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Compreendendo o conflito
As relações interpessoais de uma organização são construídas a partir de um processo de interação entre seus membros, estabelecendo vínculos profissionais a fim de alcançar um objetivo comum. Para que as organizações atinjam seus objetivos é necessário que saibam administrar essas relações, almejando o equilíbrio no ambiente de trabalho e canalizando os esforços das pessoas para que também consigam seus objetivos individuais. Assim, ambas as partes se beneficiam.
Ocorre que, na busca por estes objetivos, quer individuais ou organizacionais, inevitavelmente surgem conflitos, isto é, duas ou mais pessoas se desentendem por adotarem posicionamentos divergentes a cerca de um ponto comum, apresentando dificuldade em lidar com as diferenças nas relações e diálogos, acompanhada a uma sensação de impraticável coexistência de interesses, necessidades e pontos de vista. Não havendo uma gestão de conflitos adequada, este quadro pode se agravar para discussões, brigas e violência, tornando-se danoso à organização e às pessoas.
Em princípio parece-nos mais lógico termos uma visão negativa dos conflitos, mas é necessário esclarecer que não são problemas, não são sinônimos de intolerância ou discórdia, nem se confundem com briga (a briga já é uma réplica ao conflito). Antes, são naturais, devendo ser percebidos como fenômenos próprios da vida humana e não são em si positivos ou negativos, maus ou ruins; na verdade, o que os torna construtivos ou destrutivos é o tratamento que lhes é dado, ou seja, a forma com que serão enfrentados e resolvidos.
Desta forma, não podemos ser míopes ao ponto de enxergar no conflito um empecilho à paz. Pelo contrário, para estabelecer uma cultura de paz é imprescindível adotar novas atitudes, crenças e comportamentos, a fim de influenciar as pessoas a enfrentarem e resolverem contestações sem agressividade, reconhecendo-as como um caminho certo para o desenvolvimento, desde que as abordemos de forma pacífica através do diálogo, jamais ignorando ou respondendo de forma violenta.
Uma vez que a organização perceba o conflito como algo natural e recorrente nas relações interpessoais, é imprescindível que concentre esforços para geri-los e assim envolver seus colaboradores na vida da organização, a fim de que objetivos individuais e organizacionais sejam alcançados. Este processo é potencializado quando conduzido por pessoas capacitadas para este fim, as quais chamamos de mediadores, ou gestores de conflitos.
O perfil do gestor de conflito
O gestor de conflitos é um líder, ou um profissional empoderado de autoridade decisória, capaz e responsável por solucionar disputas entre indivíduos, grupos e equipes. Para tanto, precisa possuir habilidades, atitudes e conhecimentos vitais aos processos de mediação, além de sensibilidade para encorajar as pessoas a expressarem suas necessidades de forma autêntica. É o conciliador de disputas, um negociador capaz de arrefecer os ânimos e aproximar os envolvidos, aparando arestas, desenvolvendo e propondo soluções, indicando vantagens e desvantagens, sempre objetivando um acordo que dissolva uma controvérsia entre as partes.
O mediador tem suas ações pautadas pela imparcialidade e senso de justiça, busca o conhecimento prévio dos fatos, preocupando-se em compreender as causas que originaram a disputa e todas as suas nuanças. Confere voz às partes, ouvindo-as atenciosamente, interferindo somente quando julgar pertinente, estimulando-as a concessões mútuas a fim de que cheguem a uma solução amigável, pois bem mais que desfazer uma rixa, o gestor de conflito busca a melhoria no relacionamento dos envolvidos, isto é, reconciliação e construção de relações positivas. Caso as partes não cheguem a um acordo, o mediador decidirá a disputa.
