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Será que estou presumindo que crises são castigos para nós? 
Bem, a chamada é sobre a crise, mas meu alvo é discutir o destino.
A crise é indiscutível, pelo menos na cabeça da quase totalidade de profissionais, enquanto seu enfrentamento pode-se dizer, é consenso, todos buscam.
Porém o que considero determinante nessa questão é: como entendemos essa situação?
Muitos a entendem como uma dificuldade adicional, outros como um desafio, outros ainda como uma farsa (uma conspiração) e ainda há os que a entendem como um fato corriqueiro. Pode ser que existam, ainda, outras percepções.
Mas quero salientar que sempre uma situação assim esconde um processo mais amplo e importante. Algo que venho constatando há tempos é que o processo de evolução é gradativo (vejam Darwin), mas em alguns momentos há o que se chama de “ponto de ruptura”, isto é, ocorre um “degrau” na evolução transformando a realidade de maneira mais intensa e exigindo mudanças significativas para essa nova adaptação. Pois é, entendo que estamos nesse momento!
As necessidades e as alternativas de solução sofrem um forte redimensionamento. Precisamos achar novas respostas! Temos que criar o futuro, diferente!
É hora de aplicarmos nosso diferencial e enfrentarmos aquilo que se chama de “dilema do determinismo” – Você constrói o seu futuro ou ele está pronto?
O determinismo é a doutrina que afirma que o homem não é livre para tomar suas decisões por ser totalmente influenciado por acontecimentos anteriores. Tudo está determinado pelos fatos. Tem um ponto importante no determinismo quando afirma que uma grande influencia no comportamento humano está no meio em que se vive, afinal ainda temos muito do instinto animal.
Mas queremos chegar a seguinte questão: existe destino? Está tudo definido?
Voltando á nossa questão inicial: a crise está ai e não há nada a se fazer?
Enfim, como entender um destino traçado e, ainda assim, praticar o livre arbítrio e ser responsável pelas minhas ações?
Não podemos ser inocentes nos considerando livres das influencias do meio ambiente e das pressões do dia a dia. Lógico que reagimos a isso. 
Mas precisamos entender melhor o que pode significar tudo isso.
Talvez possa definir que destino deva ser entendido como a estrada que se vai trilhar. Ela pode estar lá, mas o desfecho, esse sim, não é pré-fixado (afinal esta palavra tem o hífen?).
E qual é a tendência da crise? Tendências são possibilidades, não determinações. Indicam índices de probabilidade, mas não é convicção de ocorrência.
Também no Planejamento Estratégico ensinamos que o futuro não é tendência. O futuro depende do que Você quer e faz que seja.
A própria ciência revê seu posicionamento da teoria clássica. Segundo Karl Popper “todo evento é causado por um evento que o precede, de modo que se poderia predizer ou explicar qualquer evento”. – que predispõe a orientação de que o futuro é previsível pela tendência. Essa é a fundamentação da ciência clássica.
Mas hoje se discute a teoria da reversibilidade (teoria do caos) em que sistemas instáveis possibilitam vários caminhos, não previsíveis, nem mesmo na física. Conforme Ilya Prigogine (Premio Novel de Química) “a ciência clássica privilegiava a ordem e a estabilidade, hoje reconhecemos a influencia da instabilidade e da incerteza”. Não há certezas, há probabilidades. Os próprios átomos trabalham com várias possibilidades (probabilidades), mantendo, portanto, o resultado dependente, das escolhas.
Caminhamos por entre escolhas a vida toda. E escolher significa decidir o que vamos perder para continuar, de tal forma que não escolher é uma escolha. 
Em suma, a resposta está mais em nós do que nos outros.
Não é fácil enfrentar dificuldades, mas aceitar que não podemos fazer é, também, uma escolha.
Vamos nos lembrar da lei de “causa e efeito”. Somos frutos de nossas ações. E nossas ações dependem de como entendemos cada um desses fatos. Não precisamos gostar de enfrentar dificuldades ou crises, mas se são inevitáveis vamos aprender com ela.
Como diz Mr. Gyn em sua letra: “A vida não para. Mesmo quando tudo pede um pouco mais de calma. Até quando o corpo pede um pouco mais de alma”.
Ou relembrando Cazuza: “O tempo não para”
Em suma, a Vida não para, e o tempo não para,&#8230; mas muda!
Vamos mudar e continuar, sempre!

A crise é destino?

