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O xadrez é um jogo antigo e fascinante. Totalmente baseado na estratégia, ele mantém jogadores apaixonados no mundo todo. Historiadores acreditam que ele tenha surgido entre 1450 e 1850, mas ainda divergem quanto ao local da sua origem. Os movimento das peças, juntamente com o resto das regras que englobam o jogo foram modificadas no meio do século XIX, e tais regras ainda se mantêm até hoje.
O xadrez simula uma batalha entre dois reinos em um tabuleiro com 64 casas e 32 peças. Cada peça têm um valor diferente, dependendo do alcance de seus movimentos, ou seja, sua mobilidade dentro do tabuleiro. O objetivo é atacar o adversário e capturar sua peça mais preciosa:o rei.
Mas o que o xadrez tem haver com administração?
Tudo. Primeiramente, porque administrar é agir estrategicamente, antever movimentos, prever cenários futuros, tomar decisões, reverter situações adversas, gerenciar o risco&#8230;exatamente tudo o acontece no jogo.
Outra semelhança é o tabuleiro, que nada mais é que o ambiente onde as organizações estão inseridas e onde realizam seus movimentos estratégicos. Cada peça capturada enfraquece o concorrente e dificulta suas ações.
Por fim, ainda conseguimos associar cada peça com as organizações. Pense o jogo como duas empresas concorrentes se enfrentando e observe:
1- Rei: É a razão de ser do jogo. Sem o rei, a partida acaba. Por isto deve ser preservado, protegido. Só poderíamos estar falando do cliente, lógico. Acostumado a ser chamado de &#8220;o rei&#8221;, os consumidores de produtos e serviços estão cada vez mais informados, cientes dos seus direitos e sofrem assédio do concorrente o tempo todo. É a razão de ser das empresas. 2- Rainha: No jogo representa o poder político. É a peça mais poderosa. Seus movimentos são amplos, assim como deve ser o comando estratégico nas organizações. A empresa tem que ter bom relacionamento com a sociedade, com os órgãos reguladores, com seus stakeholders, além de saber articular novos movimentos e abrir novas frentes. 3- Bispo: No jogo simboliza a figura da igreja, que nos reinos antigos exerciam forte influência. No meio corporativo, representam a Missão, a Visão e os Valores da organização, ou seja, suas crenças, sua cultura, aquilo que ela acredita. 4- Cavalo: No jogo, é uma peça de ataque versátil e eficaz. Assim como deve ser o setor de prospecção e vendas das organizações. Para ganhar espaço neste ambiente altamente competitivo, versatilidade e agilidade é fundamental. 5- Torre: No jogo, a torre é um local elevado, para observação do campo de batalha. Corporativamente, estamos falando da necessidade de sempre estarmos de olho no ambiente interno e externo. Análise SWOT é uma ótima ferramenta para isto. 6- Peões: São os que estão na linha de frente. Remete ao operacional, ao atendimento, aos reponsáveis pela atividade fim. Aqueles que, nas empresas, interagem diretamente com o cliente final e representam a marca. Apesar de seus movimentos serem os mais limitados do jogo, sua importância jamais deve ser negligenciada, pois se bem orientados e corretamente inseridos na estratégia, com certeza farão a diferença nos seus resultados. Manter sua equipe de trabalho motivada com certeza é um diferencial importantíssimo.
Se você joga ou já jogou xadrez, com certeza conseguiu enxergar a organização no tabuleiro. Se você não joga, procure saber um pouco mais sobre este fantástico jogo de estratégia. Você vai se surpreender com as afinidades do xadrez com o mundo da gestão empresarial.

As organizações no tabuleiro

O Xadrez é um jogo de estratégia fascinante, que atravessou os séculos mantendo milhões de jogadores apaixonados. Mas o que ele pode nos ensinar sobre a Administração?