Abordagem
Na administração da querela, o mediador aguça sua sensibilidade e poder de persuasão para converter comportamentos indesejáveis e reestabelecer a harmonia.
A comunicação entre os envolvidos numa disputa é truncada, com informações inópias, costumam desmentir um ao outro, esforçando-se na alegação de que o outro está errado. Diante desse comportamento, o mediador empenha-se em estabelecer um diálogo entre os envolvidos, estimulando-os a uma comunicação clara, aberta com informações relevantes.
A percepção dos disputantes tende a ser combativa e egocêntrica. Fazem questão de expor as diferenças e menosprezam a percepção do outro, alimentam o sentimento de oposição, cada um se achando o dono da razão. Cabe ao mediador verificar e apresentar os interesses comuns, estimulando sua convergência.
Num desentendimento, as atitudes para com o outro são hostis, até agressivas e exigem que o conciliador desenvolva e assegure um comportamento amistoso entre as partes, induzindo-as a responder um ao outro de forma amigável.
Quanto ao resultado do problema, o litigante só enxerga o que lhe favorece, tentando influenciar o outro de forma impositiva. O administrador do conflito deve levá-los a analisar os resultados mutuamente, suscitando a cooperação diante de percepções antagônicas.
Tomate podre
Não se pode ignorar a possível existência de um funcionário problema, cujas atitudes são inconvenientes e prejudiciais, capazes de contaminar o grupo. Ao perceber um mesmo colaborador envolvido em sucessivos conflitos, a empresa deve analisá-lo mais criteriosamente, a fim de constatar ou não a possibilidade de que este indivíduo esteja tumultuando o ambiente de trabalho. Em caso positivo, antes adotar por uma medida mais drástica, é importante esclarecer o dano de suas atitudes para a equipe e o risco eminente de seu desligamento.
É preciso ter em mente que ocorrências relacionadas ao comportamento são muito delicadas e difíceis de serem modificadas. Uma possível mudança demanda muito tempo e conversas frequentes, por isso, um desgaste só justificável no caso de este empregado realizar um trabalho muito específico e difícil de ser substituído ou aprendido. De outra forma, o melhor é separar o joio do trigo.
Benefícios
Quando aprendemos a tratar uma divergência de forma sensata, ela deixa de ser um evento nocivo à organização e seus membros, passando a ser encarada como algo que pode, inclusive, originar benefícios, tais como:
<ul style="text-align:left;">
<li>Estimular formas variadas de lidar com problemas e situações;</li>
<li>Estreitar laços, melhorando os relacionamentos e a respeitando as diferenças;</li>
<li>Promover a autocompreensão;</li>
<li>Instigar a criatividade e criticidade;</li>
<li>Aprimorar a habilidade de tomada decisões e</li>
<li>Fortalecer a consciência de que há múltiplas possibilidades de alcançar soluções.</li>
</ul>
O que se percebe é que a evolução das organizações ensejou uma mudança de foco na resolução de conflitos, na qual entidades modernas os reconhecem como uma oportunidade de desenvolvimento, não buscando eliminá-los, mas sim, tirar proveito adotando métodos criativos de resolvê-los. Conflitos podem ser uma solução fantasiada de problema, mas, quando bem geridos, apresentam diferentes percepções, estimulam a criatividade e oportunizam um novo ponto de partida.

