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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ter uma boa reputação não é simplesmente da noite para o dia ou somente achar que fez uma coisa boa que já pode ser considerado “o cara” de uma boa reputação, o querido, o admirável, aquele no qual você pode contar e confiar. Ter boa reputação é algo que é construído, é um processo que no dia a dia por meio das ações e atitudes são demostradas, seja no ambiente profissional, familiar e social. Todos podem ter uma imagem de boa reputação, qualquer pessoa pode, mas requer alguns pontos especiais e de atenção, afinal, como ter boa reputação é um processo em construção e contínuo, então deve se demonstrar estas tais atitudes de boa reputação, ou seja, ser uma pessoa de boa reputação. Mas afinal, o que é ser e ter boa reputação?Vamos imaginar uma situação no qual você conhece uma pessoa e que você admira muito e tudo o que essa pessoa fala ela faz e tem autoridade para tal assunto, é confiável e bom caráter e que quando um amigo seu te pergunta se você conhece um profissional ou uma pessoa para indicar sobre determinado assunto que essa pessoa domina, quem você indicaria/recomendaria? Com certeza essa pessoa no qual você conhece e por qual tem admiração. Então, essa pessoa apresenta ter uma boa reputação, pois ela demostra ser o que fala, tem conhecimento e domínio sobre determinado assunto, pessoa comprometida e no qual você pode confiar. Pessoas assim, são pessoas de boa reputação, ou seja, são pessoas que você confia, acredita, de bom caráter, éticos, honestos. São pessoas que no qual se você está indicando, está com certeza colocando também seu nome na frente, então é porque você confia, não é mesmo?Como ter uma boa reputação é um processo, portanto, cada um pode ter a reputação que quer, mas pessoas/profissionais de boa reputação tem muito a ganhar e não é somente em questão de dinheiro, fama, mas sim de confiança, credibilidade, respeito, admiração, afinal, pessoas de boa reputação com suas atitudes ela gera uma comunidade de seguidores, seja no bairro onde mora, seja na empresa em que trabalha, no trabalho voluntário, portanto, pessoas de boa reputação, são aquelas que com suas ações transformam o ambiente, geram valor para outras pessoas, transformam valores e princípios individuais e coletivos, simplesmente pela forma de como se comporta e como age e com isso naturalmente a reputação, o caráter deste pessoa, o que ela representa vai se destacando.Podemos destacar vários nomes de pessoas de boa reputação, que na sua vida, no dia a dia se destacaram não por que quiseram, mas pelas ações que realizaram e realizam, e que algumas ficam destacados na história e que deixaram um legado, dentre essas pessoas de boa reputação, gostaria de destacar: irmã Dulce dos pobres, Nelson Mandela, Teresa de Calcutá, Martin Luther King Jr, dentre tantos outros, que com sua história e defesa fizeram e deixaram vários seguidores e que até hoje são lembrados. Temos muitas pessoas de boa reputação que também não são famosas, mas que conhecemos em nosso círculo de amizades, mas que com suas ações demostram ser pessoas no qual podemos contar, confiar, acreditar e que de certa forma nos ajudam, direta ou indiretamente. E lembrando, pessoa de boa reputação não é somente quem tem dinheiro, fama, mas sim aquelas que com suas ações demonstram confiança, credibilidade, respeito, admiração, causa.Quem não gostaria de ser visto pela comunidade, colegas de trabalho, sociedade em geral com uma pessoa de boa reputação? Acredito que muitos de nós, gostaríamos de deixar um legado, ser bem visto, ser respeitado e confiável, não é mesmo? Mas, lembre se, para ser uma pessoa de boa reputação, você deve ser você mesmo e buscar fazer as coisas certas e do jeito certo, se conhecer, buscar conhecimentos, de bom caráter e o resto os resultados virão, pois é como que uma semente no qual você planta e logo em seguida você colhe.Portanto, ter boa reputação é uma jornada que não acaba enquanto estiver vivo e devendo estar sempre regando e cuidando do plantio, para que os frutos sejam sempre de bom agrado para você e para as pessoas e a sociedade em geral.

