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Tornou-se corriqueiro, agora, tanto entre o povo quanto entre veículos de comunicação, afirmar que as eleições são uma “festa da democracia”, ocorrendo uma glamorização de um momento ímpar do sistema democrático brasileiro. É interessante que possamos refletir sobre o significado real dessa expressão que cada vez mais se torna comum dentro da realidade de um país que não tem muita experiência neste sistema “democrático”.
Parece que se tornou comum atribuir a característica de “festa” a toda e qualquer situação da vida cotidiana, e muitos brasileiros são experts neste quesito. Segundo o dicionário Aurélio, festa significa “uma reunião alegre para fim de diversão” ou “uma comemoração”. Para votar nós nos encontramos com outras pessoas, e até esperamos numa fila, com o intuito de cumprir com o nosso deve de cidadão.
Mas será que este encontro tem por finalidade a diversão? Será que vamos comemorar antes mesmo de saber o resultado? Talvez você possa entender minha linha de raciocínio contendo muito drama, já que sofremos bastante para possuir o direito ao voto e de fato temos que comemorar e nos divertir. Lógico que temos o direito de comemorar e nos divertir, e também temos o direito e o deve de ser conscientes com as escolhas que vão interferir no futuro de muita gente – seja para melhor ou para pior.
A maioria esmagadora e esmagada dos brasileiros participa da festa para não ter o seu nome sujo nem perder a oportunidade de arranjar emprego quando a crise passar, se passar. É o seu caso?!
Ao que parece, as palavras “festa” e “democracia” na mesma frase, e no contexto brasileiro, tem um sentido de palhaçada, de ironia perante uma responsabilidade de cidadão…de compra de favores por coisas pequenas. Além disso, o modelo de eleição que temos não é construtivo, mas sim destrutivo: cavaletes e mais cavaletes no meio das ruas, falta de compromisso dos candidatos e personificações bizarras, santinhos espalhados pelo chão, e o tão questionado voto obrigatório. Esses são alguns dos vários elementos que faz com que a democracia brasileira, que ainda é tão nova, torna-se alvo de piadas de mau gosto e seja desacreditada ainda mais pelas pessoas.
Devemos deixar a compreensão errada da palavra política quando associada apenas à partidos. Partidos, como afirma Mario Sergio Cortella, é um dos jeitos de fazer política. Cortella faz a distinção entre <a href="http://www.youtube.com/watch?v=n9LM9SnXCLg">idiota e político</a>. Idiota é o ser que se recusa a participar da vida em comunidade, que cuida do próprio umbigo e que acredita que na vida a regra é “cada um por si e Deus por todos”. Já o ser político participa da vida em comunidade, cuida de si e dos outros e sua regra é “um por todos e todos por um”. Então…qual escolha você faz? Quer manter o espírito do “Gigante”…ou vai voltar a cuidar apenas dos próprios interesses?! Podes até transformar a eleição numa festa, mas não esqueça de se responsabilizar por suas escolhas.
“Se você não decide, alguém decide por você”.

Eleições no Brasil e a tal festa da democracia

Ao que parece, as palavras “festa” e “democracia” na mesma frase, e no contexto brasileiro, tem um sentido de palhaçada, de ironia perante uma responsabilidade de cidadão…de compra de favores por coisas pequenas

