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Apesar das reviravoltas macroeconômicas, tem ficado claro que o desequilíbrio na empresa não é alimentado necessariamente por fatores independentes, distantes e dispersos que, vindos de fora, impactam o ambiente de trabalho causando desajustes e gargalos. 
Mas sim, é essencialmente decorrência da falta de calibragem nas relações humanas e do entendimento global do processo e da aplicação correta das ferramentas de gestão para acompanhar os solavancos. A direção e os níveis de chefia estão despreparados para lidar com conflitos internos de interesses e de falta de estímulo, que acabam redundando em tantos outros problemas e refletindo em toda a estrutura.
Pelo histórico de casos que temos acompanhado, quando o empresário se vê obrigado a intervir na estrutura que ele mesmo construiu e sente que alguma coisa de maior abrangência deve ser feita para garantir sua sobrevivência, decide chamar um especialista. Pela sinuosidade do terreno, o gestor contratado, antes de qualquer coisa, apura os fatos, dimensiona a situação interna e externa da empresa para propor novos caminhos para a sustentabilidade. Nem sempre suas conclusões são animadoras. Mas de todos os apontamentos que faz, uma questão superior costuma emergir com destaque para que as saídas se tornem viáveis:
É preciso mudança na cultura empresarial e de comportamento da direção, da chefia e dos colaboradores, uma decisão nada fácil se não houver a compreensão exata de onde se pretende chegar.
Mas a dificuldade para definir ou ajustar rumos tem levado inclusive veteranos à bancarrota. Temos conversado com empresários que estão no mercado há mais de 20 anos e tudo funcionava plenamente bem. Somente depois de várias crises perceberam que estavam com problemas graves na estrutura e não sabiam o que fazer. Perderam a capacidade de competir e de prever o amanhã. Isso cria uma situação de desgaste emocional sem tamanho, que exige medidas drásticas e apoio técnico.
 É preciso ter em mente: Nem sempre os caminhos que nos trouxeram à condição que nos encontramos são os mesmos que nos conduzirão daqui para frente.
Vamos nos movimentar quando a água bater na canela, e não tentar reagir quando a água chegou ao pescoço, pois as vezes já é tarde.

Desenvolvimento gerencial e a sobrevivência do negócio

Apesar das reviravoltas macroeconômicas, tem ficado claro que o desequilíbrio na empresa não é alimentado necessariamente por fatores independentes, distantes e dispersos que, vindos de fora, impactam o ambiente de trabalho causando desajustes e gargalos

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A expectativa de todo empreendedor é de que o cenário econômico brasileiro ganhe força e tenha fôlego para um longo período de bom desempenho. Nas últimas semanas acompanhamos sinais de que o mercado está voltando a se mexer, depois de um longo período de estagnação. Redução acentuada da taxa Selic, melhora no nível de contratações e aumento na venda de carros zero, por exemplo, foram explorados como sendo demonstrações claras de que a economia se descola da política e tende para uma fase mais segura e sem solavancos. A própria bolsa de valores tem apostado nessa tendência, superando 74 mil pontos. Enfim, temos ou não motivo para acreditarmos que a vaca Brasil está se livrando do atoleiro em que se meteu puxada pelo próprio cabresto? Enquanto acompanhamos essa terapia coletiva de corruptos em pleno Jornal Nacional tentando culpar a realidade pela sua desonestidade, mesmo com uma Lava-jato tentando lhes apresentar o espelho da verdade para que se encontrem com o fator determinante de tanta safadeza, pensamos seriamente no que podemos fazer enquanto isso não chega ao fim. Nosso desejo é simples: precisamos tocar nossas vidas e nossos negócios para frente. Estamos cientes de que toda essa imoralidade precisa acabar. Torcemos para que juiz Sérgio Moro não perca a lucidez. Torcemos para que o STF tome as melhores decisões. Mas nosso ‘time’ é outro. Não podemos esperar tanto tempo, pois estamos perdendo a força de ação, perdendo o poder de negociação, perdendo a versatilidade. Estamos perdendo exatamente o que não podemos perder. Qual é a saída? Enquanto a realidade não nos sorri, precisamos encarar a carranca do dia a dia, com suas limitações, e aproveitarmos os curtos ciclos econômicos no meio de tantas variáveis, quando nos aparecem algumas oportunidades, que não podemos perder. A impressão que temos é de que as oscilações são intermináveis e passaram a fazer parte da nossa rotina. Ou seja, hoje está assim, amanhã está assado. Vamos combinar o seguinte: enquanto o ambiente não fica claro para que possamos pensar no longo prazo, vamos garantir ao menos que o nosso negócio perdure. Ou seja, que estejamos preparados para essas variações e saibamos nos beneficiar desses curtos momentos de bom desempenho. Isso exige sim muita habilidade e bom senso. Não vamos perder o senso de humor, e tenhamos, simultaneamente, o senso de oportunidade. Quando o cenário melhorar de fato, estaremos preparados para agir com desenvoltura, já que sobrevivemos a esse longo período de guerrilha. Ou melhor, a esses curtos momentos em que a economia nos deu uma trégua para respirar.

