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O Projeto de Lei nº 38, da Câmara, transformado em Lei nº 13.467, de 07/2017, denominado vulgarmente de Reforma Trabalhista, trouxe significativas mudanças para a já existente CLT de 05/1943.
Depois de conturbada sessão no Senado, o Projeto de Lei da Câmara (PLC) 38/2017, que trata da reforma trabalhista foi aprovado e alterou mais de 100 pontos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), permitindo mudanças como a prevalência do acordado entre patrões e empregados nas negociações trabalhistas.
Se de um lado tínhamos uma lei obsoleta, que não acompanhou as mudanças ocorridas no cenário sócio-econômico-financeiro, de outro temos uma lei que, sob o pretexto de trazer novas mudanças e avanço na legislação, alterou superficialmente algumas leis como a 8.212 e a 6.019, e substancialmente a Consolidação das Leis do Trabalho.
A questão é: será que essas mudanças favorecem de fato o empregado, que até então era reconhecidamente parte hipossuficiente nas relações de trabalho?
Senão, vejamos uma das questões polêmicas da reforma aprovada pelo Congresso, que é a possibilidade de que mulheres grávidas ou lactantes trabalhem em locais insalubres. A nova lei estabelece que o afastamento, antes garantido nessas condições, só será autorizado mediante pedido médico nos casos consideradas insalubres em graus médio ou mínimo.
Seria isso um retrocesso na legislação trabalhista?
Outra situação é: a reforma alterou a lei previdenciária nº 8.212, que trata especificamente das contribuições. Nesse ponto, deixou de tributar verbas como abonos, gratificações, diárias&#8230; No entanto nenhum ponto do regulamento do imposto de renda foi alterado. Se de um lado as empresas foram agraciadas com a isenção da tributação previdenciária sobre estas verbas, de outro o empregado continua sofrendo os descontos das alíquotas de importo de renda sobre tais rubricas.
É bem verdade que, apesar de uma Constituição da República Federativa do Brasil relativamente moderna, temos ainda leis antigas e anacrônicas que continuam vigorando, regendo o dia-a-dia das empresas e trabalhadores, fisco e contribuintes, instituições e dependentes.
Nesse âmbito, vale lembrar a lei nº 7.238 de 1984, cujo teor ressalto abaixo, em especial seu artigo 9º. &#8221; O empregado dispensado, sem justa causa, no período de 30 dias que antecede a data de sua correção salarial, terá direito a indenização adicional equivalente a um salário mensal, seja ele, ou não, optante pelo FGTS. &#8220;
Trocando em miúdos temos o seguinte: o funcionário que foi demitido, sem justa causa, no período de 30 dias que antecede à sua data base, ou seja, a data da Convenção Coletiva de sua categoria, terá devido o pagamento de uma indenização adicional equivalente a um salário base mensal.
Pois bem, como mencionei esta lei é de 1984, período em que inflação galopante chegou a superar os 80% [ ] ao mês, ou seja, o mesmo produto chegava a quase dobrar de preço de um mês para o outro, e por isso mesmo justificava a criação dessa lei para reparar ou recompor, de certa forma, a perda do poder aquisitivo do funcionário que era demitido às vésperas do reajuste salarial anual. Ora, se ele não receberia o reajuste da Convenção ou Acordo Coletivo, pelo menos tinha a indenização preconizada na lei 7.238 para suprir, mesmo que parcialmente, a perda salarial.
