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Um dos fatos históricos mais graves da historia da humanidade ocorreu na China, durante a chamada revolução cultural, ficando conhecido como “a grande fome”.
Uma das iniciativas tomadas bi contexto da revolução cultural foi o deslocamento das pessoas do campo para a cidade e no sentido contrário. Visto de longe, tanto em termos temporais quanto territoriais, a conseqüência parece óbvia. Os níveis de produção caíram de forma alarmante, redundando na absoluta falta de alimentos.
As conclusões sobre o remanejamento de pessoas para funções com as quais não tem afinidade são, do mesmo modo, óbvias.
Entretanto, indo mais a fundo nas razões que levaram à morte milhões de pessoas por inanição, o livro “Chineses”, da autora Laura Trevisan, parte da coleção da Ed. Contexto sobre outros povos vistos sob a ótica de brasileiros, esclarece que um dos grandes problemas foi que as comunas deveriam enviar relatórios ao grande timoneiro Mao com os dados da produção local.
Por medo de represálias do poder central, os líderes locais passaram a inflacionar os dados remetidos, talvez acreditando que as demais comunas compensariam a inverdade. Só que a prática era generalizada.
A soma das produções inexistentes acabou gerando uma defasagem brutal entre os dados fornecidos e a produção real. Em um país de proporções continentais, quando a realidade veio à tona, a tragédia já estava encaminhada de forma irreversível. Causa principal: medo da reação do líder!
Pois bem. Qual a relação deste desastre histórico com a sua atuação como líder e gestor?
Vale à pena fazer um questionamento: você passa à sua equipe a tranqüilidade necessária para que as más notícias lhe sejam dadas?
Um problema escondido tende a crescer enquanto está na sua caverna. Lembre-se que parte do papel do líder é justamente o de cuidar do setor de ortifrutigranjeiros da instituição: pepinos, abacaxis &amp; Cia. Quanto antes retirados do solo fértil, menos crescem.
Uma valiosa colaboradora da minha equipe costuma brincar comigo dizendo que sobre a porta da minha sala deveria estar uma plaquinha com o nome “Problema”. E é verdade. Se, na maioria dos casos, a solução de um problema tem que passar por mim, pelo fato de ser o gestor da equipe, não posso exigir deles que fiquem com a carga da aflição por não aceitar a realidade de que convivemos com situações indesejadas e que, por vezes, uma orientação que dei revelou-se um grande erro. Muitas vezes é necessário repisar os próprios passos e encontrar um novo caminho.
É certo que, quanto mais participação da equipe houver no desenvolvimento das soluções, menor o risco de erros desta natureza. Mas isso é outro artigo&#8230;
Creio que o gestor deve inspirar na sua equipe o nível de confiança necessário para que problemas não sejam escondidos, mas sim tratados assim que descobertos, ainda que se trate de erros operacionais ou de medidas equivocadas que partiram do gestor. Resolver os problemas sem precisar imputar culpas, buscando aprimorar os procedimentos, pode ser um bom caminho&#8230;

As lições da grande fome. Que tipo de gestor você é?

Durante a revolução cultural na China, milhões de pessoas morreram de fome após o deslocamento das pessoas do campo para a cidade e vice e versa. O medo de comunicar maus resultados nas comunas produtoras de alimento levou à produção de informações falsas, que somadas, esconderam uma queda brusca de produção de alimentos

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Paulo Benz.

Mestre em Gestão Pública - Mpaene - UFPE. Bacharel em Direito UFRN.

Diretor de secretaria - Justiça Federal do RN

Conceituar liderança não é uma ciência exata. Não existe unanimidade a respeito e nem deveria haver, ao menos sob o meu ponto de vista. Cada um que se disponha a pensar sobre o tema, terá uma nuance pessoal a impregnar eventual tentativa de conceituação. Daí, por vezes, ser até dispensável o esforço para chegar a um termo que abarque todas as opiniões. De uma maneira ou de outra, todos têm em mente algumas imagens quando se fala em liderança. Porém, fazer uma reflexão no sentido de compreender este fenômeno sempre é válida.

Sendo um fenômeno de natureza social, parece evidente que, para que ocorra, seja necessário que haja um grupo de pessoas atuando guiadas por um mesmo objetivo, tarefa, interesse ou, ainda, que estejam sob uma formação corporativa.

