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Este não é um artigo religioso, porém, valemos de um dos livros mais antigos do mundo, e o mais vendido em todos os tempos para pensarmos um pouco sobre comunicação nas empresas.
Após o grande dilúvio e a construção da Arca de Noé, o próximo episódio da Bíblia Sagrada revela a maior construção da humanidade. Ou pelo menos a tentativa dela. O capítulo 11 do livro de Gênesis conta que Deus, após ver que os homens ainda faziam coisas ao qual não o agradava, veio à terra intervir e destruiu este grande projeto.
Nos recentes capítulos (de 6 a 9), lê-se que Deus estava tentando construir a humanidade perfeita, tanto que a intenção do dilúvio era “limpar” a terra desta humanidade a qual Ele havia desgostado. Após o dilúvio, as gerações de Noé seguiram e procriaram e, vendo que já estava tudo abençoado e a humanidade seguindo como Deus previa, o capítulo 11 começa dizendo: “Toda a terra tinha uma só língua, e servia-se das mesmas palavras”.
A benção se instaurava até em pouco tempo, os homens começaram um “projeto inovador”, como conta os versículos 2, 3 e 4, explicando que os homens não queriam ser esquecidos na história e começaram aí uma construção diferente do que se via na época, que normalmente eram feitas de pedra e massa. Com tijolos que secavam ao sol, e no fogo, queriam criar uma torre que os levasse aos deuses, até os céus.
A intervenção divina neste grande projeto foi então confundi-los e tirar a comunicação de toda a equipe, como Deus fez isto? Acompanhe:
Gen, 11-5 .Mas o senhor desceu para ver a cidade e a torre que construíram os filhos dos homens. Gen, 11-6. “Eis que são um só povo, disse ele, e falam uma só língua: se começam assim, nada futuramente os impedirá de executarem todos os seus empreendimentos. Gen, 11-7. Vamos: desçamos para lhes confundir a linguagem, de sorte que já não se compreendam um ao outro.” Gen, 11-8. Foi dali que o Senhor os dispersou daquele lugar pela face de toda a terra, e cessaram a construção da cidade. Gen, 11-9. Por isso deram-lhe o nome de Babel, porque ali o Senhor confundiu a linguagem de todos os habitantes da terra, e dali os dispersou sobre a face de toda a terra.
Quando uma equipe não fala a mesma língua, não tem a mesa linguagem, não se comunica, não há projeto (por mais inovador que seja), que possa evoluir e garantir sucesso. Porém, como diz a própria passagem: Quando são um só povo e falam uma só língua, nada os impedirá de executarem todos os seus empreendimentos.”
Quer ter um projeto ou uma empresa de sucesso? Garanta que sua equipe fale a mesma língua e tenha a mesma comunicação, assim tudo dará “abençoadamente certo!”

A comunicação abençoada na sua empresa

Confira o maior exemplo de comunicação (ou a falta dela), que deu origem a multiplicidade das línguas na terra, lembre-se: Não faça isso em sua empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Sempre jogamos aos meios de comunicação a importância de informar as pessoas e atualizar a sociedade. Porém, o que nós esquecemos é que as pessoas também informam umas às outras, e em muitos casos nós vivemos e falamos de coisas que não são todos que estão sabendo.
<h3>Como assim você ainda não sabe disso?</h3>
Já tive esta experiência e convido você a ter a mesma. Pense em qualquer assunto dos mais falados e difundidos nos meios sociais, algo que para você (pelo seu meio de convívio) está claro, pode ser de um conflito entre países até a morte de um famoso. Pois bem, muitas vezes nós estamos tão envolvidos no nosso ciclo social que ficamos impedidos de enxergar “de fora pra dentro” e a comunicação é a grande culpada disso.
<blockquote>
<div>”Comunicação não é o que você fala, mas o que o outro compreende do que foi dito" Claudia Belucci</div>
</blockquote>
É neste caso que conversamos com alguém e vem em nossa mente: _Como assim você ainda não sabe disso?! 
É mais que óbvio. Se a pessoa não tem nenhum tipo de ligação ao assunto, é maior a probabilidade de que ela nunca saiba dele. Aí ela está muito distante do assunto real e muito próxima da crítica comum. Nisto os eventos passam, e não há um aprendizado sobre ele.
Sim, muita gente tem a oportunidade de ver notícias na TV ou ouvir falar no rádio, ou até mesmo ler todos os dias em jornais e revistas. Mas é só isto! O veículo de massa em sua programação transmite uma infinidade de outras ações e informações. É neste universo que está o público externo.
<h4>Qual é o problema nisso tudo?</h4>
Você já reparou que existem muitas opiniões formadas por pessoas que nem sabem o porquê pensam desta forma? Reparou que existem muitas pessoas que ao conversar têm receio de falar de alguns assuntos? Reparou que os temas conhecimentos gerais estão em quase TODAS as avaliações feitas, sejam educacionais ou profissionais?
<h4>Quer saber porque isso acontece?</h4>
Dividi em duas ideias em pleno 2015 os fatores determinantes destes assuntos. Um é sobre relações físicas pessoais, no artigo <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/quem-nao-se-envolve-nao-sente/87198/">"Quem não se envolve não sente!"</a>. O outro se trata das relações virtuais em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/seu-facebook-te-engana/87197/">"Seu Facebook te engana!"</a>