Hoje a realidade é outra. Atualmente, e por pouco tempo, tendo em vista a “desmonetarização” dos órgãos sindicais, ainda temos sindicatos estabelecendo percentuais de Convenção ou Acordo Coletivo de 2017 na ordem de 4%, como o SENALBA e SINDPD-RJ, isto porque, segundo os especialistas e institutos de pesquisas econômicas, a inflação gira em torno de 0,35% ao mês e 4,5% ao ano.[ ]
A legislação trabalhista atual não assegura reajuste salarial automático. Isto quer dizer que o trabalhador não tem por lei, assegurado que todo ano o seu salário será reajustado. Os reajustes salariais devem acontecer através de negociação entre o sindicato que representa a categoria laboral, ou seja, dos trabalhadores e a categoria patronal, sindicato das empresas. Essas negociações, em regra, acontecem uma vez por ano, por ocasião da “data base”, ou seja, data em que os salários da categoria costumam sofrer reajustes. E, para piorar a situação, há sindicatos que concedem reajuste até determinado teto de salário. Acima desse valor não há reajuste ou fica à critério da livre negociação, como esta cláusula de um sindicato do Rio de Janeiro, cuja representação é bem abrangente, tendo em vista a quantidade de empresas no seguimento da categoria:
“Cláusula Sexta – Reajuste Fica concedido, a partir de 12 de maio de 2017, a todos os comerciários dos municípios do Rio de Janeiro e Paty do Alferes, abrangidos pela representação do Sindicato dos Empregados no Comércio do Rio de Janeiro, para os salários fixos, bem como as parcelas fixas, que serão corrigidos da seguinte forma: a. para os empregados que recebiam em maio de 2016 até R$ 5.000,00 (cinco mil reais), serão corrigidos pelo percentual de 10% (dez por cento), estes devidamente corrigidos pelos índices ajustados referentes ao acordo salarial no ano de 2016; b. para os empregados que percebiam em maio de 2016 acima de R$ 5.000,00 (cinco mil reais), o percentual estabelecido na alínea “a” desta cláusula incidirá até este limite. O reajuste sobre a parcela excedente será livremente pactuado entre as partes.”
Ora, se não há reajuste de salário é porque, forçosamente não houve perdas salariais ao longo do ano, haja vista que a reposição nos salários dos trabalhadores é para suprir as perdas do poder aquisitivo que os trabalhadores tiveram ao longo do ano.
Todavia, a tão esquecida lei de 84, que só é lembrada às vésperas das convenções coletivas de trabalho, continuam vigorando, onerando o processo de rescisão de contrato de trabalho, o que nos leva a questionar a real funcionalidade e aplicabilidade das alterações na famigerada Reforma Trabalhista. Ou a reforma só veio legitimar o que, na prática, já acontecia?
Diante deste cenário atual, podemos citar a confissão de Giordano Bruno em 1600 perante o Papa da Igreja Católica: (&#8230;) “Que ingenuidade: pedir a quem tem o Poder para reformar o Poder”…
Enquanto alterações trôpegas como esta ocorrem, ficamos à mercê do governo, sonhando com reformas como a previdenciária, a tributária, a fiscal e, sobretudo a política.
Quem sabe um conjunto de reformas integradas, apostas e transparentes, trariam melhores resultados?
[1] Dados da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (FIPE) mostram que entre 1980 e 1989, a inflação média no país foi de 233,5% ao ano. Na década seguinte, entre os anos de 1990 e 1999, a variação anual subiu para 499,20.
[2] O Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA) é calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e acumula, nos sete primeiros meses de 2017, um crescimento de 1,43%. Nos últimos doze meses, o índice de preços acumula uma alta de 2,71%.

A reforma trabalhista mudou, de fato, tudo o que precisava ser mudado?

Depois de conturbada sessão no Senado, o Projeto de Lei da Câmara (PLC) 38/2017, que trata da reforma trabalhista foi aprovado e alterou mais de 100 pontos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), permitindo mudanças como a prevalência do acordado entre patrões e empregados nas negociações trabalhistas.

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À medida que os dias se passam, temos a ligeira impressão de que o mundo gira cada vez mais rápido, e com ele, as transformações ocorridas nas nossas vidas. É nítida a percepção das novas profissões que surgem com o avanço tecnológico, e consequentemente o decesso de várias outras. Há, contudo, uma desvantagem nessa relação profissões novas x profissões extintas: as novas estão ligadas às carreiras que lidam diretamente com tecnologia de ponta, e é comum percebermos que as pessoas que perderam suas profissões não estejam preparadas para lidar com a inovação. Especialização e atualização dos profissionais são fundamentais para que as novas e promissoras profissões sejam bem executadas.