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Hoje em dia, vivenciamos um fenômeno chamado "repercurssão viral". Significa que tudo que cai na internet, se espalha muito rapidamente, em todas as direções e totalmente sem controle...exatamente como um vírus. Quem não viu o vídeo daqueles brasileiros mandando muito mal ao expor uma moça russa ao ridículo na Copa do Mundo?
Para se ter ideia do tamanho do problema, só no Facebook, são 2,3 bilhões de usuários, segundo o site globo.com.
Sendo assim, devemos ter muita responsabilidade ao compartilharmos fotos, opiniões e intimidades, pois tudo se espalha com extrema velocidade, com consequências muitas das vezes irreversíveis. Se as postagens envolverem terceiros então, a responsabilidade deve ser redobrada, e às vezes até elevada à quinta potência. A composição do que vai nos nossos perfis no Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin, Blogs e outras redes deve ser repensada constantemente, pois dizem muito sobre nós. Ninguém está invisível nas redes, mesmo quem pensa que está. Segundo Saulo Andrade, empresário e palestrante, você pode até não estar na internet, mas alguém está lá falando de você. Inclusive, algumas empresas utilizam-se de pesquisas nas redes dos candidatos a uma vaga para decidir entre um e outro. Então, nada de opiniões preconceituosas, provocações inflamadas contra o time rival, alfinetadas políticas ou religiosas, e coisas do tipo. Seguir páginas como "odeio acordar cedo" ou "meu chefe é um vampiro" podem pegar muito mal. Criticar a empresa e colegas de trabalho então, só se você quiser criar um climão no seu ambiente de trabalho ou até mesmo ser demitido. Lembra do delegado que foi destituído do cargo por postar no Twitter que suas policiais eram incopetentes? Ou do funcionário da Pepsi que teria sido demitido por postar em sua rede que ama Coca-cola, numa suposta provocação contra sua empregadora?
São apenas pequenos exemplos de como devemos ter cuidado antes de clicar sobre o botãozinho escrito "postar". Para evitar confusão ou algum mal entendido envolvendo o seu nome, responda à pequenos questionamentos antes de publicar ou compartilhar qualquer coisa:
- O que eu estou postando é relevante? - O que estou escrevendo envolve outras pessoas? - O que estou compartilhando ofende ou entra em conflito, direta ou indiretamente, com alguém ou alguma instituição? - Pode dar margem para interpretações diversas? - A grafia está correta?
Responder a este pequeno checklist é fundamental para ninguém pagar mico ou arranjar problemas nas redes sociais.
E lembre-se: Você é o que você compartilha.

Sua responsabilidade nas redes sociais

Se você ficou confuso com o tema deste artigo, saiba que você não está sozinho. Ainda é muito comum as pessoas confundirem os termos criatividade e inovação.
Mas antes de explicar o que difere um do outro, vamos antes a uma breve reflexão: Porque você precisa ser um profissional criativo e inovador?
Bom, com certeza você está percebendo que o mundo está mudando, e de forma cada vez mais acelerada. Isso significa que, o que era solução ontem, pode não resolver mais amanhã. Portanto, novas soluções precisarão ser criadas. Neste momento, os profissionais inovadores entram em ação. As empresas valorizam demais estes profissionais, pois eles são capazes de propor novas ideias e por em prática novas soluções.
De volta aos termos criatividade e inovação, eles são de fato termos muito parecidos, mas existe uma diferença muito importante entre eles.
Quando você tem um insight, uma ideia, você está sendo criativo. Você só passa de criativo a inovador quando consegue tirar essa ideia do papel, quando cria uma nova forma de fazer algo, quando passa a gerar valor para alguém. Inovação só é inovação a partir do momento que uma pessoa ou organização é beneficiada. Caso contrário, é só criatividade.
A essa altura, você já deve ter percebido que uma depende da outra. Toda inovação nasce de uma ideia criativa.
E aí temos mais um ponto que as pessoas confundem. É comum ouvir que “Criatividade é coisa de artistas, poetas, compositores e escritores... Isso não é pra mim!”
Ledo engano. Criatividade não é algo nato, que nasce com a pessoa. É sim uma habilidade, e como todas as outras, pode ser trabalhada, desenvolvida. A partir do momento que você direciona seu foco para ser mais criativo e busca conhecer sobre como ser mais inovador, você conseguirá transformar suas ideias em realidade.
Pesquise na internet, procure cursos relacionados ao assunto, participe de palestras e seminários sobre o tema, observe ao seu redor oportunidades de mudança, e com certeza você se sentirá mais inovador a cada dia.
Criatividade depende da imaginação. Inovação depende de atitude!
Seja mais inovador, e transforme sua vida pessoal e profissional!