Não, não são todos que estão sabendo

Estamos acompanhando a ideia de que não são todas as pessoas que estão sempre informadas das coisas que você sabe, e vice e versa. O que pode parecer óbvio num primeiro momento torna-se realmente preocupante na realidade principalmente no âmbito empresarial. É neste espaço, por exemplo, onde conhecimentos gerais vez ou outra são exercidos e os conhecimentos específicos podem nos fechar a outras comunicações.
A primeira parte texto você leu em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/nao-nao-sao-todos-que-estao-sabendo/87199/">“Não. Não são todos que estão sabendo!”.</a> Se não teve a oportunidade, indico que clique no link e leia, antes de continuar nestas linhas.
<h3>Como assim você ainda não sabe disso?</h3>
Estávamos reparando que existem muitas opiniões formadas por pessoas que nem sabem o porquê pensam desta forma, correto? Reparamos também que existem muitas pessoas que, ao conversar, têm receio de falar de alguns assuntos. E lembramos que os temas conhecimentos gerais estão em quase TODAS as avaliações feitas, sejam educacionais ou profissionais.
<h4>Saiba por que isso acontece!</h4>
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<div>”Todo o nosso conhecimento se inicia com sentimentos." Leonardo da Vinci</div>
</blockquote>
Se eu lhe trouxer aqui a informação de uma explosão, por exemplo, de uma bomba na Síria, você vai achar familiar estas palavras: ‘Bomba’ – ‘Síria’ – ‘Explosão’ vai assimilar e no máximo admirar negativamente o horror. Mesmo que você julgue ser esclareceu e informado, vai fechar a informação e pronto! Acredite, assim está sendo o seu assunto para muitos.
Vamos usar o exemplo que você trabalhe na área de educação particular, certo? Sendo assim, haverá uma grande mudança nas leis de tributos desta área, e por mais que você ache importante e pense no reflexo financeiro muita gente não se dá em conta do que pode ocorrer. O máximo de informação que assimilam em noticias são as palavras ‘Professor’ – ‘Escolas’ – ‘Universidades’ – ‘Particular’ – ‘Lei’ – ‘Tramitando’. Que frase você montaria com estas palavras?
Formar opinião a partir daí seria raso demais, e não é de estranhar que muitos não estarão dando a mínima atenção e não sabem os detalhes do que rola por trás do assunto. Quando muda a lei, e consequentemente o preço da mensalidade, as pessoas só saberão do resultado final, no bolso, sendo fácil culpar a instituição pelo aumento da mensalidade.
É só um exemplo que poderia ser de qualquer área, a qual muitas vezes o mercado pode se tornar mais difícil pelo afastamento dos temas, ou então mais fácil, a partir da aproximação das pessoas.
<h3>Você está prestes a saber como mudar muita coisa em seu cotidiano</h3>
<h4>Como resolver? Dicas simples</h4>
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1 – Frequente lugar em que você imagina ter pessoas que não usam internet ou usam muito pouco. Lá puxe um assunto comum para chegar ao que você quer, e primeiro calcule a opinião de quem for conversar, para não conflitar e acabar em uma briga desnecessária. Pode começar perguntando: O que você acha de tal coisa?
2 – Passe por lugares em que as pessoas conversam mais, pastelaria, bares, café, feira livre, são nestes locais que o ‘rádio peão’, ou ‘conversa de rua’ acontece. Lá se forma o senso comum. Nestes locais comece novamente com a pergunta simples: O que você acha de tal coisa?
3 – Sendo a sua intenção evitar conflitos e conhecer opiniões, você pode medir nas conversas o ponto de convencimento da pessoa. Dificilmente uma pessoa com fortes ideais contrários será convencida, portanto, não adianta discutir. A ideia é somente informar e esclarecer os que não sabem sobre um assunto que você conheça.
4 – Ao se deparar com um assunto contrário, digo, que você não domine e a pessoa que você converse sabe e muito sobre ele, pergunte e se interesse! Este exercício pode lhe clarear ideias e trazer novos conceitos sobre coisas que você nem imaginava.
5 – Em seu local de trabalho, se possível, promova debates de esclarecimento. Traga temas, ideias e pessoas diferentes (pra não dizer totalmente diferentes) do tema que a empresa é envolvida. Os colaboradores devem “abrir seus horizontes” para assuntos não tão ‘visitados’ diariamente. Você pode trabalhar com pessoas especialistas demais em uma coisa, e de mente fechada para outras. Pense nisso!
</blockquote>
<div>A internet é a maior influência dos brasileiros que passam tempo logados em uma rede social. Clique em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/seu-facebook-te-engana/87197/">“Seu Facebook te engana!”</a> e veja como usar isto a seu favor, e não cair na “armadilha” do ciclo fechado de pensamentos.</div>

