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Nestes tempos bicudos, num país que se fosse filme teria como título “Hell in Paradise”, acho interessante falar de um risco que se torna cada vez mais presente na vida dos administradores: a Síndrome de Burnout. Numa tradução livre, seria “Fritou!”. 
Também conhecida como Síndrome do Esgotamento Profissional, ela tem nos workaholics suas vítimas potenciais, pois, pela literatura, essas pessoas têm como característica o “desejo de serem as melhores e sempre demonstrar alto grau de desempenho” e também “medem a autoestima pela capacidade de realização e sucesso profissional”.
Em minha experiência clínica, a maioria das pessoas com esse perfil teve um pai exigente e com dificuldade de expressar afeto, o que cria na criança a ilusão de que o afeto paterno virá com grande produção ou resultados. Claro que não existe um número mágico nem na produtividade nem nos ganhos que faça, a partir dali, a pessoa se sentir suprida afetivamente. Isso só pode acontecer quando temos prazer no que fazemos. Tem que ser divertido!
Mas o que acontece com nosso personagem? O que no início é satisfação e prazer termina quando o reconhecimento por esse desempenho não vem ou não é sentido (pois baseia-se em uma ilusão!). Nesse momento, ou a pessoa se conscientiza ou, mais comumente, pensa que ainda não fez o suficiente e entra numa fase de obstinação e compulsão, em um processo sempre crescente e que acaba envolvendo e afetando também suas relações pessoais e familiares.
Já disse para muito paciente nesse estágio que querer seguir na neurose é uma escolha dele, mas querer que seus pares, subordinados ou filhos entrem no jogo não é possível – nem justo. Nas empresas de ponta, onde se busca a cooperação e o trabalho em equipe, ter um membro ou, pior, um líder nesse processo não deve ajudar em nada na execução dos objetivos.
No final, a pessoa passa a sofrer problemas de ordem psicológica, forte desgaste físico, gerando fadiga e exaustão, o que o tira do jogo temporária ou permanentemente.
Conclusão? <a href="Administra%C3%A7%C3%A3o,%20estresse,%20seu%20c%C3%A9rebro%20e%20a%20an%C3%A1lise%20SWOT" target="_blank" rel="noreferrer noopener">No meu primeiro artigo, falei da nossa Análise SWOT interna, feita pelo nosso filtro cognitivo, como processo de avaliar as ameaças e oportunidades que a vida nos proporciona.</a> As questões emocionais podem gerar erros na nossa SWOT, como esses que resultam na Síndrome de Burnout, que por sua vez pode acabar com uma carreira espetacular. Como recomendado pela psicologia, todos os profissionais precisam de supervisão e estar abertos para ouvir. Se você acredita que corre esse risco, pelo menos faça uma autoavaliação, busque um amigo em quem confia e permita que ele lhe diga a verdade. Ouça e reflita atentamente. Você pode e deve virar esse jogo.
Abaixo, para os interessados, uma lista da evolução e sintomas da Síndrome de Burnout:
1 &#8211; Necessidade de se afirmar ou provar ser sempre capaz;
2 &#8211; Dedicação intensificada, com predominância da necessidade de fazer tudo sozinho e a qualquer hora do dia (imediatismo);
3 &#8211; Descaso com as necessidades pessoais – atividades como comer, dormir, sair com os amigos começam a perder o sentido;
4 &#8211; Recalque de conflitos – o portador percebe que algo não vai bem, mas não enfrenta o problema. É quando ocorrem as manifestações físicas; 
5 &#8211; Reinterpretação dos valores – isolamento, fuga dos conflitos. O que antes tinha valor sofre desvalorização: lazer, casa, amigos, e a única medida da autoestima é o trabalho;
6 &#8211; Negação do outro – nessa fase os outros são completamente desvalorizados, tidos como incapazes ou com desempenho abaixo do seu. Os contatos sociais são repelidos, cinismo e agressão são os sinais mais evidentes;
7 &#8211; Recolhimento e aversão a reuniões (antissocialização);
8 &#8211; Mudanças evidentes de comportamento (dificuldade de aceitar certas brincadeiras com bom senso e bom humor);
9 &#8211; Despersonalização – evitar o diálogo e dar prioridade aos e-mails, mensagens, recados etc.;
10 &#8211; Vazio interior e sensação de que tudo é complicado, difícil e desgastante;
11 &#8211; Depressão – marcas de indiferença, desesperança, exaustão. A vida perde o sentido;
12 &#8211; E, finalmente, a do esgotamento profissional propriamente dito, que corresponde ao colapso físico e mental. Esse estágio é considerado de emergência e a ajuda médica e psicológica uma urgência, com sintomas variados: fortes dores de cabeça, tonturas, tremores, muita falta de ar, oscilações de humor, distúrbios do sono, dificuldade de concentração e problemas digestivos.