Conflito: ameaça ou oportunidade?

Conflitos podem ser uma solução fantasiada de problema pois, quando bem geridos, apresentam diferentes percepções, estimulam a criatividade e oportunizam um novo ponto de partida

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Os assuntos corolários à pandemia estão no centro de debates no cotidiano de forma aberta e permanente, seja na política, na imprensa ou nas redes sociais. E se por um lado há o temor que recai sobre a segurança pessoal, isto é, o medo da doença e da morte, por outro há o fantasma da recessão, do desemprego, da escassez e do rebaixamento social ocasionado pela suspensão – e em casos mais severos, a paralisação – da atividade econômica. Em ambos os casos, o ponto de intercessão é o medo.Com o objetivo de aplacar esse medo e minimizar os danos oriundos da pandemia, já em março do ano passado foi concebido o Comitê Estadual de Enfrentamento à Pandemia do Coronavírus no Ceará, criado pelo governador do estado, Camilo Santana, juntamente com os presidentes dos poderes Legislativo e Judiciário, que se reuniram a fim de ponderar sobre ações de prevenção e combate ao Coronavírus em território alencarino. O Comitê se reúne permanentemente para examinar o panorama no estado, bem como no país e no mundo, e para delinear planos e ações que reduzam as consequências da COVID-19, de modo a atenuar seus efeitos. Além dos três poderes, o conselho é composto por diversos órgãos e sociedade civil, totalizando vinte e cinco entidades/órgãos, entre os quais figura a Secretaria de Segurança Pública.Nesse contexto, em cada um dos 184 municípios cearenses, policiais militares têm dado sua contribuição atuando incansavelmente junto à sociedade no enfrentamento à pandemia, inibindo, principalmente, a aglomeração de pessoas e o descumprimento das medidas de segurança sanitária por parte de alguns estabelecimentos. Ainda que esta atividade de fiscalização possa aparentar um caráter ordinário, um novo ponto deve ser apreciado: o fato de que no atendimento de tais ocorrências, o gerenciamento do espaço público não se restringe à repressão da criminalidade, mas passa a alcançar também a preservação da saúde pública, haja vista que este bem jurídico está resguardado pelo direito penal. As ações policiais obedecem às diretrizes emanadas do Comitê, formalizadas por meio de Decretos Estaduais, cujas medidas e padrões de contenção e isolamento alinham-se às estratégias de contingência que, respaldadas por evidências científicas, visam a se adaptar/adequar ao cenário vigente, priorizando o tópico saúde, e de forma holística, consideram outros temas, sobretudo, o econômico. Esses decretos têm sido emitidos periodicamente, sempre comboiando os desdobramentos do quadro pandêmico, de forma a mantê-lo sob controle.Nessa conjuntura, a Polícia Militar do Ceará evolui para desempenhar um papel preponderante, excedendo suas atribuições ostensivas de até então e passando a inserir estratégias sanitárias nas suas ações de manutenção da ordem. Isto é, de forma concomitante, a Polícia continua a realizar operações de repressão ao crime e, sob a perspectiva da saúde pública, executa intervenções de vigilância e acolhimento às determinações das autoridades, ao cumprimento da lei e, num aspecto ainda mais dilatado, de garantia da ordem, do bem-estar e da saúde de todos.A presteza em dispor da Policia Militar como uma peça chave na gestão dessa crise decorre de vários fatores, dentre os quais é possível destacar a onipresença dessa instituição, uma vez que atua em todo o estado; o exercício continuado, haja vista que o policiamento ostensivo é ininterrupto (vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana); e sobretudo, a proximidade – conquistada através do policiamento comunitário – que os policiais têm com todos os públicos, qualquer que seja a classe social, sejam gestores públicos, comerciantes, trabalhadores etc. Nas dimensões em que atuam, os militares preenchem significativas lacunas na condução dessa crise, pois enquanto o debate científico enfoca questões biológicas, a PM tem sido responsável por impedir que as tensões na saúde pública evoluam para uma crise “da ordem”. Os militares estaduais sempre demonstraram ser verdadeiros heróis, desta vez – não bastasse seu heroísmo quando na manutenção da segurança pública – não tem sido diferente, assim como os profissionais da saúde, os policiais estão na linha de frente, isto é, são quem entram em contato direto com as pessoas infectadas. São estes profissionais que administram os eventuais conflitos resultantes das restrições de quarentena, que extinguem as aglomerações e garantem o distanciamento social. No primeiro momento, executam ações de orientação e de auxílio, contudo, por vezes, fazem-se necessárias ações mais incisivas, tais como suspensão/interdição de atividades, contenção de pessoas, inclusive de infectados que venham a desobedecer a determinações médicas etc.Nessa crise sem precedentes, os padrões de policiamento e de composição das equipes estão dispostos de maneira a evitar a disseminação interna e externa, ou seja, tanto os prestadores quanto os tomadores deste serviço público são alvo de atenção desde o planejamento até a execução das operações policiais. As famílias dos agentes, mesmo daqueles assintomáticos, poderiam ser intensamente afetadas caso houvesse negligência com a prevenção e ausência de cuidados por parte da organização militar.Os Policiais Militares sempre tiveram, e hoje mais do que nunca, o dever de enfrentar o perigo. Todavia, isso não implica expô-los a riscos previsíveis. Muito pelo contrário. Tamanho desafio e proximidade ao perigo têm demandado maiores cuidados e atenção das instituições e do governo estadual para com a saúde dos Policiais Militares, tendo em conta sua contribuição imprescindível no gerenciamento deste painel pandêmico. Painel que parece estar redefinindo algumas competências, mas que persevera em evidenciar a concepção de que a missão desta tão respeitável força pública continua a ser salvar vidas.