Será que estou presumindo que crises são castigos para nós? Bem, a chamada é sobre a crise, mas meu alvo é discutir o destino. A crise é indiscutível, pelo menos na cabeça da quase totalidade de profissionais, enquanto seu enfrentamento pode-se dizer, é consenso, todos buscam

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Feedback é um procedimento tão antigo quanto a civilização. Sempre esteve presente em todos os relacionamentos, seja em forma explicita ou velada, mas sempre presente.&#13;
Outra constatação é que é de uma importância superlativa. Mesmo que não seja percebida pela maioria das pessoas a sua contribuição é determinante.&#13;
Por exemplo, qual a nossa expectativa após a prova? Ora, a nota, isto é, o feedback. Por isso afirmo que “não há desenvolvimento sem feedback”.&#13;
E isso se aplica nos relacionamentos pessoais, familiares, profissionais enfim, em tudo na nossa vida.&#13;
Na área empresarial ganha destaque com a questão da Avaliação de Desempenho, mas só por volta de 2008 (em 2009 lancei meu livro “Dicas de Feedback) adquire notoriedade com o enfoque desenvolvimentista da avaliação. Costumo exemplificar dizendo que “a Avaliação de Desempenho começa quando termina”, consignando que somente após o preenchimento do questionário de avaliação é que o processo começa. Antes disso é só levantamento de dados. &#13;
Após a identificação das necessidades é que se inicia o trabalho de desenvolvimento dos colaboradores, das equipes e dos resultados da empresa. Essa é a verdadeira razão de ser. Sempre foi. &#13;
Com isso as novas tendências de avaliação reforçam o objetivo para o desenvolvimento das pessoas, das equipes e das organizações. &#13;
Por isso o grande objetivo do processo não é mais, apenas, o ranking ou a classificação puramente, mas o estreitamento do contato entre chefe e subordinado. E até mesmo as questões relacionadas á remuneração e promoções passam a serem consequências do processo e servem apenas de referencial.&#13;
Por isso que com a cultura de feedback se pode caminhar para um ambiente aberto ao diálogo, com facilidades de troca de informações para que o feedback seja uma prática que não seja feita apenas para cumprir agendas e programas, mas seja uma relação altamente produtiva onde a crítica construtiva seja rotina em todos os níveis. &#13;
Com o feedback podemos esperar como consequência:&#13;
•	Melhor compreensão das orientações e deliberações em geral&#13;
•	Maior efetividade do processo de desenvolvimento com direcionamento e monitoria.&#13;
•	Combate á “criação de fantasmas” provenientes da falta de informação e da interpretação equivocada causada por percepções superficiais.&#13;
•	Comunicação e colaboração mais clara e abrangente na estrutura.&#13;
•	Reconhecimento e acompanhamento por parte da liderança gerando um sentimento de meritocracia e motivação.&#13;
•	Maior efetividade das ações das lideranças, entre outras possibilidades.&#13;
Mas, implantar uma “cultura” de feedback requer passar por algumas etapas. A exemplo da Avaliação de Desempenho a competência no feedback também se faz por curva de aprendizagem, isto é, aprende-se fazendo. &#13;
Inicialmente é fundamental entender porque existe o Feedback e como podemos definir. Utilizo o exemplo da Nasa que monitorava o foguete que era teleguiado pela Central, ou seja, não tinham tripulantes. Durante o percurso o foguete emite um sinal para a Central que interpreta o sinal e devolve, em feedback, uma REORIENTAÇÃO, para que o foguete não erre o alvo, mas acerte o alvo (a Lua, por exemplo). &#13;
Essa situação aplica-se exemplarmente ao feedback nas relações interpessoais e nas ações de liderança. É um sinal que recebemos de nossa equipe ou subordinado para que possamos REORIENTA-LO para que acerte o alvo. &#13;
Isso é feedback. Não é, simplesmente, dizer se está certo ou errado. Feedback é dizer porque está certo ou porque está errado reorientando o processo. Essa é a ação que se espera de toda a liderança.&#13;
Mas vamos ao processo para criar uma cultura de Feedback:&#13;
1.	Primeiro passo: Antes de qualquer ação é necessário “desmistificar” o feedback para a população. Dessa forma o objetivo é o de clarificar o feedback, sua aplicação e relação cúmplice entre avaliador e avaliado e sua importância no processo de desenvolvimento. Procura-se sensibilizar a estrutura para a importância do feedback no processo de desenvolvimento tornando-o em algo a se buscar. Essa ação se realiza por meio de treinamentos com o objetivo de aprofundar o conceito e a prática assim como a pertinência das críticas construtivas para o processo de desenvolvimento profissional. De forma geral esse primeiro passo procura conscientizar a população para procurar, de forma autônoma, o feedback. &#13;
2.	Segundo passo: Na sequencia deve-se estabelecer alguns procedimentos para provocar a prática do feedback e o amadurecimento das relações. Pode-se referir á organização da sistemática de avaliação (formal ou não) para dar consistência aos dados a serem tratados no feedback. Imagino que fica evidente que o feedback exige um processo de avaliação, formal ou não, mas uma avaliação para habilitar o feedback. Reuniões de feedback com a equipe já é uma ação esperada nessa fase. &#13;
3.	Terceiro passo: Com o amadurecimento da prática já podemos aumentar a abrangência da ação de feedback para as outras áreas do negócio, de forma a envolver toda a organização. &#13;
Essa fase é cuidadosa porque devemos iniciar a abrangência do feedback com foco nas relações mais próximas e mais objetivas como, por exemplo, a relação cliente e fornecedores internos. Deve-se tomar cuidado para não abrir demasiadamente o foco sem a devida preparação de todos. &#13;
4.	Quarto passo: Já é o momento oficial do feedforward. Não que já não tenha sido praticado desde o primeiro passo, mas neste momento devemos oficializar o processo de definição de um Plano de Ação e de um acompanhamento sistemático e oficial, até para dar base para o próximo passo.&#13;
5.	Quinto passo: Para dar escoamento ao processo de desenvolvimento, que não pode ficar restrito apenas á promoções de cargos, esse passo oficializa algumas “trilhas de desenvolvimento” como, por exemplo: Formação de Sucessores / Desenvolvimento de Empreendedores Internos / Avaliação de Fornecedores Internos / Equipes Multifuncionais / “Job rotation e outras, possibilitando o aproveitamento mais abrangente dos potenciais da organização. &#13;
A criação de uma Cultura de Feedback pode ser vista como uma verdadeira revolução nas relações internas e na dinâmica de desenvolvimento profissional para todos os níveis das empresas. &#13;
Já estamos realizando vários projetos de criação de Cultura de Feedback com excelentes perspectivas e esse processo deverá se tornar ainda mais intenso. &#13;