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Não é novidade que a realidade do mercado hoje está bastante competitiva, seja para profissionais, seja para empresas. Com a ajuda da tecnologia e novas metodologias (ágeis), as estratégias desenhadas buscam manter a competitividade, ao mesmo tempo em que permitem explorar novos segmentos e oportunidades.A partir deste entendimento, acredito que o benchmarking pode te ajudar compreender a realidade que você está, potencializando o que você pode conquistar. Você sabe o que é benchmarking? Já ouviu falar? Para poder deixar claro o que eu quero expor, independente se você já conhece ou não, preciso contextualizar você sobre o que benchmarking.Segundo Chiavenato (2011), o benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, e tinha uma proposta de ser um processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes ou daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Corroborando essa ideia, Maximiano (2011) afirma que o benchmarking é uma técnica que uma organização utiliza para comparar o seu desempenho com o de outra, buscando as melhores práticas de administração com o intuito de identificar e ganhar vantagens competitivas.Desta forma, o benchmarking permite ao gestor ou um determinado grupo identificar o “melhor do melhor” em algum aspecto relevante, ajudando na identificação de fatores importantes que contribuem para a produtividade e a qualidade. O benchmarking exige três objetivos que a empresa precisa ter clareza antes de colocá-lo em prática (CHIAVENATO, 2011)	:•	Conhecer as próprias operações e avaliar os pontos fortes e fracos. Para tanto, é necessário documentar os passos e práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar as fragilidades.•	Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes de mercado, conhecendo os pontos fortes e fracos, e estabelecer uma comparação.•	Incorporar o que for melhor do concorrente ou do líder de mercado, fazendo as devidas adaptações.Para que esses objetivos possam ser concretizados, é fundamental uma avaliação da própria realidade com sinceridade e humildade, porque a certeza da frase “em time que está ganhando não se mexe” não existe mais. É notório, muitas vezes, como a disponibilidade para aprender e mudar pode impactar uma estratégia, transformando aquilo que poderia ser um fracasso em uma bela oportunidade de sucesso. Obviamente há um ganho enorme em competitividade.Em um mundo cada vez menos linear e padronizado, e cada vez mais repleto de mudanças abruptas, o poder das inovações tecnológicas e do crescimento das empresas podem servir de aprendizado por empresas e pessoas que desejam melhorar o seu potencial. Benchmarking não é um conceito novo, mas devido a realidade que vivemos, é necessária a sua compreensão e prática se quisermos almejar o sucesso. Referências:Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2011.Por Ricardo Verçoza – Professor, mestre em Indústrias Criativas.

Benchmarking: o que é e sua importância como estratégia para crescer em competitividade.

Desafios, crises, oportunidades de inovação... se manter onde está ou escolher crescer. Seja uma empresa ou a rotina da vida humana, esses são aspectos que em algum momento da sua trajetória você vai ter que aprender a entender, analisar e enfrentar para tomar uma melhor decisão.Durante a jornada para poder compreender melhor o contexto onde está, você certamente deverá relacionar inúmeros elementos importantes, e estes te ajudarão e guiarão para alcançar o sucesso. Para que esse sucesso possa se tornar realidade, acredito que é fundamental que você possa entender a relação, e também as diferenças, entre eficiência e eficácia.Durante minha jornada como estudante de administração, decorei a definição de eficiência e eficácia a partir da visão de Peter Drucker, que propõe a eficiência como “fazer certo as coisas” e eficácia como “fazer as coisas certas”. Respeito MUITO o legado de Drucker, mas a ideia de eficiência e eficácia que ele apresentou é jogo de palavras, e isso dificulta, ao menos inicialmente, a compreensão dos conceitos.Atualmente, como professor, gosto de explicar de forma clara e objetiva qualquer assunto, para possibilitar a quem me ouve visualizar a aplicação no dia a dia. Então, deixe eu apresentar para você a definição clara e objetiva dos conceitos:EFICIÊNCIA: trata do uso inteligente dos recursos, como matéria-prima, tempo, dinheiro ou esforço das pessoas.EFICÁCIA: trata dos resultados alcançados.Vou detalhar mais:O uso inteligente dos recursos na eficiência se dá pela otimização e economia dos mesmos durante um determinado processo. Exemplo: se você fizer brigadeiro, pode usar a marca de leite condensado que custa R$ 3,90 ou outra que custa R$ 6,00. A primeira opção seria a escolha. O foco da eficiência são os meios.Por sua vez, a eficácia é uma medida do alcance de resultados, referindo-se a capacidade de satisfazer uma necessidade por meio de algum produto ou serviço. Exemplo: na mesma situação anterior do brigadeiro, se você optar pelo leite condensado mais barato, você terá um resultado bom; agora, se você optar pelo leite condensado mais caro, seu resultado será extraordinário. A segunda opção seria a escolha. O foco da eficácia são os fins.Decorar algo pode te ajudar no curto prazo, mas dificilmente será útil no médio e longo prazo. Sendo assim, a partir do momento que você compreende melhor as diferenças entre eficiência e eficácia, você também irá perceber a relação entre elas. Uma empresa pode ser eficiente, sem ser eficaz (economizar nos recursos mas não atingir os resultados), pode não ser eficiente, e ser eficaz (gastar muito e atingir o resultado esperado), e também pode não praticar nenhum dos dois conceitos (gastar muito e não atingir os resultados. O ideal é que empresas e pessoas possam saber equilibrar: usar o de forma inteligente os recursos (economizando), para que se possa ter o resultado esperado. A reflexão teórica pode impulsionar uma prática consciente e direcionada para o sucesso!Por Ricardo Verçoza – Professor, mestre em Indústrias Criativas.