Criativo ou Inovador? Eis a questão

Em um mundo ideal, todo jovem só ingressaria no mercado de trabalho após concluir uma faculdade ou um curso técnico. Infelizmente, este mundo de Alice não existe. A realidade brasileira é bem distante disso, inclusive. A necessidade de financiar seu próprio estudo e ajudar em casa força a maioria de nossos jovens a ingressar prematuramente no mercado, geralmente logo após a conclusão do ensino médio, com seus 17 ou 18 anos.
Após cinco anos trabalhando com a gestão de profissionais no primeiro emprego, pude constatar uma grave consequência desta prematuridade: os jovens entrantes desconhecem regras básicas da vida corporativa, tais como trabalho em equipe, postura, conduta profissional e adesão às regras, o que faz com que esta primeira experiência em muitos casos seja péssima, mais curta do que poderia ser e com consequências traumáticas, uma vez que há por parte dos jovens a dificuldade em acatar normas estabelecidas, individualismo exacerbado, atrasos e faltas, além de não saberem prestar atendimento cordial aos clientes e serem extremamente competitivos e ansiosos.
A falta desta preparação gera nos jovens expectativas irreais, que uma vez não atendidas, geram frustrações que explodem em forma de conflitos com colegas, líderes e até com a própria instituição, transformando o tão sonhado primeiro emprego em um pesadelo.
A solução definitiva poderia ser alcançada se a preparação necessária para estes jovens fosse assumida pelas escolas regulares. Aulas de etiqueta profissional, empreendedorismo, leis trabalhistas, atendimento ao cliente e noções de administração deveriam ser parte da grade curricular do 3º ano do ensino médio. Somente desta forma, haveria um alinhamento de expectativas com benefícios para os dois lados envolvidos, através da conscientização e preparação para a iniciação profissional antes do efetivo ingresso em uma empresa.
Enquanto este dia não chega, este papel tem que ser assumido pelas empresas, que devem preparar os jovens para a vida corporativa. Entender o perfil desta nova geração, flexibilizar a cultura dentro do possível, investir em um clima organizacional saudável, utilizar benefícios atraentes são algumas medidas necessárias para a corporação moderna se manter competitiva frente a este desafio.
Além do introdutório institucional claro e transparente, o treinamento inicial deve contemplar estes elementos, para que as empresas e jovens profissionais tenham a melhor experiência possível, retendo assim os melhores talentos.