Considerando, então, que se trata de fenômeno social, há uma gama de relações interpessoais que se estabelecem. E, dentro destas relações, verifica-se a ocorrência de influência por parte de componentes do grupo em relação aos demais. Podemos dizer, então, que esta pessoa que exerce influência para com os demais, atuando em favor do objetivo comum, pode ser reconhecida como líder. Fica evidente que sempre haverá relações deste tipo. E que a liderança sempre estará presente.

Ao longo do tempo, novos enfoques costumam aparecer, principalmente quando o estudo de gestão dialoga com outras disciplinas, o que tem ocorrido cada vez mais, enriquecendo assim a percepção de como o fenômeno da liderança se desenvolve e se manifesta.

Por vezes, alguns tópicos originados nesta relação interdisciplinar, que não são exatamente novos, mas que não chegaram a ter o destaque merecido,  voltam a ser referenciados com maior frequência, chamando a atenção de quem acompanha a literatura especializada.

Recentemente, assistindo a uma videoaula da neurocientista Ana Carolina Souza (Casa do Saber), ouvi a expressão segurança psicológica, devidamente contextualizada no tema que ela tratava. A curiosidade foi imediata e a pesquisa efetiva.

O termo foi lançado pela professora e pesquisadora de Harvard, Amy Edmondson. De acordo com a revista eletrônica VOCÊRH, sua definição de segurança psicológica é  “a crença de que um membro de uma equipe não será punido ou humilhado por expor ideias, dúvidas, preocupações ou erros, e que a equipe está segura para assumir riscos interpessoais, em um ambiente que permite que as pessoas sejam francas”

A articulista Isis Borges que aborda o termo, explica o conceito de forma precisa: " Em outras palavras, segurança psicológica tem a ver com um ambiente no trabalho em que as pessoas podem ser elas mesmas, falar o que pensam sem receio, errar e assumir riscos interpessoais. Em um ambiente corporativo psicologicamente seguro as pessoas sentem conforto para discordar das outras e defender seus pontos de vista sem se sentirem julgadas".

Já no Blog “orienteme”, Ana Osorio faz um mapeamento do assunto, partindo de uma pesquisa  levada a termo pelo Google com seus colaboradores, no chamado projeto Aristóteles, através do qual foi feita uma tentativa de identificar os segredos das equipes mais eficientes da empresa. A chave seria “a percepção de ser possível tomar riscos sem vivenciar reações negativas”.

A autora delineia as 4 etapas que compõem a segurança psicológica, a saber:

“1 - Segurança em pertencer: A empresa aceita as pessoas da forma que elas são e, inclusive, valoriza a diversidade.

2. Segurança em aprender: Os colaboradores possuem liberdade para perguntar, experimentar e errar.

3. Segurança em contribuir: A organização oferece o apoio necessário para que todos contribuam com idéias e ações.

4. Segurança em desafiar: Os colaboradores possuem liberdade para sugerir e implementar mudanças.”

Ora, depois de refletirmos sobre a liderança como fenômeno social que ocorre nas relações interpessoais, parece bastante evidente que ao se falar em segurança psicológica dentro dos ambientes corporativos, não há como fazê-lo sem considerar que o tema esteja diretamente relacionado com o modo como se dá o exercício da liderança.

A maneira como a relação de liderança se estabelece dentro de um dado grupo é que vai proporcionar, ou não, o ambiente adequado ao estabelecimento da segurança psicológica como elemento chave nas relações de trabalho, assegurando que seja propício à expressão de opiniões sem que isso seja visto como afronta ou problema.

Vem do líder, portanto, a criação e manutenção de um clima de tranquilidade em que as pessoas sintam a necessária segurança para se manifestar, ainda que queiram divergir das opiniões dos colegas e, por vezes, do próprio líder.

Creio que seja assim, com a tranquilidade proporcionada por um ambiente que favoreça a segurança psicológica, que as equipes tenham a possibilidade de crescer através da troca de ideias em busca de maneiras de melhor exercer as suas atividades.