Criando cultura de feedback

Presumo que não fique dúvida sobre o fato de que o relacionamento sempre foi um fator estratégico e diferencial para os resultados. 
Mas, conforme o título, afirmo que a importância do relacionamento tem se tornado cada vez maior a ponto de poder concluir que será diferencial para o enfrentamento de nossas necessidades no amanhã.
Que amanhã é esse?
Estou me referindo às mudanças marcantes do nosso ambiente organizacional em geral (e até pessoal).
Vamos explorar um pouco algumas características e seus desdobramentos:
•	Característica - A forte influência da tecnologia em forma de robotização, IA, Big Data, mecanização de rotinas e procedimentos repetitivos, substituem várias atividades e algumas profissões. 
o	Esses novos recursos facilitarão sobremaneira o levantamento de dados, mas também pode-se concluir que a decisão ficará restrita á um pequeno contingente de profissionais, mesmo que se trabalhe em equipes. As informações estarão acessíveis, mas a condução da estratégia ainda será uma ação solitária, mesmo que com o apoio de muitos.
o	Tudo bem, não é muito diferente de hoje, mas como engajar os novos profissionais com expressivo aumento de escolaridade e acesso ás informações, que não farão uso das suas capacidades de análise e decisão? Precisaremos encontrar “espaço” para esse enorme potencial.
•	Característica - O desenvolvimento da tecnologia de comunicação facilitando a relação virtual e online de forma extremamente descentralizada (“tudo na palma da mão”) facilita o acesso ás informações, mas não substitui o contato pessoal. 
o	Este é um fator crítico. A conectividade total é inevitável. Mas reforço que não substitui o contato pessoal (por vezes atrapalha). As facilidades da comunicação digital foram previstas para resolver as questões das comunicações á distancia, não com a pessoa ao meu lado. 
o	Somando esses fatores podemos depreender maiores dificuldades na administração de questões emocionais e, até, psicológicas entre os nossos colaboradores. Não é surpresa constatarmos que a incidência de casos de depressão apresenta forte crescimento. E a liderança não está preparada para essa empreitada.
•	Característica - A nova relação organizacional tornará os níveis hierárquicos mais flexíveis para aproveitar o conhecimento mais abrangente da população interna exigindo forte atuação em equipes.
o	A dinâmica organizacional de trabalhos em equipes exigirá perfis profissionais onde a negociação e a maturidade fará parte imprescindível de qualquer função. Sem falar nos casos, já muito comuns, de equipes onde o gerente participa sob o comando de um de seus subordinados. Afinal, o conhecimento será prevalente sobre a hierarquia. O conhecimento será o fator de diferenciação, acima do tempo de casa e da experiência. 
•	Característica - Conflitos serão mais frequentes por conta da crescente necessidade da troca de informações e da análise conjunta para as melhores soluções. Os conflitos, portanto, serão muito bem-vindos se estiverem atrelados á uma busca de alternativas e soluções.
o	No entanto, a comunicação virtual se mostra, frequentemente, mais “segura e protetora” de forma que a utilizo para “fugir” do confronto pessoal e direto. Evidente que pode se tornar em uma “armadilha” onde a interpretação e a sensibilidade do outro causará maior distanciamento. Esse é um enorme desafio para o futuro do relacionamento. 
•	Característica - E para não me alongar muito finalizo com a crescente preocupação das empresas com a comunidade, incluindo metas sociais (fazer bem fazendo o bem) e a criação de ambientes “agradáveis”. 
o	Há claro movimento nesse sentido, tanto por força de propósito quanto da relação com a comunidade em geral. Nesse sentido retoma-se o conceito de “empresa feliz”. No entanto, muitos empresários não acreditam que uma empresa feliz é mais produtiva. Mas, o que é uma empresa feliz? Afinal, o que é ser feliz sem ter desafios, dificuldade a vencer e metas a serem alcançadas e conquistadas? O ambiente empresarial não é um ambiente de lazer. Sem dúvida preciso ter satisfação em trabalhar nessa empresa porque reconhecem o meu esforço (então tenho que fazer esforço), me dão responsabilidades (preciso assumir), me exigem melhorar (preciso querer melhorar) e, finalmente, acreditam em mim. Esse é o ambiente que propicia desenvolvimento. Sem dúvida então, o reconhecimento é a “pedra de toque” para reforçar a satisfação e a produtividade. Que precisará ser sempre exigida. 
O assunto é extenso e extremamente importante e, por isso, voltarei a trata-lo em outros textos.