Quem não se envolve não sente

Estamos acompanhando a ideia de que não são todas as pessoas que estão sempre informadas das coisas que você sabe, e vice e versa. O que pode parecer óbvio num primeiro momento torna-se realmente preocupante na realidade principalmente no âmbito empresarial. É neste espaço, por exemplo, onde conhecimentos gerais vez ou outra são exercidos e os conhecimentos específicos podem nos fechar a outras comunicações.
A primeira parte texto você leu em <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/nao-nao-sao-todos-que-estao-sabendo/87199/">“Não. Não são todos que estão sabendo!”</a>. Se não teve a oportunidade, indico que clique no link e leia, antes de continuar nestas linhas.
<h3>Como assim você ainda não sabe disso?</h3>
Estávamos reparando que existem muitas opiniões formadas por pessoas que nem sabem o porquê pensam desta forma, correto? Reparamos também que existem muitas pessoas que, ao conversar, têm receio de falar de alguns assuntos. E lembramos que os temas conhecimentos gerais estão em quase TODAS as avaliações feitas, sejam educacionais ou profissionais.
<h4>Saiba por que isso acontece!</h4>
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<div>"A amizade é um meio de nos isolarmos da humanidade cultivando algumas pessoas." (Carlos Drummond de Andrade).</div>
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Mais uma novidade! Nós que acessamos a internet, mais precisamente o Facebook, podemos dizer: _Todos da minha linha do tempo sabem o que sei, pensam como eu (ou parecido), vejo uma informação atrás da outra! Então saiba, o facebook está lhe enganando.
Quanto a isto lhe apresento o EdgeRank. O algoritmo de classificação de conteúdo.
Não é tão proposital, mas a ideia é simples: O facebook só lhe mostra aquilo que você, usuário, tem mais interesse em ver. Isto evita que absolutamente todos os seus amigos de face apareçam em sua tela e você na deles. Ou você nunca tinha percebido que tem amigos na sua lista que você nem lembrava que estavam lá, só por nunca ver nenhuma publicação?
<h4>Como isto acontece?</h4>
Para o EdgeRank cumprir a função de filtrar e selecionar automaticamente quem ou o que vai aparecer em seu feed de notícias ele classifica sua interação com o usuário ou página, e sua maior afinidade. Quanto maior a afinidade, maior a chance do seu conteúdo ser visualizado no feed de notícias do seu amigo.
Resumindo, você está num círculo pequeno de gente que fala a mesma coisa e automaticamente (seja por curtidas ou comentários) se interessa pelas mesmas coisas. Isto é um perigo!
Detalhe: Fotos e vídeos são os mais importantes, aparecem mais vezes na sua tela, depois vem postagens com links para outras páginas e em último conteúdo somente texto.
Viu como existem muitas pessoas que não sabem do que você está falando, e não estão pensando como você? Estão fora deste “ciclo” que o Facebook lhe mostra e consequentemente vivendo em um ‘universo’ bem diferente.
<h3>Você está prestes a saber como mudar muita coisa em seu cotidiano!</h3>
<h4>Como resolver? Dicas simples</h4>
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1 – Quanto ao Facebook, observe primeiro quantos amigos ou conhecidos adicionados você tem. Faça um exercício: primeiro tire um tempo e clique nos que você não lê faz tempo e veja as timelines, vai ver que poucos comentaram ou foram linkados em algum assunto “seu”. Ou vai ver que muitos comentam ou compartilham inverdades.
2 – Em sua lista de amigos, você pode fazer uma seleção de quem você quer que saiba de um assunto. Marque-os nas imagens que você postar ou nos comentários que fizer, sempre sem conflitos, perguntando a opinião ou então sem dizer nada.
3 – Se quiser mudar geral o perfil de sua timeline, você não precisa bloquear ou desfazer nenhuma amizade. Abra a página de seu amigo e deixe de segui-lo. Isto mesmo, ao abri a página, verá que além de amigo você está seguindo a pessoa e isto a faz aparecer com mais frequência na sua linha do tempo,
4 – Do mesmo modo você pode seguir pessoas que tem mais interesse em ver ou compartilhar informações. Se você não escolher as pessoas a seguir, o Facebook fará isto automaticamente para você.
5 – Não despreze a lista de aniversário ou a lista de atualizações bem pequena que rola à direita da sua tela. Lá aparecem quase todos seus amigos e mostra o que comentam, compartilham, e por ali você consegue saber como está o nível de opinião e informação de seus amigos. Conheça novas informações a partir daí.
</blockquote>
<div>As conversas são as formas mais rápidas de formação de opinião. São nas conversas que você ensina e aprende sobre muitos assuntos. Confira também o meu artigo <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/quem-nao-se-envolve-nao-sente/87198/">“Quem não se envolve não sente!”</a> e acompanhe como é formado o senso comum e como você pode usar isto a seu favor, e não cair na “armadilha” do ciclo fechado de pensamentos.</div>