A liderança como elemento garantidor da segurança psicológica no ambiente de trabalho

A tempestade da liderança: as lições da pandemia. Paulo BenzBacharel em Direito (UFRN), Mestre em Gestão Pública (UFPE) e Diretor de Secretaria na Justiça Federal do RN. 1. Eram os antigos que diziam.... Logo no início da pandemia causada pelo Coronavírus, um amigo me contou o quanto a avó dele havia ficado muito marcada pelos temores causados no período da gripe espanhola, ocorrida nos idos de 1918. Sem adentrar em maiores detalhes para não fugir do tema proposto, o que permeava aquela conversa era a lembrança do medo que ela dizia haver sentido, as perdas de pessoas e o tanto que a vida havia mudado. E, de forma reflexa, meu amigo relatava o quanto aquele período da vida dela havia se transformado em assunto recorrente, vez por outra sendo lembrado e revivido. Medos e angústias aflorando novamente.Não tenho dúvidas que o período prolongado de duração da pandemia Sars Covid-19, que no momento em que inicio este artigo ainda não foi formalmente declarada extinta pela Organização Mundial de Saúde, deixará profundas marcas na vida das pessoas.Partamos, então, da evidência de que as corporações são, antes de qualquer outra coisa, compostas pelas pessoas que nelas trabalham. Por conseguinte, as marcas causadas pelas mudanças no modo de vida ocasionadas pela pandemia, estarão também impregnadas na história de empresas e órgãos públicos, na sua cultura organizacional e na memória das pessoas que nelas trabalham. Creio que não haverá maneira de esquecer, ao menos em curto espaço de tempo, como foi a experiência de enfrentar tamanho desafio.Surge então, em especial neste aspecto específico, a necessidade da análise do comportamento do líder durante a pandemia. O tema aqui proposto, em suma, é o de como as lideranças enfrentaram a tempestade perfeita criada pelo vírus e quais foram as lições que aprenderam a partir desta infausta experiência. 2. Algumas observações preliminares. Uma tentativa de abordar as mudanças causadas no fenômeno da liderança com o evento da pandemia, bem pode começar com um espraio de olhar sobre o modo como as relações de liderança ocorriam antes. Tal análise, ainda que seja feita de forma superficial ou incompleta, pode fornecer os subsídios necessários para aquilatar as alterações de conduta e postura a que foram forçados os líderes para manterem-se em condições de estar à frente das suas equipes em um momento de crise, sem sucumbir às dificuldades trazidas pela nova realidade. Deve-se considerar, por oportuno, que com o passar do tempo aquilo que era uma situação de crise jamais enfrentada passou à condição de uma nova realidade consolidada, ainda que de forma temporária. Talvez se possa até falar em uma espécie de normalidade a que se chegou durante a pandemia, à espera do seu fim, pois efetivamente verificou-se a necessidade de que todas as atividades tivessem continuidade. Fala-se em um novo normal a ser vivido no período pós-pandemia. É possível que aquele modelo de trabalho que era o modo através do qual as coisas eram feitas desde muito tempo, ou, em alguns casos, desde sempre, nunca mais volte.Se formos tomar as questões conceituais ao extremo, pode aparecer alguém suficientemente provocador para afirmar que tudo aquilo que se escreveu sobre liderança em períodos pretéritos merece algum tipo de revisão ou ponderação, considerando que teve como substrato as relações humanas sem os elementos limitadores causados pela pandemia da Covid. 3. Constatações pandêmicas. Algumas ponderações merecem ser feitas antes mesmo de pensar em comparar alguns pontos que sofreram severas modificações. 3.1. A mais irrefutável verdade com a qual se defrontaram os líderes durante a pandemia é a mais evidente de todas. Nunca havíamos passado por nada igual. Quem hoje está em atividade e exerce funções de liderança jamais passou por crise tão acentuada e tão ampla. Os reflexos foram dos mais variados. Desde equipes inteiras atuando em Home Office, redução profunda dos fluxos de trabalho em determinadas áreas, aumento exponencial em outras.A lista pode ser interminável e extremamente variável de acordo com o tipo de atividade exercido pelo líder e pela equipe a ele ligada.Então, a primeira grande constatação é a de que, se nunca passamos por nada sequer parecido, não é possível querer agir da mesma forma como os líderes agiam antes da pandemia. E a partir desta constatação, fica evidente que o líder inflexível dificilmente sobreviveu à tempestade. 3.2. Ao longo da pandemia foi possível perceber que uma pessoa calma tornou-se um artigo extremamente raro. A imensa maioria das pessoas que conheço e com quem trabalho relatou ou deu sinais evidentes de estresse em elevado grau. E esse é um tempero a mais na panela de pressão que o líder precisou gerenciar pilotando seu fogão. Em determinado momento, olhando para mim mesmo, lembrei de um trecho de uma canção de Caetano Veloso: "De perto ninguém é normal". Já pensei muitas vezes no quanto isso pode ser verdade. Imagine, então, esta não normalidade próxima sob o ponto de vista da vida afetada pela pandemia. Não é fácil. Não foi fácil para ninguém. 