Relacionamento: o diferencial para o amanhã

Bem, a resposta é sim e não. Oba! Que resposta é essa? Primeiro queremos esclarecer que este tema (empreendedorismo) é extremamente abrangente e, em um artigo podemos abranger apenas uma visão específica. Deveremos voltar em outros artigos com outros enfoques, até porque faz parte da minha tese de mestrado. 
Mas quanto à resposta à pergunta acima ela é realmente sim e não. 
Não, para começar, por um detalhe bem simples: o empreendedor arrisca o seu empreendimento e o seu capital, o intraempreendedor arrisca sua carreira e emprego. São diferenças importantes. Lógico, existem outros pontos de diferenças que detalharemos em outra oportunidade. 
Mas é sobre as semelhanças que procuramos dar foco, principalmente pela oportunidade de aproveitar estes pontos para construir um processo de treinamento dentro das organizações, baseado nos princípios do intraempreendedorismo em um eficaz programa de Desenvolvimento de Executivos. 
Vamos passar, rapidamente, por algumas características do empreendedor para tentar comparar com as ações do intraempreendedor: 
- O Empreendedor é um sonhador, mas absolutamente não é um aventureiro! 
Este aspecto do perfil é altamente significativo. O empreendedor, muitas vezes, não está nem mesmo preocupado prioritariamente com o retorno financeiro do negócio, mas sim com a possibilidade de colocar em prática uma idéia que ele tem convicção que será bem sucedida. Porém, não sem parcerias, planejamento, clareza de objetivos. Um empreendedor não é um aventureiro. Ele não se dedica a um negócio porque está entusiasmado. É um processo consciente, objetivo e planejado. 
Mais consciente ainda deve ser a atuação intraempreendedora nas suas ações, sobre projetos, em uma Unidade de Negócios ou em uma expansão, por exemplo. 
A realização, suportada por uma definição estratégica, deve ser o foco principal do profissional de dentro da empresa. Deve superar limites de recursos, financeiros e de prazos da maneira que puder. Para tanto a característica seguinte é primordial. 
- No perfil uma das características mais importante é a de mobilização de pessoas. 
É uma característica de liderança, mas apenas uma. O empreendedor não tem que ter, necessariamente, características de liderança diferenciadas. Algumas vezes nem mesmo bom líder precisa ser, mas precisa contaminar as pessoas em seus sonhos (objetivos), não apenas porque exista grande possibilidade de retorno financeiro, mas porque é algo que merece ser feito. 
Esta característica é determinante para os resultados e para o perfil empreendedor. Diria que é a própria essência do perfil. 
O intraempreendedor precisa ter este nível de envolvimento com a idéia para poder influenciar as pessoas que terá junto de si. Não é, apenas, uma questão de liderança de equipe, é muito mais, é assumir a função do guia que vai conduzir-nos por novos e desconhecidos caminhos. 
- Persistência e confiança na sua idéia/projeto. Superar desconfianças e ultrapassar eventuais fracassos. 
Eis outra característica que pode ser alçada ao rol das características essenciais dos empreendedores. Por isso mesmo é determinante para os maiores resultados. 
O empreendedor vai falhar, vez ou outra, mas não pode deixar de tentar ou mesmo de seguir por caminhos completamente novos. É necessário coragem, e, muitas vezes, é o preço do sucesso. 
O intraempreendedor também terá que ter características semelhantes. Deve estar pronto para ouvir e aceitar, propostas da sua equipe, que não sejam muito condizentes com a cultura organizacional. É por isso que está assumindo uma função de intraempreendedorismo. Para mudar. 
Se as organizações puderem desenvolver esta atividade, temos convicção de que poderão alcançar resultados especiais e, por conseqüência, gerar um processo de retenção e desenvolvimento de seus talentos. 
É, portanto, uma ação que vale a pena aprofundar.