Todos os funcionários aquinhoam de uma pretensão para com a organização e possuem uma noção clara do patrimônio que estão manipulando? Há parcela significativa de capacidade de expansão nesse interesse, ou seja, a pretensão excede de maneira imponente os haveres atuais?
Não seria a hora de os órgãos governamentais atentar-se para essa fragilidade no processo de geração de empregos, promovendo ou implementando práticas que levem as pessoas a atualizarem-se constantemente em suas atividades? Práticas que visem, não apenas às novas gerações, mas, e sobretudo, às gerações que durante 30 ou 40 anos, aplicaram suas mãos-de-obra nas relações de trabalho enfocando a especialização da profissão sem levar em conta o avanço da tecnologia.
Aos poucos podemos perceber que à medida que o tempo passa e a modernidade se aproxima, muitas coisas se tornam fora de uso. É plenamente entendível que criança nascida a partir de 2000 achará inusitado se receber de presente um disquete de 5,¼ ou um rádio comunicador – pager ou beep, por exemplo. Mimeógrafo, nem pensar... E o que dizer do monóculo?
Infelizmente a obsolescência não se restringe aos objetos, mas algumas práticas, hábitos, convenções, tradições e até mesmo profissões também. É bem verdade que hoje temos a figura dos chamados “youtubers” e muita gente já se sentiu induzido pelos “digital influencers”, contudo, no passado, muitos de nós já precisaram da confluência da antiga moça do 102 para fazer um telefonema simples.
Mudanças cada vez mais drásticas e transformadoras ao longo dos anos são o resultado das inovações tecnológicas, as quais agem de forma significativamente no mercado de trabalho.
Profissões operacionais, gradualmente vão cedendo lugar às carreiras que lidam diretamente com tecnologia de ponta. Diversas profissões foram obliteradas, devido à substituição de trabalhadores por máquinas e, hoje, apenas fazem parte do passado.
Ocupações como datilógrafo, chapeleiro, telegrafista, alfaiate, arquivista, engraxate, entre outros, são desconhecidas para muitos das gerações Y e Z. A primeira, também chamada geração do milênio ou geração da internet, conceito emprestado da Sociologia que se refere, segundo alguns autores, como Don Tapscott (A Hora da Geração Digital – 2010), à corte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década de 1990, sendo sucedida pela segunda, geração Z, comumente abreviada para Gen Z, também conhecida como iGeneration, Plurais, Centennials ou Post-Millennials, definição sociológica para declinar a geração de pessoas nascidas de 1988 até o ano de 2010, enquanto outras passaram por grandes modificações (LIMA, B. Entendendo As Gerações Veteranos, Boomers, X e Y, setembro de 2015).
Com o passar do tempo, a propensão é que mais ofícios sejam extintos, devido ao surgimento de novas ocupações ligadas à área tecnológica, e com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e técnico-científico, tende a exigir trabalhadores mais qualificados e preparados. As inovadoras e auspiciosas tarefas têm necessidade de aperfeiçoamento, expertise e reciclagem constante dos profissionais para que sejam bem executadas.
O mundo do emprego é muito dinâmico, voraz e seletivo. Há alguns anos as pessoas poderiam ganhar dinheiro investindo em uma lan house. Anos depois poderiam trabalhar com vídeo-locadoras ou lojas de revelação de fotos, ou ainda como cobradores de ônibus. Hoje em dia esses empregos são raros e tudo por conta da própria dinâmica do mercado e necessidade de aumento de lucro.
As chamadas “lan houses”, por exemplo, foram perdendo espaço com a introdução dos smartphones e acesso wi-fi; já as vídeo-locadoras foram substituídas gradativamente pelos “downloads” e serviços de streaming; já as lojas de revelação de fotos, deram lugar às badaladas “selfies” e hoje é possível fazer álbum inteiro pela internet, enviando as fotos digitais para lojas especializadas, através da internet, e receber seu álbum com toda a comodidade em casa, pelos correios, ou outro serviço similar, com fotos, não reveladas, mas impressas.