3.3 Um dos pressupostos básicos da presente abordagem é o de um longo período de teletrabalho, que a meu ver foi o que causou as mais profundas modificações na maneira como o trabalho era feito anteriormente e de como isso afetou as relações entre líderes e liderados. Vejamos então que a ida forçada de uma legião de pessoas para o regime de trabalho remoto trouxe uma nova situação. De uma hora para outra, todo mundo foi mandado pra casa. E este estar em casa surgiu incluindo o computador, o trabalho, o chefe, a escola dos filhos, o professor deles, além do gato e do cachorro, quiçá de um papagaio. Essa superlotação doméstica não foi uma rodovia pavimentada para todos. Muitas pessoas sofreram profundo desgaste com a nova realidade, com evidentes reflexos na relação com as atividades e com a sua chefia imediata. E administrar a relação com as pessoas à distância foi um dos grandes desafios que os líderes enfrentaram. 3.4. Dentro do novo modelo de trabalho, algumas coisas tornaram-se simbólicas. Uma delas foi o carro na garagem. Nos primórdios da pandemia, ainda sem disponibilidade de vacinas, foram decretados períodos de lockdown e as saídas de casa passaram a ser extremamente raras. Se o carro ficou na garagem, o relógio, por sua vez, foi parar na gaveta. Contudo, findou sendo em muitos casos, inclusive deste escriba, a senha para horas e mais horas extras. Aos poucos os limites temporais que eram observados no trabalho presencial foram sendo derrubados e muitas pessoas passaram a vivenciar jornadas de trabalho muito maiores do que aquelas que exerciam presencialmente. Reconheço que, mesmo tendo retornado ao formato presencial enquanto parte da equipe a mim ligada ainda atua em formato híbrido, a jornada estendida parece não aceitar que é tempo de voltar ao normal. 3.5. E, em um instante, todas aquelas pessoas que estavam ali perto, ao alcance de alguns passos, passaram a ser acessíveis apenas de forma remota. E este contato passeou a se dar quase exclusivamente atrás de uma tela. Tela e mais tela. Um dos reflexos mais evidentes foi o aumento do grau dos meus óculos e o aparente encurtamento do braço, de tanto uso do computador. Mensagens de aplicativo, reuniões on line e o próprio trabalho realizado no computador foram a senha para a completa virtualização das relações 3.6. Uma das mudanças mais impactantes que percebi foi a migração do campo de atuação gerencial. Creio que tenha ocorrido com muitos líderes. Acostumado a estar em contato permanente com a equipe, tanto que no "antes" eu não permanecia toda a jornada diária em minha sala, senti que passei por uma severa transformação, de gerente a operador de whattsapp. Óbvio que nem todos líderes se comunicaram desta forma com as suas equipes, mas com certeza algum equivalente em termos de ferramenta síncrona de comunicação. 4. Algumas mudanças de parâmetros. Sem o propósito de ser taxativo ou exaustivo, seguem alguns pontos abordando as modificações verificadas no modo de agir dos líderes com o advento da pandemia. 4.1. O trabalho presencial permitia ao líder o contato diário e pessoal com cada uma das pessoas da equipe. E talvez isso faça parte daquela lista de coisas que só percebemos como são importantes quando as perdemos. Era possível estar presente para sanar dúvidas, para ver de perto como as tarefas estavam sendo realizadas e principalmente acompanhar o estado de ânimo das pessoas e aproximar-se quando era visível a necessidade de apoio. Com a virtualização das relações com os colegas, essa possibilidade de percepção foi desvanecendo e passou a demandar um novo tipo de atenção. Quando se tem um grupo de várias pessoas, sempre haverá os mais tímidos e os mais expansivos. Levando isto a uma realidade de trabalho remoto, certamente algumas pessoas vão ficar no seu cantinho fazendo o seu trabalho sem muito perguntar e sem muito falar. E sem demonstrar se estão bem ou se estão com algum tipo de problema que demanda um apoio maior por conta do momento.É fundamental reconhecer, portanto, que muitas pessoas passaram por situações críticas durante a pandemia. Medo, angústia, ansiedade, depressão, perda de familiares, doenças, problemas financeiros e etc. Dificuldades das mais variadas. Essa nova relação demandou uma adaptação por parte das lideranças, no sentido de rastrear os silêncios mais loquazes e buscar alguma forma de contato mais próxima e efetiva com os colegas que se mantiveram mais afastados dos canais de contato mais utilizados.Mais do que nunca foi necessária aos líderes a compreensão da individualidade das pessoas que fazem parte das suas equipes. 