operação de mais de 400 franquias espalhadas por 16 estados, Distrito Federal e exterior. Antes de liderar a maior franquia de bolos do Brasil, acumulou 25 anos de carreira em multinacionais como Nestlé e Unilever, construindo uma visão que mistura o rigor corporativo global com a agilidade de quem gere uma rede que faturou R$ 800 milhões em 2025. Sob sua gestão, a Sodie lançou marketplace próprio com investimento de R$ 1,5 milhão, cresceu 115% no marketplace digital e expandiu para os Estados Unidos. É essa combinação de escala operacional, sensibilidade de mercado e disciplina financeira que traz insights únicos sobre o que está acontecendo nos conselhos das maiores empresas brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">1. Controle Financeiro: O ROA Que Ninguém Está Avaliando</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você mediu o retorno real de cada canal de venda e cada investimento em tecnologia que sua empresa fez nos últimos 12 meses?



Insight de Fábio Araújo: "O C-level está deixando a decisão na mão do CTO. É IA, é rede social, mas o ROA do negócio não se avalia.&nbsp;Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e aí você passa a ter pouca noção de onde vale mais a pena. Estão soltando o dinheiro e controlando pouco. O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A grande maioria dos &nbsp;C-levels estão deixando a decisão de investimentos &nbsp;na mão do CTO e poucos estão avaliando o ROAS desse investimento. Os canais de venda se ampliaram muito, o dinheiro passa a ter pouco controle, e o &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;C level passa a ter pouco controle de onde vale mais a pena investir. ,O uso da IA precisa ser sobre o que você quer evoluir, não sobre o que está na moda



Isso é o ponto cego mais perigoso do C-level contemporâneo. A tecnologia deixou de ser um departamento de suporte para se tornar um centro de investimento com orçamentos que rivalizam com o operacional. Quando o CEO delega para o CTO a decisão de onde a IA entra, quais plataformas são adotadas e quanto é gasto em automação, está abrindo mão da pergunta mais importante: isso gera retorno? Canais de venda se multiplicaram, do marketplace ao app próprio, do WhatsApp ao e-commerce. Cada um consome capital. Sem ROA, você não sabe qual canal paga as contas e qual é um ralo aberto. O risco não é apenas desperdício. É perder a janela de realocação enquanto o concorrente mensura cada real investido e dobra a aposta no que funciona.



<h2 class="wp-block-heading">2. Escuta Ativa: A Competência Que a Experiência Não Substitui</h2>



Pergunta: Você consegue dizer agora, sem consultar nenhum dashboard, o que seus clientes estão pedindo que você ainda não oferece?



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa, seja o que tá acontecendo com o mercado, com a pessoa. O C-level passava por muita coisa, era super preparado, ainda tem o preparo, mas muita informação e agora é necessário ouvir mais. Não dá mais para contar apenas com a experiência."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "Escuta ativa. Com o mundo de negócios se transformando a todo momento, Hypes de produtos aparecendo a todo momento , novas categorias e negócios surgindo o C-level precisa estar muito mais &nbsp;antenado a tudo isso e reagir rápido com todas essas transformações. Não dá mais para seguir apenas com a experiencia do passado, pois a transformação é tão profunda, que devemos nos aprofundar ainda mais nessas mudanças e seguir aprendendo com nossos consumidores e colaboradores das novas gerações.



Há uma geração inteira de executivos que construiu carreira na era em que a informação era assimétrica a seu favor. O C-level sabia mais que o mercado porque tinha acesso a dados que outros não tinham. Isso acabou. Hoje o cliente tem tanto informação quanto o executivo, às vezes mais. A experiência acumulada continua sendo um filtro valioso para interpretar padrões, mas virou um cofre que precisa ser aberto com a chave da escuta. O líder que chega na reunião já sabendo a resposta não ouve a pergunta. E é na pergunta que mora o próximo movimento de mercado. Para C-levels, isso significa sair do report mensal e entrar no contato direto com cliente, franqueado, operação de ponta. O dado chega depois. O insight chega antes, se você ouvir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Agilidade Estratégica: O Plano de Janeiro Já Morreu</h2>



Pergunta: O plano estratégico que você desenhou em janeiro ainda faz sentido em setembro?