Eficiência versus eficácia: entenda de forma clara!

“Nada do que foi será, de novo do jeito que já foi um dia. Tudo passa, tudo sempre passará”. Lulu Santos (música “Como uma onda”).As transformações que ocorrem no mundo contemporâneo não é novidade para ninguém. A cada dia, alguma pequena mudança vai surgindo, se consolidando e remodulando a maneira como as pessoas se relacionam e trabalham - e mesmo aquelas mudanças que não se consolidam, provocam para a reflexão e também para a inovação. O trecho da música “Como uma onda”, de Lulu Santos, nos permite a análise do que hoje é uma realidade inevitável: a transitoriedade constante e crescente dos acontecimentos.O sociólogo polonês Zygmunt Bauman, em sua crítica ao mundo moderno, chama essa transitoriedade de ‘modernidade líquida’, propondo com convicção que a mudança é a única coisa permanente e a incerteza a única certeza. E qual a prova maior disso que você pode ter hoje? Tudo o que está acontecendo em 2020! Em um ano extremamente atípico, aquilo que foi definido para o planejamento precisou ser revisto – seja para cancelar ou para ser ajustado a atual conjuntura.O velho sistema de produção em massa, ainda presente e resistente, vem sofrendo cada vez mais pressão das novas tecnologias da informação, e de suas repercussões nos mais variados setores. A lógica dos novos tempos está baseada numa revolução da informação, construindo a perspectiva dessa nova economia como ‘economia digital”.Diferentemente da economia tradicional que continua a basear seu modus operandi através de um pensamento linear, incremental e sequencial, a economia digital proporciona oportunidades fundamentalmente disruptivas, favorecendo o ritmo de desenvolvimento numa trajetória de crescimento exponencial. Desta forma, considero que as empresas devem prestar atenção em três fatores: 1 - cultura digital, 2 - a necessidade de aprendizagem contínua, e 3 - a inovação.A cultura digital deve ser propagada nas empresas. Estando em um ambiente cada vez mais conectado (seja isso uma coisa boa ou ruim), a definição e compreensão da realidade se amplia, transformando a maneira como processos são feitos e como decisões se tornam ações com mais chances de sucesso.A necessidade de aprendizagem contínua é um imperativo nos dias atuais, já que o conhecimento é o principal input de transformação. A expressão “em time que está ganhando não se mexe” atualmente é o mais puro reflexo do conformismo e da estagnação, visto que o ambiente onde estou está em mudança constante e que os outros times estão buscando as novidades (treinamento) para competir. Você conseguiria relaxar assim?Por sua vez, a busca constante pela inovação permite, inicialmente, a sobrevivência, e posteriormente, a diferenciação e competitividade organizacional. A inovação pode ser incremental ou disruptiva, e ajuda a renovar a maneira como algo visto ou praticado. Cada vez mais há um imperativo para que a inovação seja um hábito, ou seja, algo que esteja no DNA da empresa a partir de pessoas que entendam seu poder de transformação.Não existe roteiros prontos; contudo, destaca-se quem assume a liberdade de enfrentar os riscos e melhor se adaptar a essa realidade complexa.Por Ricardo Verçoza - Mestre em Indústrias Criativas, professor e escritor no blog "Dialogando com o Futuro".

Cultura digital, aprendizagem contínua e inovação na economia do mundo pós-pandemia.

Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente



Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?



Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."



A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?



Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."



Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?



Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."



A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.



O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Você tem uma estratégia ou só tem uma agenda lotada?