A Polícia Militar do Ceará no combate à Covid-19

O ser humano é a única criatura provida com a capacidade de negociação como alternativa à violência, diferente dos outros animais que, para alcançar seus objetivos, recorrem instintivamente à força bruta.Por mais que não percebamos, todos somos negociadores por natureza, uma vez que, todos os dias protagonizamos espontaneamente diferentes formas de negociações, seja com nossos colegas de trabalho, com clientes, ou mesmo em casa com os familiares, vizinhos, com atendentes de telemarketing. Enfim, negociar é algo do que não podemos escapar, e sendo assim é vantajoso que desenvolvamos esta habilidade a fim de facilitar a saciedade de nossos desejos e necessidades.É oportuno enfatizar que negociação é a comunicação entre duas ou mais pessoas que objetivam a harmonizar seus respectivos interesses da melhor forma possível, às vezes por meio de um acordo, em outras desistindo da ação por acreditarem na possibilidade de alcançar melhores soluções por outros caminhos. Em ambos os casos o planejamento pode ser determinante.Quando nos envolvemos em uma negociação é preciso considerar a possibilidade de não alcançarmos os nossos objetivos, seja plenamente ou parcialmente, ou ainda que o processo se converta em um impasse. Um planejamento adequado minimiza tais ocorrências, mas não extingue os riscos por completo, isto é, sempre haverá inúmeros elementos que influenciam os rumos de uma conciliação, tais como, alteração de objetivos e interesses da outra parte, modificação não prevista de prazo, fatorem ambientais não controláveis, mudança repentina de condições políticas, judiciais, financeiras e econômicas, instabilidade da condição emocional humana, saúde etc.Tamanha lista faz a negociação parecer um desafio ciclópico, mas não é tão assustador assim. Há formas de evitarmos surpresas, a melhor delas é desenvolver alternativas a um acordo. Possuir uma alternativa à negociação implica ter mais de uma opção antes de fechar um negócio. Tal artifício se torna muito pertinente quando a negociação deságua em um impasse no qual o prosseguimento só é possível quando uma das partes se vê compelida a ceder além do que gostaria. Tal situação é o que Roger Fisher e William Ury denominam como BATNA (Best Alternativa to a Negotiated Agreement) ou, em Português, MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo), o que seria semelhante a um plano B, isto é, a melhor saída à qual apelar na impossibilidade de se estabelecer um acordo. Para não restar dúvidas, MAANA corresponde à melhor alternativa do negociador para o caso de as conversações com a contraparte fracassarem, uma vez que é sempre tempestivo questionar o que se mostra mais vantajoso, dar continuidade ou encerrar as negociações. Desta forma, a Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo é o parâmetro em relação ao qual as propostas de acordo devem ser avaliadas. Tendo em mente o que fazer na impossibilidade de um acordo, o negociador possui um recurso capaz de conter um revés na negociação.Elaborar a MAANA requer clareza quanto ao quociente mínimo aceitável, abaixo do qual não se fica atendido, isto é, minimamente satisfeito. Visto que na maioria das vezes não é possível atingir o objetivo ideal e plenamente satisfatório. Assim, deve-se conhecer as alternativas, avalia-las e elenca-las numa ordem de satisfação, em termos alternativos. Introduzir-se em uma negociação sem apreciar as escolhas disponíveis é um descuido demasiado temerário, o negociador tem sua atuação comprometida com o risco de tomar medidas que, além de não serem as ideais, podem sequer figurar entre as mais viáveis das que estariam disponíveis.Portanto, evite negociar sem planejamento, sem antes ter uma alternativa para o caso de a negociação não se chegar a um bom termo. Arquitetar e consolidar uma MAANA é fundamental para a definição e escolha de um objetivo ideal, bem como para estabelecer o ponto de recuo e/ou retirada (ou recuo) do negociador a partir de uma perspectiva bem realista, garantindo mais confiança, coragem e equilíbrio oportunos nas concessões necessárias para conquistar um bom acordo. Por fim, é necessário destacar que MAANA não se confunde e nem se assemelha com o blefe, haja vista que o blefe é um fingimento, uma simulação, enquanto que MAANA é uma construção projetada de alternativa, um recurso de autopreservação que confere segurança psicológica durante a negociação.