Por que é importante ter uma boa reputação?

Comunicação é uma ação de transmitir e receber uma mensagem, passar uma informação. No termo latim, comunicação é derivada da palavra “communicare” que quer dizer, “partilhar, participar de algo, tornar comum”. Desde os tempos antigos a comunicação é um fator primordial para transmitir uma mensagem, uma informação, podendo ser transmitida por sinais, imagens, linguagem, escrita, gestos, sons, etc, desde que sejam trocadas essas informações entre o emissor e o receptor, ou seja, quem envia e quem recebe a mensagem. Na sua essencialidade, a comunicação é trabalhada em diversas áreas, e um diferencial no mercado corporativo é a comunicação empresarial, no qual é uma ferramenta essencial e estratégica dentro de qualquer empresa, seja de qualquer porte: pequena, média ou grande e que preza por sua imagem e sustentabilidade no mercado cada dia mais competitivo e exigente. No cenário atual, os clientes estão cada vez mais exigentes, querem retorno rápido e efetivo, no qual as empresas têm que atentar para essa situação, portanto, um sinal de alerta para que as empresas busquem saber o que os seus clientes esperam e assim através de uma comunicação efetiva atender seus clientes no melhor tempo e com qualidade. A comunicação empresarial é um fator primordial e estratégica que envolve o planejamento e que deve ser bem realizada internamente e externamente, isto é, a comunicação empresarial é dividida em dois tipos de comunicação: comunicação interna e comunicação externa. Comunicação interna, é a transmissão de mensagens dentro da empresa, ou seja, entre os colaboradores, sendo dividida em três partes: vertical ascendente, quando a comunicação é realizada em nível hierárquico no qual o subordinado comunica com seu superior imediato; vertical descendente, quando parte a mensagem do superior imediato ao subordinado e; horizontal, quando a mensagem é transmitida entre os colaboradores no mesmo nível hierárquico, chamada também de lateral. Comunicação externa, não há nível hierárquico, pois, a mensagem sai de dentro para fora da empresa, ou seja, quando o receptor é um fornecedor, prestadores de serviços, parceiro, governo, clientes externos, sociedade como um todo. Podemos notar da importância de se utilizar com efetividade essa ferramenta de comunicação empresarial e hoje com os recursos tecnológicos disponíveis e cada vez mais inovadores, se torna também um diferencial, além ainda de redução de custos, principalmente, quando a empresa possui filiais e que no caso a comunicação precisa ser transmitida por toda a empresa, entre todos seus colaboradores, podendo ser realizada por meio de vídeos conferências, evitando deslocamentos, diárias, alimentação, além ainda de se tornar a comunicação mais ágil e que no qual consegue atingir a todos com qualidade e eficiência, além ainda de outros tipos de canais bastante utilizados: e-mail, murais, intranet, telefonemas. A comunicação empresarial é o meio onde toda e qualquer informação pertinente a empresa seja de conhecimento de todos seus colaboradores e suas partes interessadas (stakeholders), pois impacta também na satisfação de seus clientes, e hoje com os avanços tecnológicos e uso de redes sociais a empresa está cada vez mais exposta para a sociedade como um todo, sendo um ponto positivo (crescimento) como também negativo (queda), pois uma reclamação postada em uma rede social que não foi atendida e/ou não dada adequada atenção pode repercutir como negativo, prejudicando a imagem e reputação da empresa, assim como ela também utilizando adequadamente, pode alavancar a satisfação de seus clientes e assim gerando mais renda e sustentabilidade. É de fato que é fundamental de se ter uma comunicação empresarial com assertividade, e buscar e ter uma cultura de melhoria continua, no qual também possa saber da opinião dos demais colaboradores, independentemente do nível hierárquico, pois mecanismos e canais de comunicação, como podemos notar, estão em constante inovações e alterações, mas uma coisa é certa é que a comunicação ela sempre irá existir e empresas que usa essa ferramenta com maestria já estará tendo uma vantagem competitiva no mercado cada vez mais concorrido e exigente.