Há diferenças entre o empreendedor e o intraempreendedor?

O mercado global de marketing de conteúdo cresce em ritmo acelerado, mas os próprios profissionais que o sustentam começam a admitir um paradoxo incômodo: nunca se produziu tanto conteúdo, e raramente esse volume gerou tanta desconfiança. Este artigo reúne dados recentes de mercado para discutir o que essa contradição revela sobre o papel da personalização nos próximos anos.O mercado global de marketing de conteúdo atravessa, em 2026, um momento de contradição aparente. Ao mesmo tempo em que o volume de conteúdo produzido por inteligência artificial atinge níveis inéditos, cresce entre consumidores e profissionais a percepção de que esse mesmo conteúdo perdeu parte de sua capacidade de diferenciar marcas. Compreender essa tensão exige olhar para dados recentes de mercado e para uma discussão que venho conduzindo há alguns anos: a de que personalização, cultura e comportamento do consumidor formam um sistema interdependente, e não elementos isolados de uma estratégia digital (Borges Neto, 2023).Um mercado em expansão aceleradaConforme estimativas da Business Research Insights (2026), o mercado global de marketing de conteúdo deve movimentar aproximadamente US$ 655 bilhões neste ano, com crescimento composto próximo a 14% ao ano projetado até 2035. Outros institutos de pesquisa adotam recortes metodológicos distintos, o que explica variações consideráveis nas estimativas de faturamento global, mas todos convergem para o mesmo diagnóstico: o investimento em conteúdo deixou de ser um item acessório do orçamento de marketing para se tornar seu núcleo. O relatório State of Marketing 2026, da HubSpot, confirma essa tendência ao apontar que o conteúdo já responde por 26% do orçamento total de marketing das organizações pesquisadas, e que quase 80% das equipes esperam aumentar esse investimento no próximo ciclo (HubSpot, 2026).A saturação da inteligência artificialO crescimento do investimento, no entanto, não tem sido acompanhado por ganhos proporcionais de efetividade. A pesquisa da HubSpot (2026) mostra que 56% dos profissionais de marketing consideram a internet saturada de conteúdo gerado por inteligência artificial, e 65% acreditam que os próprios consumidores já conseguem identificar e ignorar esse tipo de material. Mais da metade dos entrevistados, 53%, reconhece dificuldade crescente em diferenciar suas marcas nesse ambiente. O quadro se repete na pesquisa anual do Content Marketing Institute em parceria com a MarketingProfs (2026): embora 95% dos profissionais de marketing B2B já utilizem inteligência artificial em alguma etapa do fluxo de trabalho, apenas 39% afirmam perceber melhoria real de desempenho a partir desse uso. A conclusão dos pesquisadores é direta: as equipes que vencem em 2026 não são as que mais experimentam prompts, mas as que fortalecem os fundamentos de estratégia e deixam a inteligência artificial atuar sobre uma base já consistente (Content Marketing Institute; MarketingProfs, 2026).Personalização como resposta estratégicaNesse cenário de saturação, a personalização volta a ocupar posição central, ainda que com um grau de sofisticação distinto do observado há poucos anos. Segundo dados da Braze compilados pela AdAI News (2026), a personalização apoiada por inteligência artificial já eleva em 26% a taxa de cliques em campanhas de e-mail e em 20% a taxa de conversão, superando o desempenho de qualquer outro uso da