Formação profissional nas escolas

Parceria entre a agência especializada em lançamentos de infoprodutos e a equipe do professor Clóvis de Barros envolveu estratégia, copywriting, funil de vendas, tráfego pago, automação, SEO e GEOA transformação de conhecimento e autoridade em um negócio digital escalável exige mais do que uma audiência consolidada. Foi a partir dessa necessidade que a equipe do professor Clóvis de Barros estabeleceu uma parceria com a Publiki Agência de Lançamento, empresa brasileira especializada em lançamentos de infoprodutos e estratégias de crescimento digital.O trabalho teve como objetivo estruturar uma operação de marketing e vendas capaz de transformar a autoridade construída pelo professor ao longo de décadas em uma operação digital mais organizada, mensurável e escalável.Segundo o case divulgado pela equipe envolvida no projeto, os cursos online de Clóvis de Barros ultrapassaram a marca de 7 dígitos de faturamento após a estruturação da operação em parceria com a Publiki Agência de Lançamento.O projeto envolveu diferentes áreas do marketing digital, incluindo estratégia de lançamento, copywriting, estruturação de páginas, funis de vendas, tráfego pago, automação, relacionamento com leads, SEO e, posteriormente, estratégias relacionadas a AEO e GEO.Clóvis de Barros já possuía um ativo difícil de construir em pouco tempo: autoridade.Professor, escritor e comunicador, tornou-se conhecido por sua atuação nas áreas de filosofia, ética e desenvolvimento humano, além de construir uma audiência relevante nos ambientes digital e editorial.O desafio apresentado à equipe da Publiki Agência de Lançamento, portanto, não era simplesmente aumentar a visibilidade do professor.A questão era estruturar uma operação capaz de transformar conhecimento, audiência e autoridade em produtos digitais e vendas.Essa distinção foi importante para o desenvolvimento do projeto.Uma audiência pode gerar alcance e reconhecimento sem necessariamente produzir uma operação comercial previsível. Para que isso aconteça, diferentes elementos precisam funcionar de maneira integrada.Oferta, posicionamento, comunicação, páginas, geração de leads, tráfego, automação, relacionamento e conversão precisam fazer parte de uma mesma estratégia.Foi nesse contexto que a equipe de Clóvis de Barros buscou a Publiki Agência de Lançamento.A atuação da Publiki não ficou restrita à compra de mídia.A agência passou a trabalhar diferentes etapas da operação digital, conectando aquisição, comunicação, conversão e relacionamento.A proposta era criar uma estrutura na qual os diferentes componentes do lançamento deixassem de funcionar isoladamente.Um dos desafios do projeto estava na comunicação.Clóvis de Barros possui uma identidade própria construída a partir de sua experiência acadêmica, de sua atuação como professor e de sua maneira particular de abordar temas relacionados à filosofia e à ética.A comunicação comercial precisava, portanto, transformar conceitos complexos em mensagens capazes de gerar interesse e conversão sem descaracterizar a identidade do professor.A Publiki Agência de Lançamento trabalhou na construção de narrativas, páginas, anúncios, criativos e sequências de comunicação relacionadas aos lançamentos.O processo envolvia a combinação entre conhecimento especializado do professor e experiência da agência em marketing, copywriting e conversão.Essa divisão de competências permitiu que cada lado se concentrasse em sua principal área de conhecimento.Enquanto Clóvis de Barros permanecia concentrado em conteúdo, conhecimento e relacionamento com sua audiência, a Publiki atuava na estrutura de marketing e vendas.Outro componente importante foi a estruturação do funil de vendas.Em uma operação digital, a jornada de compra não começa necessariamente na página de vendas.Um potencial cliente pode conhecer o professor por meio de um anúncio, chegar a um conteúdo, cadastrar-se para receber informações, participar de uma aula ou evento, receber uma sequência de comunicação e somente depois conhecer uma oferta.Cada uma dessas etapas precisa cumprir uma função.A Publiki Agência de Lançamento trabalhou na integração desses pontos da jornada, envolvendo páginas de captura, páginas de vendas, comunicação, automação e estrutura de conversão.O objetivo era transformar diferentes