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhei em janeiro mudou muito, não pode ter medo de mudar. O norte precisa sempre ter, mas a forma de chegar lá precisamos ir mudando. Eu acompanho semanal os números, para poder já ajustar logo caso não esteja indo. Reagir rápido às tendências."



Ajuste Textos



Insight de Fábio Araújo: "A estratégia muda a todo momento. O que desenhamos em janeiro, já mudou, e não podemos ter medo de mudar e de forma rápida. Precisamos sempre seguir a macroestratégia, porém se adaptando a transformação do mercado e necessidade do consumidor sem perder a nossa essência do negócio.



Temos uma cultura de acompanhar de forma diária os números, e durante a semana fazer planos de correção caso não esteja de acordo com esperado.



A maioria dos planejamentos estratégicos anuais é uma ficção bem intencionada que morre no segundo trimestre. Não porque o plano era ruim, mas porque o mercado não respeita calendário fiscal. Fábio acompanha números semanalmente. Não mensalmente. Semanalmente. Essa cadência permite que uma tendência de consumo detectada na segunda vire ajuste operacional na quinta. Enquanto isso, empresas com ciclos de revisão trimestral descobrem em junho que o que fizeram em janeiro já não serve. O norte estratégico, sim, permanece. A Sodie quer ser o destino completo para festas, e isso não muda. Mas o caminho muda o tempo todo: abrir marketplace próprio, investir em sorvetes, expandir para café da manhã, entrar no B2B. Cada movimento é uma correção de rota informada por dados semanais, não por intuição ou cronograma corporativo. O benefício é duplo: você não desperdiça capital em direções mortas e captura oportunidades enquanto a concorrência ainda está discutindo no comitê.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels brasileiros discute se deve adotar IA, contratar mais um CTO ou investir em uma nova ferramenta de automação, empresas de referência global já operam em outro paradigma.



A Amazon não delega decisões tecnológicas para a área de TI. Jeff Bezos institucionalizou revisões semanais de métricas operacionais desde a fundação. A tecnologia é estratégia de negócio, avaliada por retorno, não por adoção. A Starbucks investiu pesado em transformação digital com seu aplicativo mobile, mas cada real foi rastreado por ROA. O resultado: o app responde por mais de 30% das transações nos EUA, com margem superior ao presencial. A Walmart investiu bilhões em tecnologia de supply chain e automação, mas manteve o controle financeiro no nível do CEO, não do CTO. Cada investimento em IA e automação passou pelo crivo do retorno sobre o ativo.



A diferença entre essas empresas e a maioria não é o volume de tecnologia. É quem está no controle da decisão. Amazon é tecnologia. Starbucks e Walmart usam tecnologia. Mas em nenhuma delas a estratégia foi delegada para quem entende de código. A estratégia ficou com quem entende de dinheiro, de cliente e de mercado.



Metodologias estruturadas como OKRs ganham força exatamente aqui. Objetivos claros com resultados-chave mensuráveis forçam a pergunta que Fábio faz toda semana: isso está gerando retorno? A revisão semanal de números, que parece obsessiva no Brasil, é prática padrão em empresas que usam OKRs seriamente. Não é sobre microgerenciar. É sobre ter o dedo no pulso do negócio com frequência suficiente para reagir antes que o trimestre acabe.



O alerta é direto: a maioria dos C-levels está soltando dinheiro em tecnologia, redes sociais e IA sem mensurar retorno, sem revisar semanalmente, sem ouvir o cliente e sem ajustar a estratégia. Estão operando como se o plano de janeiro fosse uma constituição imutável. Não é. É um rascunho que precisa ser reescrito todo mês com base no que os números dizem.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está controlando a tecnologia ou a tecnologia está controlando você?

10 coisas que eu aprendi em 2016

Júlia Audi

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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