12 sinais de que você pode estar sofrendo da Síndrome de Burnout

Também conhecida como Síndrome do Esgotamento Profissional, ela tem nos workaholics suas vítimas potenciais

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Acabamos de ter o Outubro Rosa de estímulo à prevenção do câncer de mama. A mobilização iniciou quando o laço cor-de-rosa foi lançado pela Fundação Susan G. Komen for the Cure e distribuído aos participantes da primeira Corrida pela Cura, realizada em Nova York, em 1990. A partir daí se espalhou pelo mundo.
Agora iniciamos o Novembro Azul de estímulo à prevenção do câncer de próstata. Este movimento surgiu na Austrália, em 2003. Com o aumento da expectativa de vida – e todos nós pretendemos viver até os 90 anos, pelo menos – o número de casos de doenças degenerativas como câncer ou Alzheimer tendem a aumentar na mesma proporção.
Por isso as campanhas de diagnóstico precoce dessas doenças, como o Outubro Rosa e o Novembro Azul, vão acontecer cada vez mais. Mas, mais que fazer diagnósticos precoces, devemos é tentar estruturar nossas vidas para não desenvolvermos essas doenças.
Várias são as maneiras de fazer isso, mas recomendo começar pelas coisas que são comuns a todas elas, pois daí podemos “matar vários coelhos com uma só cajadada.”
Esses fatores fundamentais e comuns de prevenção para todas as doenças degenerativas englobam o acompanhamento médico periódico, a alimentação mais orgânica e livre de aditivos químicos e a atividade física como parte da sua rotina. A ideia de maratonistas ou termos corpos de Schwarzeneggers que estão em alta são erros, na minha opinião. Vamos conversar em outros momentos.
Mas o mais interessante que todas as pesquisas mostraram é sobre a parte emocional. A capacidade de fazer amigos, a afetividade, os pensamentos positivos são parte fundamental e a melhor forma de manter e incrementar a saúde.
Ser mentalmente focado tem sido vendido como a última técnica para o sucesso. Mas os trabalhos científicos mostram que a boa emoção é o verdadeiro diferencial. Além de fazer a diferença na saúde, ela tambem faz a diferença em outras áreas, como na Administração, em que faz a diferença entre um chefe e um líder.
Ser lider é ter conexão emocional com o projeto e com a equipe como seu diferencial. Sem conexão não há um verdadeiro entendimento de um projeto, de uma equipe, de uma empresa. Só com qualidade de vida pessoal, familiar e profissional equilibrados entre si é que podemos ter uma vida Azul e Rosa.

De que adianta perder saúde para conquistar sucesso?

"Doutor, estou com a pressão alta. Vem acontecendo de maneira cada vez mais frequente e daqui a pouco vai ser permanente! Por quê?”.
São duas as causas. A primeira está no operacional básico do ser humano, no chão de fábrica do nosso corpo. As células são as unidades fabris do organismo. Cada uma é como uma pequena fábrica de camisas. A camisa que cada célula fabrica (saliva, cabelo, hormônio, colágeno, tudo, enfim) é determinada pelo DNA, o molde do que vai ser fabricado.
Mas as células/unidades fabris fazem parte de um sistema complexo (como as fábricas de automóveis) e precisam se relacionar com o resto do sistema. Fazem isso através dos vasos e nervos. Mas elas não se ligam com os vasos e nervos diretamente. Senão teríamos um nervo e um vaso para cada célula do corpo. Impossível!
As células vivem imersas em um meio altamente complexo de nano-canais feitos de proteínas e glicose através dos quais elas se nutrem, se limpam e fazem a comunicação com o resto do sistema (seu corpo). Esse meio (millieu) é chamado de Matrix (ou Matriz) Extracelular, que tem um ciclo (de 120 dias) de renovação para se manter sempre limpa e operativa.
Dependendo do gerenciamento e operação do estilo de vida, ela pode diminuir sua capacidade de auto-limpeza e renovação, e começar a ficar entupida. Com isso, as trocas diminuem e as células entram em sofrimento. Dezenas de doenças podem surgir. Em algumas pessoas (o sistema), para os alimentos chegarem às células e manterem a performance, aumenta-se a pressão nos vasos. É a hipertensão.
Manter a Matriz limpa é fundamental para evitar sofrimento celular e doenças como a hipertensão. Tratamentos para limpar a Matriz e mudanças no estilo de vida são o caminho para a cura.
Parece realmente com o filme homônimo. Nossas células vivem imersas na Matrix e a qualidade da Matrix determina a qualidade da nossa vida.