Importância da Comunicação Empresarial

Como está o seu comportamento profissional? Essa pergunta serve de reflexão para todos profissionais, sejam empregados, empregadores, autônomos, empreendedores, enfim, todos que no dia a dia trabalham para buscar sustento pessoal, familiar, proporcionar qualidade de vida, além claro de sucesso e uma vida melhor. É sabido que no mercado atual, no cenário no qual estamos, é necessário que o profissional, isso seja em qualquer segmento, busque se qualificar, aprender novas técnicas, realizar cursos, participar de palestras, etc, pois se não o mesmo será engolido e assim ficar para trás e esquecido. Os comportamentos, habilidades e atitudes destacam os bons e maus profissionais, no qual é de extrema importância que cada trabalhador em sua profissão busque refletir sobre o que está fazendo em seu trabalho, pois com as constantes mudanças, não pode se ficar com as mesmices, mantendo se na zona de conforto, sendo mal-humorado, resistente a mudanças e achar que não é necessário inovar, caso esteja pensando assim, urgentemente mude o mindset, pois caso contrário os dias desse profissinal estão contados. É importante, que o comportamento profissional esteja ligado à inovação e com um mindset de crescimento, correr e assumir riscos e com toda certeza sair da “zona de conforto”, e assim, esse profissional estará com visão de crescimento, de se atualizar, como foco na solução e não no problema, sendo um profissional que ao invés de reclamar, busca focar na solução e dar o seu melhor para a empresa, sendo seu próprio negócio ou a empresa onde trabalha. Portanto, cabe a cada trabalhador em sua área de atuação, buscar decidir qual comportamento profissional adotar, pois a escolha entre reclamar e fazer é do próprio trabalhador, sendo ele mesmo o responsável por suas decisões.

Como está seu comportamento profissional?

No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

Agregar valor virou uma urgência silenciosa

Wilian Domingues, CIO e COO da Tempo, revela por que a maioria dos C-Levels está investindo energia nas hypes erradas enquanto seus dados apodrecem — e como isso vai custar caro



Wilian Domingues é CIO e COO da Tempo, liderando tecnologia e operações em uma das empresas mais dinâmicas do mercado brasileiro. Com uma trajetória construída na intersecção entre estratégia de negócios e execução técnica, Wilian desenvolveu uma visão única sobre como líderes de alto escalão tomam decisões em ambientes de alta complexidade. Sua experiência navegando tanto o lado tecnológico quanto operacional o posicionou como observador privilegiado dos erros mais caros que C-Levels cometem ao perseguir inovação — e dos critérios silenciosos que separam quem lidera transformação de quem apenas reage a ela.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: o equilíbrio entre tendências e fundamentos</h2>



Pergunta: Como você equilibra os movimentos de mercado com as estratégias de longo prazo na hora de tomar decisões críticas de negócio?



Insight de Wilian: “Eu preciso ver muito os movimentos de mercado, mas a empresa tem estratégias pré-definidas — crescimento, sustentabilidade. É preciso mesclar ambos. Como cuido de tecnologia e operações, tenho que ter esse olhar duplo. Na tecnologia, é fundamental olhar o que está acontecendo fora, conversar com colegas de outras empresas, participar de eventos para estar ciente do que está acontecendo.”



A grande armadilha para executivos é escolher entre seguir tendências ou manter-se fiel ao plano estratégico. Wilian opera em uma zona de síntese rara: ele não ignora os sinais do mercado (o que levaria a empresa a ficar obsoleta), mas também não abandona os pilares estratégicos toda vez que surge uma nova hype. Para C-Levels que lideram tecnologia e operações simultaneamente, essa capacidade de triangular informações externas com objetivos internos é o que impede decisões reativas e investimentos em becos sem saída. O benefício concreto? Recursos alocados em inovações que de fato geram receita, não apenas manchetes.





<h2 class="wp-block-heading">2. A epidemia silenciosa: onde C-Levels estão queimando milhões</h2>



Pergunta: Você vê líderes no topo errando em algum padrão específico quando o assunto é decisão estratégica?