Seu Facebook te engana

Nos últimos anos, participei de muitas reuniões em que alguém fazia uma pergunta simples e ninguém na sala conseguia responder na hora. Quanto compramos daquele fornecedor no ano? Esse pedido está coberto por contrato? Por que essa requisição está parada há duas semanas? A resposta quase sempre era a mesma: “vou levantar e te mando”.



O curioso é que essas empresas não tinham falta de dados. Tinham sistemas, relatórios, painéis coloridos atualizados com frequência. O problema era outro. A informação existia, mas o caminho até ela era longo demais para o ritmo das decisões.



Durante muito tempo, a resposta das organizações para esse problema foi produzir mais visualizações. Mais um dashboard para a diretoria, mais um relatório para a área, mais uma aba na planilha consolidada. Acredito que esse ciclo está chegando ao limite.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O dashboard responde às perguntas que alguém previu</h2>



Não tenho nada contra dashboards. Eles são excelentes para acompanhar indicadores, comparar períodos e criar uma linguagem comum entre áreas. Uma boa reunião de resultados depende deles.



Mas todo dashboard nasce de uma suposição: a de que sabemos, com antecedência, quais perguntas serão importantes. Na prática, as perguntas mais relevantes do dia a dia raramente cabem nessa previsão. Elas surgem no meio de uma negociação, antes de uma aprovação, quando um fornecedor atrasa. E, quando surgem, quem precisa da resposta geralmente não tem tempo de pedir um novo relatório.



O resultado é um paradoxo conhecido em muitas empresas: muita informação disponível e pouca informação utilizada na hora em que ela faria diferença.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A pressão por fazer mais com menos mudou a equação</h2>



Esse problema sempre existiu, mas ficou mais caro. O<a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">estudo 2026 Procurement Key Issues, do The Hackett Group</a>, mostra que as áreas de Compras enfrentam carga de trabalho cerca de 8% maior em um cenário de equipes e orçamentos menores. Quando o volume de demandas cresce e o time encolhe, cada hora gasta procurando informação é uma hora a menos de análise, negociação e estratégia.