Em caso de emergência, use a MAANA

Nas últimas décadas testemunhamos um espantoso desenvolvimento de novas tecnologias que transformaram a nossa vida como um todo, seja na forma de consumir, se comunicar, trabalhar, se divertir. Essas incessantes transformações tornam o mercado mais competitivo e mais exigente, daí a constante necessidade de se investir em tecnologia – seja de novos produtos ou serviços, novos processos – e não perder o compasso no vertiginoso processo evolutivo.
Empresas inteligentes conseguem acompanhar esse ritmo. Empresas inovadoras conseguem ditá-lo. E é justamente a capitalização da tecnologia que sintoniza as organizações ao mundo moderno e amplia sua capacidade de inovação. Ao inovar, a empresa cria tendências, se diferencia de seus concorrentes; agrega valor aos produtos e serviços, encanta clientes, aumenta sua participação no mercado, sua lucratividade; possibilita novas parcerias e novos conhecimentos.
Fazendo uma analogia até rude, eu particularmente percebo a tecnologia como sendo uma ferramenta, enquanto a inovação poderia ser comparada aos diferentes usos que se dá a esta ferramenta. O novo uso demanda uma melhoria na ferramenta e a nova ferramenta possibilita novos usos, seguindo um círculo virtuoso, como por exemplo o aparelho telefônico que evoluiu para o aparelho celular e este para o smartphone.
Seria aquilo que Murilo Gun chama de “combinatividade” ao afirmar que muitas vezes criatividade é combinar coisas já existentes, tomando como exemplo a prensa tipográfica criada pelo alemão Johannes Gutenberg por volta de 1450, ao combinar duas invenções distintas: a prensa de uva com a máquina de cunhar moedas. Mais tarde, através de uma série de novas combinações esse equipamento viria a evoluir para nossa atual impressora, revalidando a frase atribuída ao francês Lavoisier: “nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”.
Você já parou para pensar sobre os mais variados usos e combinações dados à roda desde a sua invenção, ainda no final do Neolítico (Período da Pedra Polida)? Seria impossível mensurar. Se uma tecnologia (ferramenta) permite múltiplas funções (inovações) – dependendo da criatividade de quem a possui –, a combinação de tecnologias permite inúmeras inovações. Eis a influência que as apostas em tecnologias exercem sobre as decisões em Inovação, pois quanto mais diversificado o aparato tecnológico, maior a capacidade de inovar.

Conflito: ameaça ou oportunidade?

Fábio Menezes Guedes

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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Fábio Menezes Guedes

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