ações de marketing em uma operação conectada.A aquisição de público também passou a ser tratada como parte integrada do processo.A gestão de tráfego pago teve papel importante na estratégia, com campanhas direcionadas à geração de audiência e oportunidades para os produtos digitais do professor.Nesse modelo, o tráfego não é analisado apenas pelo volume de pessoas alcançadas.A operação precisa considerar a qualidade do público, a mensagem apresentada, a etapa da jornada, a taxa de conversão e o retorno produzido pela campanha.Essa integração entre aquisição e conversão permitiu utilizar os dados gerados pelas campanhas para aprimorar outros pontos da operação.Com o crescimento de uma operação digital, a gestão manual de cada contato se torna progressivamente mais complexa.Por isso, automações passaram a fazer parte da estrutura de marketing.E-mail marketing, relacionamento, sequências de comunicação e outras etapas da jornada puderam ser organizadas de maneira mais sistemática.A automação também permite que uma operação acompanhe diferentes grupos de potenciais clientes de acordo com seu estágio no processo de compra.Esse tipo de infraestrutura é particularmente importante em lançamentos, nos quais milhares de pessoas podem interagir simultaneamente com conteúdos, campanhas e ofertas.O resultado mais expressivo divulgado no case foi o faturamento dos cursos online de Clóvis de Barros.Segundo o case da parceria, os produtos digitais ultrapassaram 7 dígitos de faturamento após a estruturação da operação em conjunto com a Publiki Agência de Lançamento.O número é consequência de uma operação que envolveu diferentes elementos de marketing e vendas, e não apenas de uma única ação de mídia.O projeto passou a trabalhar de maneira integrada:estratégia + oferta + copywriting + páginas + tráfego + funil + automação + conversão + análise de dados.Essa integração é um dos principais pontos do case.Além do resultado global dos lançamentos, a análise da operação identificou oportunidades de otimização dentro do próprio funil.Uma delas estava no checkout.A implementação de um order bump, oferta complementar apresentada no momento da compra, contribuiu para elevar em 33% o faturamento médio dos lançamentos, segundo os dados divulgados pela Publiki.O episódio demonstra uma característica importante da estratégia de escala de produtos digitais.Aumentar o faturamento não significa necessariamente aumentar proporcionalmente o volume de pessoas no topo do funil.Também existem oportunidades na própria jornada de compra.Melhorias na oferta, aumento do ticket médio, recuperação de carrinhos, upsells, order bumps, otimização de páginas e aumento das taxas de conversão podem produzir crescimento sem que a operação precise depender exclusivamente de mais investimento em aquisição.No caso de Clóvis de Barros, uma alteração relativamente específica dentro do checkout tornou-se uma das oportunidades identificadas pela análise da operação.A evolução do projeto também acompanhou uma transformação no comportamento de busca.Durante anos, estar presente no Google foi uma das principais formas de descoberta de marcas, especialistas e produtos.Com a expansão dos mecanismos de resposta baseados em inteligência artificial, uma nova camada passou a ganhar importância.Hoje, usuários também fazem perguntas diretamente a sistemas de IA sobre pessoas, empresas, produtos, serviços e temas específicos.Nesse cenário, a presença digital precisa ser não apenas encontrada, mas também compreendida.Foi nesse contexto que SEO, AEO e GEO passaram a integrar a estratégia digital trabalhada pela Publiki.SEO, ou Search Engine Optimization, concentra-se na otimização da presença nos mecanismos de busca.AEO, ou Answer Engine Optimization, está relacionado à otimização de conteúdos para mecanismos que fornecem respostas diretas às perguntas dos usuários.GEO, ou Generative Engine Optimization, busca aumentar a capacidade de marcas, especialistas e conteúdos serem encontrados, compreendidos e utilizados em respostas produzidas por sistemas de inteligência artificial.A atuação da Publiki nessas áreas representa uma evolução da estratégia de aquisição: além de campanhas pagas, a operação passa a considerar também a descoberta orgânica em mecanismos de busca e sistemas de IA.O caso de Clóvis de Barros