A Matrix da qual você não pode escapar está no seu corpo

“ – Dr. Irineu, estou com dores no corpo e nas articulações. Acho que ao querer carregar o mundo nas costas o peso dele realmente caiu em cima de mim.”
Essa queixa comum a vários executivos sobrecarregados mostra como o organismo é semelhante a uma empresa, onde, ao tentar se equilibrar sem corrigir a operação, o ajuste acaba por provocar problemas em áreas paralelas.
O corpo meio que funciona no método de Liderança Circular, onde as decisões são co-decididas e as ações são co-responsabilizadas, mas um dos membros – aquele por quem a solução decidida surgiu - é empoderado para liderar a ação a ser adotada.
Já falamos do Sistema Neurológico e do Sistema Endocrinológico (Glandular) e como eles se comportam frente ao estresse. Mas aqui quem se empodera e sofre com o estresse que sofremos (ou criamos?) é o Sistema Imunológico.
A empresa orgânica foi projetada para acordar ao nascer do Sol, sair para caçar, seu momento de máxima energia, e voltar para a caverna antes do por do Sol, quando os processos de geração de energia vão diminuindo até que o cérebro libera o hormônio melatonina (entre 20 e 23h, no máximo) para dormirmos e regenerarmos o corpo e o cérebro. E o cérebro é o órgão que mais usa energia no corpo.
Percebeu o problema? O corpo diminui sua geração de energia progressivamente durante o dia (avaliamos pela curva do hormônio Cortisol) e chega ao mínimo durante a noite.
Como o corpo resolve a modernidade de trabalhar das 7h da manhã até as 23h e utilizar o cérebro ao máximo até tarde da noite no trabalho ou no computador em casa? Energia extra.
Ele tem que produzir energia extra, que corresponde a horas extras em uma empresa, a partir do combustível extra que são as proteínas de músculos e colágeno das articulações. O sistema imunológico, como se fosse o departamento financeiro, lê a destruição/gasto como uma agressão e desencadeia um processo inflamatório (defesa) que se define com dor, congestão tecidual e alterações circulatórias e hormonais.
O processo inflamatório consome energia, que faz o organismo precisar de mais energia e aumentar a destruição tecidual. É um processo de retroalimentação e que se não for resolvido acaba gerando doenças crônicas e degenerativas tão diversas, como artrose, hipertensão, diabete e outras.
Por isso é importante desestressar o sistema imunológico, mudar as fontes de geração de energia de tecido ativo para nutrientes específicos e, importante, regular a operação do sistema, que é, no caso, corrigir o estilo de vida do executivo. O corpo trabalha de forma sistêmica. E dentro desse olhar é fundamental entender que seu trabalho, ou sua empresa, não é a meta única final de sua vida.
Sua vida também é um Sistema Complexo onde todas as partes têm que estar em equilíbrio de importância, dedicação e principalmente amor.
Os estudiosos citam três tipos de amor humano; o primeiro é o Ágape, que nos fala da afinidade de ideais espirituais. Aqui podemos colocar o prazer profissional (que nos dá retorno financeiro, de crescimento e de realização) e o prazer transcendente, seja ético, seja espiritual).
O segundo é Eros, que se relaciona com atração física e desejo. Aqui podemos colocar tanto o prazer pessoal (aquilo que faço para mim sozinho – desde esportes, artes, até um retiro) e o prazer familiar (meus pais, esposa e filhos etc.)
O terceiro é Philos, da afinidade mental e cultural. Aqui podemos colocar o prazer interpessoal (aquilo que faço com ou para os outros – sejam amigos, familiares ou interpares).
Todos esses três tipos de amor devem ser desenvolvidos, pois são fundamentais na vida de qualquer indivíduo. Um ser humano evoluído, iluminado pela consciência e sabedoria tem os três amores em equilíbrio e desfruta de forma saudável os prazeres das interrelações. O exagero em algum desses amores pode causar sofrimento e desequilíbrio.

Quando o “departamento financeiro” do seu corpo decide fazer ajuste fiscal

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

12 sinais de que você pode estar sofrendo da Síndrome de Burnout

José Irineu Golbspan

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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