Não por acaso, o<a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">mesmo levantamento</a>&nbsp;aponta que 43% das organizações já buscam ativamente implantar inteligência artificial em Compras, quase o dobro do ano anterior. As empresas perceberam que o gargalo não está apenas em executar processos, mas em transformar informação em resposta.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Perguntar é uma forma diferente de acessar a informação</h2>



A inteligência artificial abre uma possibilidade que muda a lógica do acesso aos dados: em vez de navegar até a informação, o profissional pode perguntar por ela. Em linguagem natural, do jeito que perguntaria a um colega.



Isso parece apenas uma mudança de interface, mas tem um efeito mais profundo. Quando o ponto de partida deixa de ser o sistema e passa a ser a dúvida de negócio, a informação deixa de depender de quem sabe operar relatórios. Um gestor, um requisitante ou um comprador recém-chegado conseguem obter respostas que antes passavam por um analista.



Essa democratização tem valor. Mas, para mim, o ponto mais importante é outro.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A competência que volta a ser rara</h2>



Quando encontrar a informação fica fácil, o diferencial passa a ser saber o que perguntar. E essa é uma competência que muitas organizações deixaram de desenvolver, justamente porque o esforço de chegar ao dado consumia toda a energia disponível.



Uma boa pergunta tem objeto, critério e recorte. Ela parte de uma hipótese de negócio e leva à próxima pergunta. “Quanto gastamos com essa categoria?” é um começo. “Quais fornecedores concentraram o aumento, em quais unidades e com quais pedidos fora de contrato?” é uma investigação.



A pesquisa<a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">&nbsp;</a><a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">Global CPO Survey 2025, da Deloitte</a>, aponta a alfabetização digital como competência central para as equipes de Compras, não apenas no nível individual, mas como capacidade coletiva da função. Na minha leitura, saber formular perguntas aos dados e interpretar as respostas com senso crítico é uma das expressões mais concretas dessa alfabetização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Mas a pergunta só é tão boa quanto os dados por trás dela</h2>



Há um cuidado que gosto de fazer quando falo deste tema. A possibilidade de perguntar não resolve, sozinha, problemas estruturais. Se requisições, pedidos, contratos e fornecedores estão espalhados em sistemas que não conversam entre si, a resposta vai refletir essa fragmentação.



Também não dá para ignorar a governança. Quanto mais fácil perguntar, mais importante é definir quem pode acessar o quê. Preços negociados e condições contratuais não deveriam estar a uma pergunta de distância de qualquer usuário.



Por isso, não defendo trocar dashboards por chatbots. Defendo uma mudança de prioridade: em vez de investir na próxima visualização, investir em dados conectados, regras claras de acesso e equipes preparadas para perguntar melhor.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que eu faria a partir de amanhã</h2>



Se eu estivesse começando essa jornada hoje, faria três coisas. Listaria as perguntas que a equipe faz toda semana e que ainda dependem de alguém “levantar e mandar”. Verificaria se os dados necessários para respondê-las estão, de fato, ligados entre si. E começaria a tratar a habilidade de perguntar como algo a ser desenvolvido, compartilhado e valorizado na equipe.Os dashboards vão continuar nas nossas telas, e isso é bom. Mas as empresas que vão decidir melhor nos próximos anos não serão as que têm mais painéis. Serão as que conseguem, no momento certo, fazer a pergunta certa aos seus dados e confiar na resposta.

Sua empresa não precisa de mais dashboards. Precisa conseguir fazer as perguntas certas aos dados

Empatia tornou-se uma palavra confortável. Ela aparece em apresentações institucionais, em discursos de liderança, em relatórios de pesquisa. É difícil encontrar uma organização que não afirme ser empática. A escuta virou valor declarado, quase requisito moral.



Mas há uma diferença silenciosa entre compreender alguém e utilizar essa compreensão.



Na pesquisa qualitativa, a empatia é frequentemente tratada como virtude profissional. O pesquisador precisa criar vínculo, gerar confiança, permitir que o participante se expresse com segurança. Esse tipo de presença é condição para que a fala emerja sem defesa excessiva. Sustenta o campo. Abre espaço para aquilo que dificilmente seria dito em ambiente de julgamento.