Foi muito comum vermos, durante muito tempo e sobretudo em minha infância e adolescência, a presença do fotógrafo "lambe-lambe", que tirava nossas fotos instantâneas a partir de uma câmera formada por uma caixa com lente objetiva apoiada em um tripé, onde as fotografias eram reveladas na hora, ou fotos fornecidas nos monóculos: pequenos dispositivos fabricados em poliestireno injetado - um tipo de plástico - com o formato cônico, onde uma extremidade continha uma imagem (foto) e a outra extremidade uma lente de aumento para visualização, mas isso, como podemos ver, é coisa do passado.
A reinvenção é mais abrangente que a inovação, pois inclui a conversão a uma filosofia de checagem e avaliação contínua de métodos, processos e até mesmo de objetivos. A inovação pode servir para garantir a dianteira na luta concorrencial. A reinvenção pode servir para recriar todo um setor de atuação e até mesmo para revolucionar um mercado. (Reinventando Você – Carlos Alberto Júlio, 2011).
Ainda segundo Carlos Alberto Júlio, à medida que a inovação se liga à metodologias e coisas, a reinvenção liga-se diretamente ao pensamento, a mola propulsora de todas as grandes transformações na história da raça humana. Para que uma empresa se reinvente, ou seja, para que ela seja moderna e com alta aptidão a se reformular, mediante as transformações e exigências do mercado, seus gestores necessitam ter a humildade e a disposição de também se reinventarem.
Prever a extinção de um determinado ofício, no entretanto, não deve ser necessariamente algo enigmático. Essa capacidade de observar as tendências e antecipar-se às mudanças, cabem exclusivamente ao profissional, e para isso às vezes precisamos nos adiantar em dez ou doze anos. Precisamos estar sempre nos reciclando, abertos ao aprendizado de novas tecnologias e examinando as alternativas possíveis para aquela área de atuação. Para tal, é necessário que se “quebre” paradigmas e exercite a resiliência. Profissão como carteiro, por exemplo, possivelmente está ameaçada pela queda no volume de correspondências e consequente aumento nas trocas de e-mails, ou motoristas profissionais, ameaçados pelos carros autônomos. Todavia, uma empresa de logística oferecerá diversas possibilidades de trabalho, já que a entrega de compras feitas pela internet só aumenta, e trabalhos autônomos como Uber, Cabfy e outros, possibilitam o desenvolvimento de profissões mesmo com carros autônomos. Sem especialização o profissional certamente encontrará enormes dificuldades para se manter e sobreviver.
Diante de tudo isso, como nos preparar para mantermo-nos empregados? Como identificar a necessidade de mudar de profissão, antes que ela morra? Como identificar, entre tantas, a corrente profissional que nos dará maior sobrevida? Onde encontrar os gurus que nos indicarão o caminho, já que os que nos trouxeram até aqui se encontram tão perdidos quanto nós? Como ficam os “cabelos grisalhos”, tendo em vista a dificuldade do processo e os valores dos benefícios previdenciários? E o que devemos fazer para preparar as próximas gerações para inclusão no mercado de trabalho?
Pode parecer muito estranho e ao mesmo tempo soar como profético, mas é provável que não só as nossas profissões não estejam mais aqui, mas a própria espécie humana, como a conhecemos hoje, estará à beira da extinção num prazo de 50 anos. Não que a raça humana deva desaparecer, mas estão sendo criados “híbridos”, e cada vez aumenta a quantidade de tecnologia nesses chamados híbridos, numa espécie de endossimbiose forçada. Tanto assim que cientistas já falam em um sétimo reino, denominado Technium, o mais novo reino do planeta.
Novas espécies de tecnologia nascem diariamente, evoluindo numa velocidade espantosa. Muito fácil de ser observada nas imagens de pessoas segurando smartphones, usando óculos de realidade virtual, ajustando dispositivos de bluetooth nos ouvidos, correndo com tocadores de MP3 presos aos braços, crianças num berço brincando com tablete.
E isso é só o início, pois já há práticas de introdução de chips de computador no cérebro, introdução de nanorrobôs no sangue, para “comerem” colesterol ruim ou células adiposas, controle de membros sintéticos pela mente, uso de ferramentas genéticas como o sistema CRISPR (do inglês Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats), ou seja, Repetições Palindrômicas Curtas Agrupadas e Regularmente Inter espaçadas, consiste em pequenas porções do DNA bacteriano compostas por repetições de nucleotídeos para modificar nosso genoma e, literalmente engenhar uma versão melhorada de nós mesmos.