A publicidade digital, os influenciadores e as plataformas transformaram a publicidade em uma arquitetura de persuasão baseada em dados, reputação e algoritmos. O problema jurídico já não está apenas no conteúdo do anúncio, mas também em quem o produz, quem o financia, quem o distribui e quais mecanismos algorítmicos ampliam sua exposição.Para administradores, gestores e líderes, isso desloca a questão da simples comunicação de marketing para a governança: uma campanha pode gerar vendas rapidamente e, simultaneamente, produzir risco civil, regulatório, reputacional e concorrencial.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoNo Brasil, o Código de Defesa do Consumidor estabelece que a publicidade deve ser identificável, proíbe publicidade enganosa ou abusiva e atribui a quem patrocina a comunicação publicitária o ônus de demonstrar sua veracidade e correção. A publicidade enganosa pode ocorrer inclusive por omissão de informação essencial.&nbsp;A publicidade digital acrescenta uma camada estrutural: personalização algorítmica. A mensagem deixa de ser necessariamente igual para todos e passa a ser selecionada conforme dados, comportamento, interesses e probabilidade de conversão.A LGPD reconhece expressamente a existência de decisões automatizadas capazes de definir perfis pessoais, profissionais, de consumo e de crédito, assegurando ao titular o direito de solicitar revisão e informações sobre critérios e procedimentos utilizados, preservados os segredos comercial e industrial.&nbsp;Surge, portanto, uma questão de governança: quanto maior a capacidade de uma organização prever e influenciar comportamentos, maior deve ser sua capacidade de explicar, controlar e auditar essa influência.Nietzsche escreveu que “não há fatos eternos, como não há verdades absolutas”. No ambiente digital, entretanto, a relatividade interpretativa não autoriza relativizar a informação essencial ao consumidor. A liberdade empresarial de persuadir encontra limite na obrigação jurídica de não manipular a percepção por meio de falsidade, ocultação ou assimetria informacional abusiva.Metodologia e recorte analíticoA análise adota perspectiva dogmática, institucional e crítica aplicada à gestão, articulando Código de Defesa do Consumidor, LGPD, responsabilidade civil, autorregulação publicitária e governança algorítmica.O recorte concentra-se em quatro agentes:1. anunciante, responsável pela estratégia comercial;&nbsp;2. influenciador, responsável pela comunicação perante sua audiência;&nbsp;3. agência ou intermediário, responsável pela concepção e execução da campanha;&nbsp;4. plataforma digital, responsável pela infraestrutura tecnológica, distribuição e sistemas de recomendação.&nbsp;O ponto central não é presumir responsabilidade automática de todos, mas identificar quando a participação de cada agente ultrapassa a neutralidade técnica e passa a produzir relevância jurídica própria.Critérios práticos, impactos e elegibilidadePublicidade patrocinada: deve ser identificável como publicidade, inclusive quando apresentada por influenciador.Influenciador remunerado: a relação comercial relevante deve ser claramente revelada.Publicidade baseada em dados: o tratamento deve possuir fundamento jurídico adequado e respeitar finalidade, adequação, necessidade e transparência.Claims objetivos: afirmações sobre desempenho, saúde, segurança, economia ou resultados devem possuir suporte verificável.Públicos vulneráveis: campanhas direcionadas a crianças, adolescentes ou pessoas particularmente suscetíveis exigem controles reforçados.Algoritmos de recomendação: organizações devem conhecer os critérios relevantes utilizados para segmentação, priorização e distribuição de campanhas.Governança: contratos com influenciadores devem estabelecer deveres de aprovação, documentação, monitoramento e correção.Responsabilidade: o fato de determinada mensagem ter sido publicada por terceiro não elimina necessariamente os riscos decorrentes da estratégia comercial que a originou.&nbsp;O próprio CONAR estabelece que a publicidade deve ser ostensiva e claramente distinguível de conteúdo editorial, além de atribuir responsabilidade ao anunciante, à agência e ao veículo conforme sua participação.