4.2 Os gestores mais sisudos não gostam da hora do café. Acreditam que ela implica em perda de produtividade. Eu conto ou vocês contam? Já tive um chefe (vejam bem, chefe, não líder) que adentrou à copa do nosso trabalho e perguntou se nós comíamos para viver ou se vivíamos para comer. Isso em um local cuja jornada de trabalho contratual que era de 6 horas beirava diariamente as 10 ou 11, sem pagamento de horas extras.Eu sempre vi com simpatia a hora do cafezinho, até mesmo por ser um habitué das rodas de conversa regadas a café com biscoitos. Obviamente, o bom senso manda que o tempo seja proporcional ao de uma xícara de café e não a um balde.Mas é um momento de integração, de descontração e de renovação das forças. Uma parada estratégica na correria e um corte na rotina. Nossa estação no trem do cafezinho antes da pandemia tinha uma regra essencial. Proibido falar de trabalho.Várias foram as maneiras encontradas por pessoas em exercício de liderança para achar alguma coisa que se aproximasse do resgate destes momentos à distância. Ouvi relatos de café on line, reuniões após o expediente via zoom para tomar uma taça de vinho. E conversas com um e outro de assuntos aleatórios do gosto das pessoas e sem relação com o trabalho. Não é igual, evidentemente, mas ao menos faz lembrar que a relação com os colegas pode ter assuntos além dos meramente funcionais. 4.3. Uma das coisa mais importantes em um ambiente de trabalho é a troca de conhecimento. Não por outro motivo, a gestão do conhecimento (tema que me é caro) passou a ganhar cada vez mais espaço dentro de empresas e órgãos públicos. Dependendo, obviamente, do tipo de atividade desenvolvido na área onde você exerça liderança, a proximidade física das pessoas que realizam o mesmo tipo de trabalho é uma fonte permanente de troca e geração de conhecimento.Especificamente no trabalho que exerço, essa possibilidade estava ao alcance de uma esticada de pescoço, a bem dizer. Os colegas ao lado. Às vezes, uma pergunta lançada gerava uma conversa e a troca de conhecimento encontrava a solução buscada e então absorvida.O que vi acontecer é que todas estas perguntas passaram a ser direcionadas para mim. Além da evidente sobrecarga, isso implicou uma redução muito sensível na troca de conhecimento entre as pessoas. Até foi possível tentar trazer estes diálogos para dentro dos aplicativos de comunicação ou mesmo uma reunião on line, mas a espontaneidade se perdeu, causando por certo um prejuízo neste quesito. E a comunicação escrita é por demais complicada quando há necessidade de debater algum tema. Entram de novo em campo as evidentes diferenças de personalidade que podem fazer com que algumas pessoas simplesmente se recolham.Dentro das limitações, tentar suprir a falta deste espaço foi um dos maiores desafios de liderança durante a pandemia. 4.4. Um dos grandes problemas da comunicação por escrito, que ao menos no meu caso preponderou como meio mais ágil e de maior alcance, é que a palavra escrita não tem expressão facial. O caminho para um mal entendido ou uma interpretação desconfortável é extremamente fácil e tem uma porta de galpão, de tão grande.O risco de responder de forma rápida a algum questionamento que gere desconforto é um rastilho de pólvora nas relações interpessoais. O uso de ferramentas de comunicação baseadas em palavra escrita demanda cuidado e maturidade. Se refletirmos bem, os ditados populares comumente carregam algumas verdades, a exemplo daqueles que afirma que "flecha lançada e palavra dita não tem volta".Por este motivo, foi necessário a todos os líderes um cuidado redobrado na administração das comunicações dentro das suas equipes, avaliando de forma sensível a melhor maneira de se comunicar, inclusive tentando, dentro do possível, dar leveza a esta comunicação com o uso de expressões menos formais e o manejo de emoticons, onde adequado, bem como a constante vigilância para evitar a eclosão de atritos entre colegas em grupos de discussão.E o monitoramente, já antes mencionado, da necessidade de um contato mais direto com os colegas, através de ligações telefônicas ou outro meio mais individualizado. 5. Concluindo. A eclosão da pandemia trouxe grande impacto e profundas mudanças nas relações de trabalho, demandando dos líderes uma grande capacidade de adaptação para fazer frente a uma série de novos desafios.A situação de crise acabou se prolongando no tempo e de certa forma consolidou uma quase normalidade dentro da anormalidade da situação, sedimentando alguns procedimentos e algumas características nas relações entre líder e liderados.O líder que não conseguiu perceber a necessidade de agir de uma nova maneira e estabelecer novos parâmetros nas relações com a sua equipe certamente ficou para trás.E agora, quando as coisas parece que ensaiam uma volta ao normal, ainda que aos poucos e de forma não linear?Creio que uma das grandes chaves das futuras relações de liderança estará em potencializar o que foi aprendido com a quebra de paradigmas proporcionada pela crise que todos nós enfrentamos, afinal, as pessoas que voltam não são exatamente as mesmas de dois anos atrás.Mas este tópico da liderança pós-pandemia, convém deixar para outro artigo.