tecnologia em marketing. Ainda assim, a mesma fonte revela um contraste relevante: menos da metade das equipes de marketing B2C afirma conseguir segmentar audiências para mensagens verdadeiramente personalizadas, o que expõe a distância entre o discurso sobre personalização e sua execução prática.Esse contraste ganha complexidade adicional quando se observa a dimensão cultural da personalização em mercados globais. Estudos recentes sobre localização de marca (RWS, 2026) reforçam algo que já discutia em pesquisa publicada em 2023: a eficácia da personalização depende menos da quantidade de dados coletados e mais da capacidade de interpretar esses dados à luz de valores, hábitos e expectativas culturais específicos de cada mercado (Borges Neto, 2023). O exemplo citado com frequência pela literatura de localização é o da campanha "Share a Coke": a mesma proposta de valor, baseada na personalização por nomes próprios, precisou de adaptação cultural distinta em cada país para gerar ressonância emocional equivalente.O que isso significa para estrategistas de conteúdoA leitura conjunta desses dados sugere um reposicionamento do papel da personalização dentro do marketing de conteúdo. Ela deixa de ser tratada apenas como recurso técnico de segmentação e passa a ser compreendida como estratégia de diferenciação em um mercado saturado por produção automatizada e pouco contextualizada. Para empresas que atuam em múltiplos mercados culturalmente distintos, essa mudança reforça a necessidade de sistemas de personalização capazes de integrar dados comportamentais a uma leitura qualificada do contexto cultural, algo que venho tratando como condição estrutural, e não apenas vantagem competitiva adicional, para a eficácia dos funis de conversão (Borges Neto, 2023).Considerações finaisO mercado global de marketing de conteúdo em 2026 revela, portanto, um paradoxo produtivo. Nunca se produziu tanto conteúdo, e raramente esse volume gerou tanta desconfiança entre consumidores e profissionais. As organizações capazes de transformar dados em personalização culturalmente sensível, e não apenas em automação de escala, tendem a se diferenciar exatamente no ponto em que a maioria dos concorrentes está se tornando indistinguível.ReferênciasBORGES NETO, Hélio Teixeira. O papel da personalização de dados em funis de conversão para mercados culturalmente distintos. Lumen et Virtus, São José dos Pinhais, v. XIII, n. XXXI, 2023.BUSINESS RESEARCH INSIGHTS. Content Marketing Market Size, Trends &amp; Forecast 2026–2035. 2026. Disponível em: https://www.businessresearchinsights.com/market-reports/content-market-103375. Acesso em: 15 jul. 2026.CONTENT MARKETING INSTITUTE; MARKETINGPROFS. B2B Content and Marketing Trends: Insights for 2026. Content Marketing Institute, 2026. Disponível em: https://contentmarketinginstitute.com/b2b-research/b2b-content-marketing-trends-research. Acesso em: 15 jul. 2026.HUBSPOT. State of Marketing 2026 Report: AI, Brand POV &amp; Human-Led Growth. HubSpot, 2026. Disponível em: https://www.hubspot.com/state-of-marketing. Acesso em: 15 jul. 2026.RWS. Localization in 2026: The Ultimate Guide for Global Brands. RWS, 2026. Disponível em: https://www.rws.com/blog/pillars/localization-in-2026-ultimate-guide/. Acesso em: 15 jul. 2026.ADAI NEWS. AI Marketing Statistics 2026 (dados originais Braze). 2026. Disponível em: https://adai.news/resources/statistics/ai-marketing-statistics-2026/. Acesso em: 15 jul. 2026.