&nbsp;Tese: eficiência algorítmica não pode substituir transparênciaA defesa empresarial tradicional sustenta que o marketing digital é simplesmente uma evolução tecnológica da publicidade convencional. Se o consumidor recebe uma oferta adequada ao seu perfil, argumenta-se, há maior eficiência econômica, menor desperdício de mídia e melhor experiência de consumo.Sob essa perspectiva, exigir explicabilidade excessiva poderia comprometer segredo industrial, inovação e competitividade.A tese possui fundamento econômico. Algoritmos permitem alocar recursos publicitários de maneira mais precisa e podem reduzir custos de aquisição de clientes. A segmentação também pode beneficiar o próprio consumidor ao apresentar produtos potencialmente relevantes.Mas existe um limite.Como observou Kant, “o homem, e em geral todo ser racional, existe como fim em si mesmo”. Na economia digital, o consumidor não pode ser reduzido a uma variável estatística destinada à maximização da conversão.Antítese: transparência absoluta também pode ser ineficienteA posição oposta sustenta que plataformas e anunciantes deveriam explicar detalhadamente seus algoritmos, critérios de segmentação e mecanismos de recomendação.O problema é que transparência absoluta pode ser operacionalmente inviável. Algoritmos são sistemas complexos; sua divulgação integral pode comprometer propriedade intelectual, segurança, prevenção contra fraude e vantagem competitiva.Além disso, explicar tecnicamente um modelo não significa necessariamente torná-lo compreensível ao consumidor.A verdadeira transparência não consiste em despejar código, métricas e documentação sobre o usuário. Consiste em fornecer informação suficiente para que ele compreenda a natureza comercial da interação, os fatores relevantes da decisão e os efeitos juridicamente significativos do tratamento de seus dados.A própria LGPD equilibra transparência e segredo empresarial ao assegurar informações sobre critérios e procedimentos da decisão automatizada, mas preservar segredos comercial e industrial.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO risco jurídico aumenta quando existe combinação entre:publicidade não identificada;promessa objetiva sem comprovação;omissão de condições relevantes;segmentação de públicos vulneráveis;tratamento excessivo de dados pessoais;uso de dark patterns;influência comercial apresentada como opinião espontânea;remuneração não revelada;ausência de rastreabilidade das aprovações;incapacidade de retirar rapidamente uma campanha irregular.&nbsp;Nem toda publicação de influenciador é publicidade. Uma opinião espontânea de consumidor, sem vínculo material com o fornecedor, não se transforma automaticamente em anúncio.Da mesma forma, a plataforma não deve ser tratada indistintamente como autora de todo conteúdo disponibilizado por terceiros. O próprio STJ, em precedente sobre publicidade, distinguiu os deveres do fornecedor-anunciante daqueles atribuídos ao veículo de comunicação quando este não atua como fornecedor naquela relação.&nbsp;O problema contemporâneo é mais sofisticado: a plataforma deixa de ser mero veículo quando participa ativamente da arquitetura econômica, da segmentação, da recomendação ou da monetização da comunicação. A análise jurídica, portanto, precisa observar sua participação concreta.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência do STJ oferece importante ponto de partida. No REsp 604.172/SP, o Tribunal examinou a distribuição das responsabilidades na publicidade e destacou que o art. 38 do CDC atribui ao patrocinador da publicidade o ônus de provar a veracidade e correção da comunicação.&nbsp;Em outro precedente, o STJ reafirmou a força vinculante da publicidade: quando o fornecedor apresenta determinada qualidade de produto em sua comunicação comercial, essa mensagem pode integrar a expectativa juridicamente protegida do consumidor.&nbsp;Também é relevante a orientação do Tribunal segundo a qual a caracterização civil da publicidade enganosa não depende necessariamente de demonstração de dolo ou intenção deliberada de enganar, bastando a inadequação objetiva da comunicação diante da proteção da boa-fé e da informação.&nbsp;Para a governança corporativa, a consequência é decisiva: aprovar uma campanha não significa apenas aprovar uma peça criativa; significa assumir uma cadeia de riscos jurídicos documentáveis.A experiência institucional do CONAR confirma essa tendência. Em casos envolvendo influenciadores, o órgão já determinou alteração, advertência ou sustação de campanhas por problemas relacionados à identificação publicitária e à veracidade ou suficiência das informações.&nbsp;Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, a Federal Trade Commission exige que relações materiais entre influenciadores e marcas sejam reveladas de maneira clara e perceptível. A orientação alcança pagamentos, produtos gratuitos, descontos e outras vantagens econômicas.