A tempestade da liderança: as lições da pandemia.

Por mais estranho que o título possa parecer, ainda não foi desta vez que perdi o gozo das minhas faculdades mentais. Ou, ao menos, assim eu creio.
A questão sobre a qual gostaria de discorrer tem ligação com atos ou fatos representativos, que demonstram, de alguma maneira, o grau de confiabilidade de determinados estabelecimentos comerciais. E também, por assim dizer, tem a ver com questões de administração de marca.
Já se passou o tempo em que era viável voltar para almoçar em casa, no intervalo de almoço do trabalho. Salvo raríssimas exceções, a grande maioria das pessoas, hoje em dia, almoça fora. Estou incluído neste grupo.
Dado que costumo me arriscar nos fins de semana em pilotagens de fogão e criação de petiscos para as horas de encontro com a turma de amigos, somado ao fato de que sou responsável técnico pelo departamento de abastecimento da residência, tenho certo grau de intimidade com produtos alimentares, entre eles, o antefalado azeite de oliva, que tem lugar de honra na minha despensa.
Aqui, uma brevíssima pausa: há indícios de cultivo das primeiras oliveiras há mais de seis mil anos, na bacia do mediterrâneo, onde hoje estão a Síria e a Palestina. O Código de Hamurabi, há quatro mil anos, regulamentava seu comércio. Ouro líquido, base da dieta mediterrânea, sempre associado à longevidade de quem o consome. Colocamos azeite na comida para dar gosto ou pelo fato de ser saudável. Ou pelos dois motivos associados.
Retornando à questão da gestão, vejo no azeite de oliva um verdadeiro cartão de visitas dos lugares onde costumo almoçar. E muitas vezes, o pior cartão possível. Falo no péssimo costume de ludibriar a clientela, reabastecendo vidros de azeites vários, de boa ou média qualidade, com produtos de baixíssimo nível. Muitas vezes, chegando a utilizar os tais óleos compostos, que, ao meu ver, deveriam ser banidos do mercado.
A mensagem é muito clara. Se o azeite, que está à mão do cliente e que pode ser claramente examinado (não precisa desbordar da educação e cheirar o vidro – cor e viscosidade são sinais óbvios, além do sabor, é claro!) é adulterado, imagine o que pode ocorrer atrás daquela parede que esconde a cozinha. Socorro! É uma questão de transparência, palavra tão em voga. Confiabilidade!
O elo com a gestão, penso eu, está na administração da imagem do estabelecimento comercial. É bem verdade que, por vezes, não nos resta opção de escolha, por questões de deslocamento. Mas fica uma nódoa, uma mácula difícil de ser retirada. Dia desses, fiz um teste: dada a variedade de vidros de marcas diferentes, todos com o mesmo recheio insípido, o que testei ao longo de alguns dias, escolhi a marca mais barata, vendo que o vidro ainda não demonstrava uma certa rodagem, como os outros. Bingo! Era azeite de verdade. Por que não ficar só com ele? Seria mais correto.
Acredito que nem todas as pessoas se sintam incomodadas com isso, mas eu me incomodo com a esperteza e, onde houver possibilidade de mudar o local do almoço, não tenho dúvidas. É preferível que se use azeites de menor preço, mas que não sejam adulterados. Pega muito mal. Arranha a imagem e deixa o cliente pronto a mudar de endereço na primeira oportunidade. Agride a confiança.
E não tem gosto bom, nem é saudável.

Do azeite de oliva como elemento de gestão

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

As lições da grande fome. Que tipo de gestor você é?

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