Personalização, saturação de conteúdo e o novo mapa do marketing global em 2026

Depois da corrida para incorporar chatbots, agentes inteligentes e automações às operações, a inteligência artificial começa a enfrentar uma pergunta comum a qualquer investimento dentro das empresas: qual resultado ela entrega?Segundo César Baleco, CEO da paranaense Irrah Tech, vender mais, atender melhor, reduzir tarefas operacionais e encontrar novas oportunidades de crescimento estão entre as respostas que diferentes setores começam a buscar na aplicação prática da tecnologia.César Baleco, CEO da paranaense Irrah Tech"A inteligência artificial deixou de ser um diferencial por si só. O que realmente cria vantagem competitiva é a capacidade de transformar essa tecnologia em processos mais simples, decisões mais rápidas e uma experiência melhor para o cliente. É esse tipo de aplicação que o mercado passou a buscar”, afirma.Essa mudança de perspectiva já aparece nas pesquisas de mercado. O levantamento State of AI in the Enterprise 2026, da Deloitte, mostra que 42% das empresas brasileiras já utilizam inteligência artificial para promover mudanças estruturais nos negócios e que 87% dos executivos acreditam que a tecnologia impulsionará o crescimento das receitas nos próximos anos. Apesar do otimismo, apenas 23% conseguiram escalar 40% ou mais de seus projetos-piloto de IA.O desafio também aparece em outro estudo. Segundo a Boston Consulting Group (BCG), apenas 5% das empresas conseguem gerar valor mensurável com inteligência artificial em escala. Enquanto 60% ainda não obtêm ganhos materiais com seus investimentos, outros 35% começam a escalar a tecnologia e já observam retornos, ainda que insuficientes.É levando essa discussão para a prática que a empresa, com sede em Cianorte, participa da edição 2026 do Hotmart FIRE, um dos principais eventos de empreendedorismo, marketing, tecnologia e negócios digitais da América Latina, que acontece entre os dias 10 e 12 de setembro, em Belo Horizonte. Pela primeira vez como patrocinadora Ouro, a Irrah Tech apresentará oficialmente seu ecossistema de soluções, reunindo tecnologias voltadas à comunicação, automação, inteligência artificial e gestão empresarial.Com um estande de 25 metros quadrados, a empresa preparou um espaço para que empreendedores, criadores de conteúdo e empresas possam conhecer, na prática, como diferentes tecnologias trabalham de forma integrada para automatizar processos, fortalecer o relacionamento com clientes e ampliar resultados comerciais."Estamos vivendo um momento em que a inteligência artificial amplia seu espaço dentro das empresas e se consolida como parte das decisões estratégicas dos negócios. Hoje, quem lidera uma organização quer entender como aplicar essa tecnologia no dia a dia, independentemente do porte ou do segmento", afirma o CEO.Entre os destaques está o GPT MAKER, plataforma que permite criar agentes de inteligência artificial personalizados para atendimento, vendas e suporte. A empresa também levará o Dispara Aí, solução de marketing conversacional voltada à automação comercial via WhatsApp; e o Z-API, API de integração com o WhatsApp, que conecta empresas ao aplicativo de forma segura, escalável e integrada aos mais diversos sistemas."O mercado não procura mais apenas uma ferramenta, procura soluções que simplifiquem a operação e acompanhem o crescimento do negócio. Nossa proposta é mostrar que comunicação, automação, inteligência artificial e gestão podem trabalhar juntas para gerar eficiência e escala", destaca Baleco.Além das demonstrações das plataformas, a Irrah Tech levará condições comerciais exclusivas para os participantes, reforçando a estratégia de oferecer uma plataforma para empresas que buscam acelerar sua transformação digital.A programação da empresa também inclui a palestra "Como o WhatsApp se tornou um dos maiores canais de vendas do Brasil e você não percebeu", no dia 10 de setembro, que discutirá como o aplicativo evoluiu para uma das principais ferramentas de relacionamento, atendimento e conversão de clientes, impulsionado pelo avanço da automação e da inteligência artificial.O tema acompanha uma realidade cada vez mais presente no mercado brasileiro. Segundo a 12ª edição da Pesquisa Pulso dos Pequenos Negócios, do Sebrae, oito em cada dez dos microempreendedores individuais (MEIs) e das micro e pequenas empresas apontam o WhatsApp como seu principal canal de comunicação e geração de negócios no país, à frente de redes sociais, marketplaces e lojas virtuais próprias.O Hotmart FIRE 2026 reunirá alguns dos principais nomes do empreendedorismo, da Creator Economy e do marketing digital, como Giovanna Antonelli, Ryan Deiss, Erico Rocha, Leandro Ladeira, Pedro Sobral, Rafael Kiso, Micha Menezes e Rafa Brito. Para Baleco, participar desse ambiente reforça o posicionamento da empresa em um momento em que o mercado passa a valorizar menos a quantidade de ferramentas e mais a capacidade de transformá-las em resultados concretos."Além de apresentar tecnologia, queremos mostrar como ela pode resolver problemas reais das empresas. O futuro dos negócios digitais passa por operações mais inteligentes, integradas e eficientes, e é exatamente essa visão que vamos compartilhar durante o Hotmart FIRE", conclui o CEO da Irrah.ServiçoEvento: Hotmart FIRE 2026Data: 10, 11 e 12 de setembro de 2026Horário: 10 e 11 de setembro, das 7h às 17h; 12 de setembro, das 7h às 15h.Local: Expominas – Avenida Amazonas, 6200, Gameleira, Belo Horizonte (MG).Informações e ingressos:&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