Insight de Wilian: “Eles têm se perdido muito nas hypes — nem sempre a pessoa certa entende aquele assunto e consegue alinhar com o CEO para seguir. Então acaba tendo investimento errado, energia no lugar errado, direção errada. Existe muita negligência com dados, e agora com IA ficou exposto o quanto os dados eram ruins. O ‘jeitinho’ começou a ficar muito ruim. O novo jogo não permite mais.”



Aqui está o que ninguém quer admitir: a maioria dos C-Levels está apostando em tecnologias que não entendem, com times que não têm competência para executar, sobre uma fundação de dados que é um desastre. A IA generativa não criou esse problema — ela apenas acendeu a luz e mostrou a bagunça. Empresas como Amazon, Netflix e Spotify não viraram líderes de mercado porque correram atrás de toda hype; elas dominaram porque construíram infraestrutura de dados sólida antes de falar em machine learning. Wilian aponta para um risco existencial: quando você investe em IA sem dados confiáveis, não está inovando — está jogando dinheiro em um buraco negro. E pior: está criando decisões automatizadas baseadas em lixo.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills invisíveis que definem o novo C-Level</h2>



Pergunta: O que realmente diferencia um líder C-Level hoje, além do óbvio?



Insight de Wilian: “Comunicação vai ser sempre importante. Mas a habilidade de enxergar um futuro, nem que seja de curto prazo, é fundamental — para usar as tecnologias, você tem que saber olhar para frente. Nós fomos treinados a olhar para trás, então quem sabe olhar para frente é diferenciado. E lidar com pessoas nunca vai sair de moda.”



Aqui está a verdade inconveniente: a maioria dos executivos é excelente em análise post-mortem e péssima em antecipação. Wilian coloca o dedo em uma ferida que poucos admitem: fomos educados para gerenciar através de relatórios históricos, dashboards que mostram o que já aconteceu. O problema? Tecnologias exponenciais (IA, automação, cibersegurança) exigem uma mudança mental radical — você precisa tomar decisões baseadas no que vai acontecer, não no que aconteceu. Empresas como Microsoft e Apple reposicionaram estratégias inteiras (nuvem, privacidade) não porque os dados do passado mostravam essa direção, mas porque líderes conseguiram enxergar padrões emergentes antes da concorrência. A diferença entre crescimento de 5% e 50% está nessa habilidade de conectar sinais fracos e agir antes que virem tendência consolidada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Wilian também revelou um medo que deveria tirar o sono de qualquer C-Level: “A segurança da informação é um tema vital — quanto mais digital, maior o risco. E a velocidade de aprender novos temas está ficando impossível de acompanhar.”



Olhe para JPMorgan Chase, que investe mais de $15 bilhões anuais em tecnologia — com uma fatia enorme dedicada a cibersegurança. Ou a Target, que perdeu $292 milhões após um ataque cibernético em 2013. A diferença entre essas empresas não é talento ou capital — é priorização estratégica. Líderes que entendem tecnologia como vantagem competitiva (não apenas custo) estão usando frameworks como OKRs para conectar segurança da informação diretamente com metas de receita.



A maioria dos C-Levels ainda trata cibersegurança como item de compliance. Os vencedores tratam como blindagem estratégica que protege margens, reputação e capacidade de inovar com velocidade.



E aqui está o padrão que Wilian identifica com precisão cirúrgica: executivos que param de aprender assumindo que “chegaram no topo” estão, na verdade, começando a descer. Numa era onde surgem 3 novas tecnologias críticas por trimestre, a ilusão de domínio é o primeiro sinal de obsolescência.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está liderando uma transformação tecnológica baseada em dados sólidos e visão de futuro, ou apenas reagindo às hypes enquanto sua fundação de dados desmorona em silêncio?

Por que C-Levels brilhantes estão queimando milhões perseguindo as hypes erradas?

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Líder, servidor e responsável

Leonardo Sousa

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Leonardo Sousa

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