também mostra uma diferença importante entre audiência e operação.Ter autoridade e uma audiência relevante é um ponto de partida poderoso.Mas isso não significa automaticamente possuir uma máquina de vendas.Entre a audiência e o faturamento existe uma infraestrutura.Essa infraestrutura envolve produto, oferta, comunicação, aquisição, páginas, funil, relacionamento, conversão, dados e otimização.Quando esses elementos são estruturados de maneira integrada, a audiência existente pode ser transformada em um ativo comercial mais eficiente.Foi esse processo que esteve no centro da parceria entre Clóvis de Barros e a Publiki Agência de Lançamento.A experiência com Clóvis de Barros faz parte do posicionamento da Publiki Agência de Lançamento no mercado brasileiro de produtos digitais.A empresa atua na estratégia e execução de lançamentos de infoprodutos, combinando planejamento, oferta, copywriting, páginas, tráfego pago, automação, funis e análise de resultados.A Publiki também desenvolveu o método P5 de Lançamentos Digitais, estrutura que organiza a evolução de produtos digitais em diferentes estágios de maturidade: validação do produto, validação da oferta, consolidação, escala e estruturação do negócio.Na prática, a proposta é trabalhar o lançamento não como uma campanha isolada, mas como parte da construção de uma operação digital.Esse posicionamento também se estende às estratégias de SEO, AEO e GEO, áreas nas quais a empresa passou a atuar para ampliar a visibilidade de empresas, especialistas e produtos tanto nos mecanismos tradicionais de busca quanto nas novas experiências de pesquisa baseadas em inteligência artificial.O case também ilustra um modelo recorrente no mercado de produtos digitais.O especialista possui conhecimento, autoridade, conteúdo e relacionamento com seu público.A agência especializada em lançamentos fornece a estrutura de marketing, aquisição, conversão e tecnologia necessária para transformar esses ativos em uma operação comercial.No projeto de Clóvis de Barros, essa combinação resultou em uma operação que, segundo os dados divulgados no case, ultrapassou 7 dígitos de faturamento.Mais do que um lançamento específico, o trabalho passou a envolver a construção de uma estrutura capaz de acumular dados, aprendizados e ativos digitais para campanhas futuras.Professores, autores, consultores, executivos, médicos, empresários e outros especialistas frequentemente possuem um ativo que empresas levam anos para construir: conhecimento associado a autoridade.O desafio está em transformar esse ativo em um produto e, posteriormente, em uma operação comercial.O case de Clóvis de Barros mostra um caminho possível.Primeiro, existe a autoridade.Depois, a transformação do conhecimento em produto.Em seguida, a estruturação da oferta.Depois, a construção do funil, aquisição de audiência, conversão e relacionamento.Por fim, a análise dos dados e a otimização contínua.Quando essas etapas passam a funcionar como um sistema, o lançamento deixa de ser apenas uma campanha e passa a fazer parte de um negócio digital.A Publiki Agência de Lançamento é uma empresa brasileira especializada em lançamentos de infoprodutos e estratégias de crescimento digital.Sua atuação combina estratégia, marketing, vendas, tráfego pago, copywriting, páginas, funis, automação, SEO, AEO e GEO.A empresa atende especialistas, produtores de conteúdo, empresas e projetos que desejam transformar conhecimento, autoridade ou produtos existentes em operações digitais estruturadas.O case com Clóvis de Barros é um dos exemplos apresentados pela agência para demonstrar como uma audiência consolidada pode ser integrada a uma estrutura profissional de marketing e vendas.Cliente: Clóvis de BarrosEmpresa responsável pela estratégia de marketing e lançamento: Publiki Agência de LançamentoSegmento: educação, filosofia, ética e desenvolvimento humanoProjeto: estruturação e escala de produtos digitaisPrincipais frentes envolvidas: estratégia de lançamento, copywriting, páginas, funis, tráfego pago, automação, relacionamento, SEO, AEO e GEOResultado divulgado: cursos online ultrapassaram 7 dígitos de faturamentoOtimização destacada: implementação de order bump que elevou em 33% o faturamento médio dos lançamentosMetodologia de lançamentos da Publiki: método P5 de Lançamentos Digitais