O problema começa quando essa postura deixa de ser ponte e passa a funcionar como instrumento de captura.



Compreender profundamente as motivações, inseguranças e desejos de alguém pode ser um gesto ético. Pode também se transformar em estratégia de persuasão altamente refinada. Quando uma marca afirma que quer entender o consumidor, nem sempre a intenção é ampliar sua autonomia. Muitas vezes é aumentar sua adesão.



Vender mais. Ajustar discurso. Reduzir resistência. Nada disso é ilegal. Nem necessariamente imoral. Mas precisa ser nomeado.



Há um deslocamento sutil quando a compreensão da experiência humana se converte em mecanismo de influência. O discurso continua sendo de cuidado. A prática passa a ser de otimização de impacto. O que antes era aproximação passa a ser vantagem competitiva.



A pesquisa qualitativa ocupa posição delicada nesse cenário. Ao revelar medos, frustrações, ambivalências e vulnerabilidades, fornece matéria-prima poderosa. O destino dessa matéria-prima não é decisão exclusiva do pesquisador, mas tampouco lhe é completamente alheio.



Existem projetos em que a escuta busca realmente melhorar experiências, reduzir fricções desnecessárias, tornar produtos mais acessíveis. E existem contextos em que a compreensão é usada para explorar gatilhos emocionais com maior precisão. A fronteira entre esses dois movimentos nem sempre é nítida.



Romantizar a empatia é tratá-la como virtude incontestável, como se compreender fosse sempre ato de cuidado. Mas é possível compreender profundamente alguém e, ainda assim, agir contra seus próprios interesses. É possível ajustar discurso para parecer alinhado enquanto se preservam estruturas que mantêm desigualdades intactas.



Na prática da pesquisa, isso exige vigilância interna. Quando organizamos insights sobre desejos latentes, precisamos nos perguntar se estamos ampliando capacidade de escolha ou apenas refinando capacidade de persuasão. Se estamos tornando a experiência mais digna ou apenas mais rentável.



Empatia não é neutra. Ela é poder relacional. E se ignorar essa dimensão é confortável, reconhecê-la exige maturidade.



Talvez o ponto não seja abandonar a empatia como ferramenta estratégica, mas recusar a ideia de que toda empatia é automaticamente ética. Compreender alguém cria responsabilidade sobre o que se fará com essa compreensão.



E responsabilidade não é palavra decorativa. Pelo menos não deveria ser.

A romantização da empatia em estudos qualitativos

Marcos Leandro Pereira, conselheiro com longa vivência em conselhos de administração, revela os critérios que separam decisões de resultado de decisões de risco para C-Levels



Marcos Leandro Pereira é conselheiro profissional com décadas de experiência real em salas de conselho. Sua trajetória é marcada por decisões que atravessaram crises, ciclos econômicos e mudanças geopolíticas profundas. Essa vivência de longo prazo, longe do imediatismo do dia a dia, deu a ele uma visão pouco comum sobre o que realmente diferencia CEOs e conselhos que geram valor. Para quem lidera na alta gestão, os critérios que ele usa para decidir são um atalho raro para evitar os erros mais caros da carreira.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões por Cenário: O Antídoto Contra o Imediatismo</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando uma decisão estratégica chega à sua mesa, o que pesa mais: o resultado do trimestre ou o mapa de cinco anos?



Insight de Marcos:&nbsp;"A visão de longo prazo é o parâmetro central. O imediatismo atrapalha muito, e a falta de previsibilidade acaba criando um problema dentro da própria empresa. É preciso criar cenários, e isso é fundamental dentro de parâmetros palpáveis. Quem faz o planejamento é o CEO. O conselho pode ser bom, mas quem faz o jogo é o CEO. Muitos CEOs estão aquém porque são ótimos técnicos, mas não veem lá na frente. A capacidade de analisar se a empresa aguenta os cenários é o que define a decisão."