O mercado não nos promete segurança nem motivo para entregar o tento

Não se assuste com frases de efeito. Elas são batidas, mas ainda fundamentais para nos alertar do óbvio que teimamos em não enxergar. Quando o cinto aperta e a corda parece estar no pescoço, vem aquele sentimento de derrota, que deixa o empresário entregue às circunstâncias, à espera do último empurrão para o abismo. Todas as notícias parecem mensagens cifradas sobre o juízo final e não aparece um cristão a lhe apontar um caminho seguro. O céu fica pesado. O cadafalso e o dilúvio. Cena de um filme dramático. O gerente do banco não quer mais conversa. Aquela mesma pessoa que babou ovo em sua frente ao analisar o seu projeto, vislumbrando alta rentabilidade, prefere agora a montanha e observa tudo à distância, de binóculo. Sua clientela habitual também debandou e está vendendo o almoço para comer a janta. Porque o primeiro, só opera bem quando você não precisa de dinheiro ou tem garantias sólidas para quitar o empréstimo, o que não vem ao caso. O segundo, também está na mesma maré brava, à espera de uma arca para se salvar. Sem ter a quem pedir socorro, começam as teorias conspiratórias. A culpa é sempre do governo, da política econômica, da falta de visão da sociedade, que escolhe os piores representantes e não compreende a economia de mercado. Não há dúvida sobre essas verdades eternas. O brasileiro médio não tem mesmo compreensão segura sobre como uma sociedade livre deveria funcionar e prefere apostar em governos populistas, assistencialistas etc, que só atrapalham a vida dos empreendedores. Porém, nada de novo sob o sol. Desde que o samba é samba é assim. Não adianta chorar o leite derramado. O Brasil vive de ciclos desde sua origem. Não é de hoje que o amanhã, tido como o prenúncio do paraíso, se torna de repente, a consumação do inferno. Por isso, é muito difícil ser empresário nesse terreno em que Pero Vaz Caminha dizia em áureos tempos: em se plantando, tudo dá. Por sinal, ele foi o pai de todas as fantasias de sucesso em terra brasilis. E como se sai desse terreno metafórico e desastroso para o campo da realidade? Com uma visão concreta sobre os fatos. No mundo empresarial não existe fantasia e todo ganho fácil pode ser apenas uma ilusão de ótica no longo prazo. Ter percepção de longo prazo é ter consciência de que vivemos por ciclos. Ou seja, se hoje está bom, se prepare, porque algo de errado está se anunciando. É lamentável. Mas, por enquanto, é isso mesmo. Por isso, poupe, invista, se prepare para os momentos difíceis. É com a vaca gorda que devemos estocar o cilo e não o contrário. Para passar a invernada, o sal já deve estar ganho. Tudo isso se faz com gestão profissional. A verdadeira eficiência da gestão é quando você está com o negócio no bom momento, faturando, pagando, sobrando, mas não se esquece de investir em produtividade, em poupar para um fundo garantidor, ajustar sua equipe profissionalmente. No entanto, o que acontece é o inverso. Nesse momento muitas empresas começam a negligenciar por achar que as condições financeiras são favoráveis e que o cenário será por muito tempo o mesmo, de pujança. Gasta sem medida e fica sem provisão em caso de mudança brusca de rota. Se o tempo fecha, é um Deus nos acuda. Mas aí, a vaca já está no atoleiro. E só com muita paciência e novos furos no cinto vamos tirá-la de lá. Mas este é assunto para outro artigo

A eficiência da gestão é mostrada "nas vacas gordas"

No mundo corporativo é comum vermos promoções, divisões de atividades, considerando,sobretudo, o potencial que enxergamos nas pessoas. Trabalhamos muito com as impressões queelas deixam ao se apresentar, pelo estilo cativante e a facilidade de fazer amigos. Muitas sãoarticuladas, nasceram com o dom da palavra, o que as tornam líderes naturais. Este é o perigo. Trata-se, portanto, daquele potencial que se sobressai, muito fácil de ser percebido e que, porisso, muitas vezes ganha dimensão desproporcional quando delegamos à ilustre figura certastarefas que realizam com desenvoltura, enquanto outros integrantes da equipe, aparentementemais centrados, têm maior dificuldade para executá-las. Deixamos-nos levar por falsas noções. Cair no canto do talento espontâneo é um perigo. A situação pode se complicar quando damosao eleito poder maior do que é capaz de exercer. Quando isso acontece, ao percebemos o equívoco,já é tarde. Além dos danos visíveis, que precisarão ser reparados, fatores subjetivos, que não sabemos de antemão dimensionar, podem ter se instalados na estrutura, o que demorará tempopara serem identificados.
Isso acontece porque não avaliamos adequadamente o profissional, a base de sua formação.Achamos que havíamos encontrado um caminho mais curto para potencializarmos o desempenhogeral da empresa e caímos numa armadilha nova, com força de destruição imprevisível. Claro que poderíamos ter acertado e revelado um grande talento. Mas a lei natural para acertarmos, emcasos assim, é bem outra.
No mundo corporativo, a lei natural das coisas é plantar, cultivar para só então colher. Não podemos acreditar que algo vai nos cair do céu. Mas a falta de planejamento e de visão de longoprazo pode nos colocar na linha do improviso e do milagre. Regra zero: Não se deixe levar pelasaparências. Trabalhe sua equipe para que o amadurecimento seja gradual e consistente.
Se houvesse um ensinamento simples, ele seria o seguinte: trabalhe a formação do seu quadro pela retaguarda, para que cada um seja capacitado em sua inteireza e possa se revelar em suagrandeza no momento em que estiver pronto. Assim, quando for colocado na linha de frente nãofrustrará expectativas, pois saberá exatamente o que tem de fazer. Porque teve a convivência necessáriapara tal. A retaguarda de hoje será dos grandes líderes de amanhã.

Potencial x Base: Nenhum profissional nasce pronto

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

Desenvolvimento gerencial e a sobrevivência do negócio

Alessandro Natal

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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