42% das empresas já usam IA para transformar os negócios, mas apenas uma em cada quatro conseguiu escalar a tecnologia

O CFO sempre foi visto como o guardião dos números, responsável por garantir previsibilidade, controlar custos e proteger a saúde financeira da empresa. Esses atributos continuam essenciais, mas já não são suficientes. Em um ambiente de negócios cada vez mais orientado por dados e impulsionado pela Inteligência Artificial, o papel do líder financeiro passa por uma transformação profunda, em que se converte num arquiteto da estratégia empresarial.Isso porque a IA inaugurou uma nova fase para a área financeira. Atividades operacionais que antes consumiam dias - conciliações, análises de variações, fechamento contábil, projeções e consolidação de indicadores - começaram a ser executadas em minutos, com maior velocidade e precisão. Mas o verdadeiro ganho aqui não está apenas na velocidade do processo, mas também na possibilidade de liberar tempo para o que nenhuma tecnologia substitui: a visão de negócio, a capacidade de decisão e a liderança de verdade.Mudança já é percebida pelas próprias lideranças financeirasUma pesquisa global da McKinsey mostra que 85% dos CFOs acreditam que a IA será responsável por gerar insights capazes de reduzir análises manuais, enquanto 83% esperam ganhos significativos de produtividade. Mas, além das pesquisas de consultorias, eu vejo isso acontecendo na prática diariamente, conversando olho no olho com quem está na linha de frente.Mas talvez a principal transformação seja menos tecnológica e mais cultural. O foco do financeiro deixa de ser apenas "registrar o passado", fechar o mês e explicar por que o dinheiro sumiu, e passa a ser "construir o futuro", antecipando cenários. Em vez de gastar energia consolidando informações, o CFO dedica mais tempo à interpretação de cenários, à identificação de oportunidades e à antecipação de riscos. A tecnologia amplia a capacidade analítica, mas é o executivo quem continua responsável por atribuir contexto, fazer escolhas e assumir responsabilidades.Esse novo protagonismo também exige uma mudança na forma como os investimentos são avaliados, se antes o CFO era chamado para aprovar orçamentos de tecnologia, agora ele participa da definição de quais iniciativas de IA realmente geram valor para o negócio. É preciso questionar quanto custa implementar uma solução, mas lembrar também que a pergunta estratégica é quanto ela acelera decisões, reduz riscos, melhora margens ou aumenta a competitividade da empresa.Como empreendedor, percebo que essa nova era também traz uma responsabilidade gigante para o CFO sobre a governança e a qualidade dos dados. Modelos inteligentes só produzem respostas confiáveis quando alimentados por informações consistentes e processos bem estruturados. Especialistas têm reforçado que o sucesso da IA nas empresas depende menos da sofisticação dos algoritmos e mais da maturidade da gestão de dados, dos controles internos e da capacidade de integrar tecnologia aos processos críticos do negócio.Liderança sobre pessoas é um aspecto frequentemente negligenciadoQuando a tecnologia assume o operacional repetitivo, o diferencial competitivo do negócio passa a ser a capacidade do CFO de desenvolver profissionais analíticos e curiosos. O líder deixa de gerir apenas números para se tornar um desenvolvedor de talentos capazes de transformar dados frios em decisões estratégicas.Acompanho diariamente essa transformação junto a empresas de diferentes portes e segmentos e o que observo é que a IA não reduz a importância da área financeira, faz exatamente o contrário. Quanto mais inteligentes se tornam as ferramentas, maior é a necessidade de lideranças capazes de conectar tecnologia, estratégia e geração de valor e dentro desse contexto, o CFO assumiu um papel decisivo na construção do crescimento sustentável.No fim das contas, a era da IA amplia o protagonismo do CFO. Os números serão o ponto de partida para decisões mais rápidas, mais inteligentes e mais estratégicas e os líderes que compreenderem essa mudança desde agora vão redefinir a maneira como suas empresas criam valor, inovam e competem nos próximos anos.*Henrique Carbonell é CEO e cofundador da F360

A crise é destino?

Bernardo Leite Moreira

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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