Análise:&nbsp;O insight valida algo que poucos admitem: técnica não é estratégia. O CEO técnico excelente executa bem o presente, mas deixa o futuro sem dono. Na prática, isso significa que todo C-Level deveria ter um processo formal de construção de cenários antes de olhar para dentro da organização, com critérios palpáveis, não abstrações. O benefício concreto é simples: quem decide com cenários antecipa o impacto no caixa e na capacidade da empresa, enquanto quem decide no imediatismo descobre o risco depois que ele já virou prejuízo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Os Erros Mais Caros dos C-Levels: Do Mergulho Raso ao Conselho de Cabresto</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual foi a última pauta geopolítica que sua equipe analisou a fundo antes que ela virasse crise no seu resultado?



Insight de Marcos:&nbsp;"Tínhamos pautas há dois anos que eram fracas, e hoje são muito maiores, como a geopolítica. Veja madeira, veja frango, quanto foram impactados. O CEO que não está olhando isso melhor, indo aprofundar, é um CEO com snorkel, mergulhando raso para entender a realidade. A bonificação no curto prazo às vezes atrapalha o médio e longo prazo. Vender uma cultura ruim, o paternalismo, passar a mão na cabeça do erro de governança, flexibilizar os princípios e atingir de forma oculta os valores da empresa é perigoso. E a procrastinação ainda faz muitas decisões ficarem por tomar por questões políticas. Ter um conselho fraco, formado por membros da família, um conselho de cabresto onde o CEO só executa, atrapalha muito."



Análise:&nbsp;A lista é valiosa justamente porque agrupa erros que costumam ser tratados separadamente, mas que têm a mesma raiz: conforto. Mergulho raso, bônus de curto prazo, cultura permissiva e decisão travada por política são todas formas de adiar o desconfortável. Para C-Levels, a aplicação prática é um teste de honestidade: quantas pautas relevantes estão subdimensionadas no seu board hoje? E quanto do seu conselho existe para validar decisões em vez de desafiá-las? O risco evitado ao corrigir isso é grande, porque os custos desses erros aparecem tardiamente e em escala.



<h2 class="wp-block-heading">3. Soft Skills e Comunicação: A Habilidade Que Decide a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Sua empresa consegue explicar em uma frase onde quer estar daqui a cinco anos?



Insight de Marcos:&nbsp;"As soft skills mais necessárias hoje são a capacidade de imaginação, empatia, paciência e jogo de cintura para lidar com acionistas, membros do conselho e diversos players. A maior lição de estratégia da minha jornada foi a capacidade de montar os cenários antes de olhar para dentro com SWOT e afins, criando modelos mentais para cada caminho. E existe um problema terrível de comunicação para fazer as pessoas entenderem onde se quer chegar."



Análise:&nbsp;O insight conecta duas coisas que raramente aparecem juntas: a construção de cenários como ferramenta cognitiva e a comunicação como seu gargalo final. Uma estratégia que não é compreendida pela organização é apenas um documento. Na prática, o C-Level precisa dominar a tradução: transformar modelos mentais complexos em narrativas que acionistas, conselheiros e times absorvam. O benefício é direto, porque a empresa que entende o destino executa com menos atrito, e a que não entende refaz o mesmo debate a cada reunião.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As maiores empresas do Fortune 500 já operam assim. A Amazon construiu sua vantagem sobre um horizonte de planejamento em anos, não em trimestres. A Netflix institucionalizou a construção de cenários e a imaginação estratégica como disciplina de gestão. A Microsoft mostrou, na virada de cultura liderada por Satya Nadella, que empatia e mudança de mentalidade geram mais valor que qualquer reestruturação técnica.



A diferença está em quem "usa" metodologia e quem "é" a metodologia. A maioria das empresas faz SWOT uma vez por ano, num offsite, e guarda o resultado numa pasta. Poucas fazem o contrário: primeiro montam cenários e modelos mentais de cada caminho, depois olham para dentro. E é aí que frameworks estruturados, como OKRs aplicáveis a qualquer indústria, viram a ponte entre o cenário desenhado e a execução mensurável.



O alerta é simples: a maioria está mergulhando de snorkel, procrastinando decisões difíceis por motivos políticos e cercando o CEO de conselhos que concordam em vez de conselhos que desafiam. Quem não corrigir isso cedo vai descobrir o preço quando a pauta que era fraca virar crise.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você lidera uma máquina de execução brilhante ou está construindo o futuro do seu negócio?

A comunicação abençoada na sua empresa

Bruno Cardial

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Bruno Cardial

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