Publiki Agência de Lançamento estrutura operação digital de Clóvis de Barros e leva cursos a faturamento de 7 dígitos

Uma lei e uma resolução alteraram o cenário da proteção patrimonial mutualista no Brasil. Com a Lei Complementar nº 213/2025 e a Resolução CNSP nº 491/2026, a atividade passou a ter uma arquitetura regulatória própria, sob supervisão da Superintendência de Seguros Privados (SUSEP). O passo é relevante, mas a pergunta decisiva já não é apenas o que está escrito nas normas: é como essas exigências funcionarão no cotidiano das associações, das administradoras e, sobretudo, dos participantes. O debate não pode ser reduzido a uma oposição entre proteção veicular e seguro tradicional.&nbsp;O mutualismo tem uma lógica econômica específica: os participantes compartilham as despesas do grupo por meio de rateio, em vez de transferirem integralmente o risco a uma seguradora em troca de um prêmio previamente definido. Reconhecer essa distinção não diminui a necessidade de controles. Ao contrário, torna essencial explicar ao participante como se calculam as contribuições, quem responde pelas decisões e qual é a situação financeira do grupo.&nbsp;Separar funções é o primeiro passo&nbsp;O novo desenho diferencia três papéis. A associação representa seus associados; o grupo reúne participantes e possui patrimônio independente; e uma administradora constituída como sociedade por ações, autorizada pela SUSEP, assume a gestão técnica, financeira e operacional. A separação procura enfrentar situações em que a mesma estrutura concentrava representação, arrecadação, contratação de prestadores e decisão sobre pagamentos. Contudo, independência não se demonstra apenas no organograma. Ela exige critérios transparentes de contratação, documentos que permitam verificar decisões e controles sobre relações econômicas entre dirigentes e fornecedores.&nbsp;Quando recursos coletivos financiam serviços prestados por empresas relacionadas aos responsáveis pela gestão, o associado precisa ter condições de compreender por que aquela contratação atende ao interesse do grupo. A regulamentação prevê instrumentos para lidar com esse risco; sua efetividade dependerá da aplicação concreta.&nbsp;Rateio, provisões e informação compreensível&nbsp;O modelo também demanda que a administração vá além da simples comparação entre entradas e saídas de caixa. Metodologia atuarial, provisões técnicas, ativos garantidores e demonstrações segregadas buscam tornar visíveis obrigações que podem existir antes de aparecerem como despesas pagas. Esses mecanismos são relevantes para acompanhar a capacidade do grupo de cumprir seus compromissos.&nbsp;A transparência, entretanto, precisa chegar à linguagem do participante. Não basta publicar demonstrativos extensos se ele não consegue entender por que a contribuição variou, quais eventos permanecem pendentes, como evolui o patrimônio do grupo e quanto custa a administração. Indicadores simples e periódicos podem aproximar a prestação de contas da realidade de quem financia a operação.&nbsp;O desafio da proporcionalidade&nbsp;A nova estrutura exige capital, profissionais especializados, tecnologia, auditoria e controles internos. Trata-se de uma mudança com custos permanentes. Administradoras com maior escala podem diluir essas despesas, enquanto grupos menores podem enfrentar condições econômicas diferentes. Ainda não é possível concluir quais serão os efeitos dessa transição sobre preços, concorrência ou concentração de mercado. Por isso, a proporcionalidade deve acompanhar a implementação: os controles precisam corresponder aos riscos das operações, sem perder de vista a diversidade de porte e de perfil dos grupos mutualistas. Essa avaliação requer dados e acompanhamento, não antecipações sobre resultados que ainda não foram observados.&nbsp;Da norma à práticaA regularização ocorre em etapas. O cadastramento de uma associação não equivale, por si só, à sua regularidade definitiva: esse status depende das exigências aplicáveis e da contratação de administradora devidamente autorizada. Para quem participa de um grupo, é importante distinguir cadastro, processo de adequação e autorização para funcionamento. Nos próximos anos, os indicadores mais úteis serão concretos: qualidade dos registros, variação dos rateios, tratamento das reclamações, gestão dos eventos pendentes, independência das auditorias e efetividade da supervisão.&nbsp;Também merece atenção a participação dos associados nas assembleias e nas decisões que afetam a vida do grupo. A regulamentação estabeleceu instrumentos para uma nova etapa da proteção patrimonial mutualista. Transformá-los em confiança exige mais do que cumprir formalidades: é preciso demonstrar, de maneira verificável e compreensível, que cada decisão preserva os recursos coletivos e respeita a natureza do mutualismo.

Proteção veicular: a regulamentação chegou, mas o desafio começa agora

Toda operação funciona bem quando estamos no famoso "céu de brigadeiro". Nesse momento, a liderança faz pequenos ajustes em busca de otimizar resultados e aproveitar os bons ventos.