É uma nova ferramenta de edição de genoma que pode transformar esse campo da biologia e permite que cientistas modifiquem genomas com uma precisão nunca antes atingida, além de eficiência e flexibilidade.
Em 50 anos, as mesmas ferramentas que hoje vivem fora do nosso corpo, estarão incorporadas ao nosso organismo e então nos perguntaremos se podemos mesmo continuar sendo chamados de homo sapiens, pois novas tecnologias como a cibernética, a inteligência sintética, a criogenia, a engenharia molecular e a realidade virtual, mudarão para sempre o que significa ser humano.
Reconhecer o que é a transformação social, que desperta sentimentos inimagináveis, é uma tarefa muito difícil por que se trata de reconhecer inovações, da luta que o novo trava para se instituir. E para isso se faz necessário certos cuidados: não se enganar com as aparências do que vem acontecendo na atualidade. O desemprego é sinal de revolução?
É provável que nos acusem de mania de revolução, de ver fantasmas onde reina a tranquilidade. Ao caracterizar os personagens sociais em tempos de transformações, insiste-se naquilo que parece imóvel, mas cujas transformações são inegáveis. Desta maneira, o nosso ponto de partida (o pressuposto) da análise das profissões não é outro senão o movimento da sociedade e que também é o ponto de chegada: a sociedade em movimento.
Nela se engendram condições para que personagens sociais como por exemplo, o acendedor de lampiões produza sua existência acendendo lampiões. Dela também se desenvolvem os elementos de sua superação. Mas tanto quanto um trabalhador, homem ou mulher, tem filhos, amigos, pertence a uma época social. Seu pai era acendedor de lampiões, assim como seu avô e seu bisavô, mas ele não consegue mais sobreviver desta forma. Ele não acende mais lampiões. Por mais breve que seja a tempestade que ele viva, decorrente desta transição em querer ser e não conseguir mais ser, uma dolorosa transição se instaura. Não há dificuldade maior de análise do que uma realidade indefinida, de fisionomias indecisas. Nela, nem tudo é negatividade. Os clássicos são clássicos apenas porque têm a capacidade de refletir sobre a atualidade, ainda que estejam distantes do tempo e das tempestades que vivemos. As potencialidades são contraditórias.
Mais importante do que nos preocuparmos com as profissões se se extinguiram, é nos preparar para as gerações vindouras. Sabemos que o processo de Recrutamento e Seleção utilizado no Brasil ainda é muito arcaico, não sofreu mudanças significativas. Em contrapartida a todo momento chegam ao mercado recém-formados da geração Z, também conhecida como iGeneration, com novas ideias, novas necessidades. Tanto assim que empresas como a Heineken, WibiData, Microsoft, Cyrela, Jonhson &amp; Johnson e tantas outras, estão inovando em seus processos seletivos: jogos eletrônicos que demandam raciocínio lógico, criados especialmente para o processo seletivo; reality show; jogo virtual inspirado no The Sims...
Essas são algumas das técnicas inovadoras implantadas por empresas de ponta para selecionar novos trainees ou estagiários, todavia, nenhuma dessas empresas são brasileiras, pois continuamos com as velhas técnicas de processos seletivos arraigadas a anos, com seus testes psicológicos e ferramentas de mensuração dos resultados obtidos.
Precisamos mesmo é de um trabalho conjunto: investimento do governo em áreas de ponta, sobretudo de tecnologia, promovendo ou implementando práticas que levem as pessoas a atualizarem-se constantemente; adequação à essas tecnologias, das pessoas que entram no mercado de trabalho, e mais do que isso, dos profissionais que se especializaram em operações manuais; inovação nos processos de R&amp;S e T&amp;D, para direcionarem de forma eficaz essas novas forças de trabalho.

Obsolescência das Profissões

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

A reforma trabalhista mudou, de fato, tudo o que precisava ser mudado?

Paulo Cesar Rufino

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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