&nbsp;A FTC também ressalta que a ferramenta automática de identificação oferecida pela própria plataforma não garante, por si só, transparência suficiente. A divulgação deve ser efetivamente perceptível ao público.&nbsp;Na União Europeia, o Digital Services Act amplia a preocupação para os sistemas de recomendação. A Comissão Europeia vem exigindo informações sobre parâmetros algorítmicos e avaliação de riscos associados a sistemas de recomendação, inclusive em relação à saúde mental e à proteção de menores.&nbsp;A direção internacional é clara: a regulação está migrando da publicidade como mensagem para a publicidade como sistema sociotécnico de influência.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma empresa de cosméticos que contrata um influenciador para afirmar que determinado produto produz resultados rápidos.Se a campanha não identifica adequadamente o caráter comercial, surge problema de transparência. Se a afirmação não possui comprovação suficiente, surge risco de publicidade enganosa. Se a plataforma utiliza dados comportamentais para localizar consumidores especialmente suscetíveis à promessa, surge uma terceira dimensão de governança.O problema deixa de ser apenas “o que o influenciador disse”.Passa a ser:quem criou a promessa + quem aprovou + quem financiou + quem segmentou + quem distribuiu + quais dados foram utilizados + quem monitorou os resultados.Esse raciocínio também vale para fintechs, varejo, saúde, educação, turismo, alimentos, apostas, serviços financeiros e comércio eletrônico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma política empresarial de compliance em publicidade digital pode ser estruturada em oito etapas:1. Mapear a campanha: anunciante, agência, influenciador, plataforma e fornecedores tecnológicos.&nbsp;2. Classificar a mensagem: publicidade, conteúdo editorial, depoimento, parceria, afiliado ou conteúdo espontâneo.&nbsp;3. Validar os claims: exigir documentação técnica, científica ou factual antes da publicação.&nbsp;4. Revisar proteção de dados: identificar bases legais, finalidade, necessidade, compartilhamentos e perfilização.&nbsp;5. Contratualizar responsabilidades: estabelecer obrigações específicas do influenciador e mecanismos de correção.&nbsp;6. Criar aprovação prévia: nenhuma comunicação de risco elevado deve depender exclusivamente da confiança no influenciador.&nbsp;7. Monitorar continuamente: acompanhar publicações, comentários, alterações da campanha e comportamento algorítmico relevante.&nbsp;8. Estabelecer protocolo de resposta: detectar, interromper, corrigir, documentar e avaliar eventual dano.&nbsp;Esse sistema transforma compliance de publicidade em infraestrutura de decisão, e não em simples revisão jurídica posterior.Síntese dialéticaA tese afirma que algoritmos aumentam eficiência e personalização. A antítese demonstra que a mesma tecnologia pode ampliar assimetrias informacionais, ocultar relações comerciais e direcionar mensagens persuasivas a públicos vulneráveis.A síntese não exige abandonar a publicidade baseada em dados. Exige governá-la.Como formulação de Northon Salomão de Oliveira:“Quanto maior o poder tecnológico de influenciar a decisão do consumidor, maior deve ser a responsabilidade institucional de tornar essa influência juridicamente controlável.”&nbsp;Essa é a fronteira entre inovação e irresponsabilidade.A organização madura não pergunta apenas se determinada campanha converte. Pergunta se consegue demonstrar por que converteu, para quem foi direcionada, mediante quais dados, sob quais premissas e com quais mecanismos de proteção.ConclusãoA publicidade digital, os influenciadores e as plataformas inauguraram uma nova fronteira da responsabilidade civil e da governança empresarial. O risco não está exclusivamente na mentira explícita. Pode surgir da omissão, da falta de identificação comercial, da promessa sem evidência, da segmentação inadequada ou da opacidade algorítmica.Para administradores, a resposta estratégica é integrar marketing, jurídico, compliance, proteção de dados, tecnologia e gestão de riscos em um mesmo ciclo decisório.A vantagem competitiva sustentável não será apenas persuadir melhor. Será persuadir com rastreabilidade, transparência e capacidade de demonstrar conformidade. Na economia da atenção, governança deixou de ser o freio da publicidade digital. Tornou-se parte de sua própria arquitetura de valor.

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Ricardo Verçoza

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