Mas não é assim que as coisas acontecem. Muito pelo contrário. Na maior parte do tempo, a organização é testada por causa da meta ameaçada, do mercado que muda de comportamento, de um processo falho ou um imprevisto que desorganiza o que estava planejado. É nesse momento que se descobre o que a liderança construiu de fato, e não apenas o que ela dizia estar construindo.



Essa é a tese central de&nbsp;"Responsabilidade Extrema", de Jocko Willink e Leif Babin. Os dois oficiais comandaram a unidade SEAL mais condecorada da Guerra do Iraque, e trouxeram do campo de batalha uma conclusão desconfortável: em ambientes de alta pressão, a liderança é o principal fator que separa o sucesso do fracasso de uma equipe. Ao deixarem as forças especiais, levaram esses mesmos princípios para o mundo corporativo, de startups a empresas da Fortune 500.



A provocação mais conhecida do livro resume tudo: "não existem maus times, apenas maus líderes". A frase não deve ser lida como uma sentença absoluta, mas como um convite ao líder para olhar primeiro para si. O desempenho de um time é, em grande medida, reflexo da qualidade da liderança que o orienta.



A todo momento, a liderança está sob pressão. Isso faz parte da rotina de qualquer gestor. A pressão, por si só, não cria bons ou maus líderes. Ela revela a liderança que já havia sido construída antes da crise chegar.



O que os SEALs aprenderam em combate se aplica diretamente à operação comercial: sob pressão, a liderança não pode depender de improviso nem de uma única pessoa concentrando todas as decisões. O que sustenta uma equipe nesse momento é o que foi preparado com antecedência — clareza de missão, comunicação objetiva, treinamento consistente e confiança construída no dia a dia.



Quando o resultado não vem, o caminho mais confortável é apontar para as circunstâncias ou para o time. A pergunta deixa de ser "por que minha equipe não entregou?" e passa a ser: "o que eu poderia ter feito melhor para que ela estivesse preparada para entregar?"



Assumir essa postura não retira a responsabilidade dos demais. Ocorre exatamente o contrário. O líder responde primeiro pela própria liderança e, a partir daí, cria um ambiente em que cada profissional compreende sua parte dentro da missão.



Aqui vale uma distinção importante: responsabilidade individual não é individualismo. Cada pessoa precisa responder pela sua entrega, mas precisa igualmente enxergar como essa entrega interfere no resultado coletivo. Em equipes comerciais, isso é decisivo. Não basta cumprir a tarefa. É preciso entender o impacto dela sobre o número final.



Esse entendimento depende de clareza. Todo profissional precisa saber qual é sua missão, qual é seu papel e o que se espera dele. Onde falta clareza, sobra justificativa, porque ninguém pode ser responsabilizado por aquilo que nunca foi comunicado com precisão.



Por fim, chegamos ao ponto que, na minha vivência à frente de equipes comerciais, transforma a atuação de um gestor. Responsabilidade não significa controlar tudo.



Nenhum líder controla o mercado, a concorrência, a economia ou o comportamento do consumidor. Mas pode influenciar o resultado de muitas formas concretas: preparar melhor a equipe, remover obstáculos, corrigir processos, antecipar problemas, desenvolver talentos, decidir mais rápido e ajustar a rota antes que o trimestre se perca.



Da forma que eu enxergo o processo de liderança nas empresas, a responsabilidade extrema representa uma mudança de perspectiva. Em vez de consumir energia naquilo que não podemos controlar, ampliamos nossa capacidade de influenciar aquilo que podemos transformar. Assim, o papel do líder é criar as condições para que a equipe responda bem quando algo der errado — porque algo sempre dará.



Liderar, no fim, é assumir responsabilidade pelo que está ao seu alcance, preparar pessoas para agir e aumentar, todos os dias, a capacidade do time de produzir resultados.



Então, quando o próximo resultado ficar abaixo do esperado, qual será a sua primeira pergunta?

As organizações no tabuleiro

Enéas Pereira da Silva

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Enéas Pereira da Silva

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