leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Eu coletava os dados, no início de um processo de coaching, para saber qual padrão de vida meu cliente queria ter. Perguntei sobre a casa que desejava: Onde ficava? Quanto custava? E, depois de detalhar a casa dos sonhos, perguntei sobre o carro que queria ter. Ele ficou pensativo e disse que tinha vergonha de falar que desejava um BMW M3. Não entendi o motivo de seu constrangimento. Mas sua família e amigos lhe diziam que era perigoso ter esse carro aqui e que, com a violência e tantas pessoas pobres no Brasil, não era apropriado ele querer ter esse carro.
Isso lhe causava confusão em relação ao seu sucesso. Afinal, havia semanas nas quais trabalhava 15 horas por dia, aguentava um chefe muito duro, o que não era nada comparado aos seus clientes. Todos justos, mas implacáveis nas cobranças. Trabalhar e não poder gozar do merecido sucesso é angustiante. É o que eu chamo de “a vergonha do ter”.
Com o tempo, nossas conversas deixaram evidente para ele que a causa dessa questão é não refletir com clareza sobre justiça e moral.
Portanto, teria de pensar e tirar suas próprias conclusões a respeito do que desejava para sua vida, seus valores e quais as consequências daquilo. Em primeiro lugar, compreender que a maior injustiça é alguém que gerou dinheiro por meio de seu próprio esforço não ter direito a ter aquilo que deseja. É o ladrão, e não a vítima, que deve ser punido.
O dinheiro que não faz bem é aquele conseguido sem esforço físico ou mental. Ou seja, dinheiro saqueado. E não adianta disfarçar saque com trabalho: acredite, nos dias atuais temos muitos saqueadores. O dinheiro que é ganho pelas horas dedicadas ao trabalho, que produz riqueza e abundância, é da pessoa, e ela é livre para dizer o que comprar com ele. Ou, preferencialmente, onde investir para ter o que deseja.
O dinheiro não torna as pessoas infelizes nem felizes. Os desonestos, em honestos. Temos, portanto, de proteger aqueles que trabalham produzindo riquezas e defendê-los daqueles que as saqueiam. Não há como sentir a prosperidade de maneira subjetiva. Aqueles que não sabem o que querem jamais poderão sentir o enlevo que é estar em um país distante que sempre sonhou em visitar, ou ter uma medalha de ouro por merecimento, por esforço e por direito.
Afinal, é o trabalho e a razão que produzem aquilo que desejamos em vida. Não a irracionalidade e o subjetivo. Portanto, o indivíduo deve refletir com clareza a respeito do que quer em sua vida. E, se isso for um BMW, uma Mercedes, ou qualquer outra coisa física que precise para coroar seu êxito, não deve ter vergonha de adquiri-lo e responsabilizar-se por sua escolha.
Não há nada mais encantador que ter uma vivência ou algo que mostre ao indivíduo o enorme enlevo de sua existência. Isto é, o resultado de seu trabalho e seus esforços transformados em um valor que possa saborear. Isso é justiça.
O mundo é feito por pessoas que, com razão, objetividade e muito esforço mental e físico, constroem sua prosperidade por meio da geração de riquezas e oportunidades.
Seja uma delas e seja merecedor de cada uma das coisas e vivências que tanto deseja. Prospere!
Vamos em frente!

O que você quer?

Não há nada mais encantador que ter uma vivência ou algo que mostre ao indivíduo o enorme enlevo de sua existência

O que você quer? | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28005948/artigo_93424.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Um grande problema ocorre quando o líder não é capaz de descobrir a verdade dos fatos e toma uma decisão errada. Isso pode acarretar injustiças, prejuízos e, nos casos mais graves, o desaparecimento da empresa. Uma das principais causas desses enganos é a maneira como a verdade é retratada ao líder. A fidelidade dessa comunicação é inversamente proporcional à altura do cargo dele. Por exemplo, se você for o presidente da empresa é provável que menos de 2% da verdade chegue espontaneamente aos seus ouvidos. Afinal, ninguém está disposto a falar sobre um número negativo se a carreira corre risco. Nesse cenário ocorre uma situação torpe: um sujeito que diz uma mentira de maneira serena é considerado mais crível do que aquele que, emocionalmente descontrolado, revela algo verídico. A ponto de aceitarmos, em um debate, argumentos como “você perdeu a razão quando passou a desrespeitá-lo”. Como se um mentiroso fosse digno de respeito. Outras raízes importantes desse problema estão na preocupação excessiva com a autoimagem, o desejo de sucesso a qualquer custo e a incapacidade de aprender com os erros. De certo modo, a solução passa por um questionamento moral a respeito de quem desejamos ser em nossas vidas e carreiras. Em primeiro lugar, apesar de o domínio emocional ser desejável e recomendável em todos os instantes, ele não é um instrumento para nos tornarmos bons mentirosos. Mas, pelo contrário, ele deve ser uma consequência de nossa maturidade para lidar com as dificílimas questões empresariais e de nossas próprias vidas. As empresas e os indivíduos estarão em melhores condições quanto melhor for sua capacidade de buscar a verdade, não de cobrir com um verniz de credibilidade relatórios falsos, fingimento e cinismo. Nossa autoimagem demandará tão menos energia quanto mais congruente ela for com nossa realidade interna, os fatos e a nossa sincera busca pela verdade, independentemente dos erros e resultados terríveis que, sem desejá-los, às vezes, produzimos. A busca pelo sucesso é inerente ao ser humano, mas ela não pode ser a qualquer custo. Um de seus subprodutos, o dinheiro, é importante, não tenhamos ilusão quanto a isso. Mas, somente tem valor quando obtido de maneira moralmente aceitável. De que adianta todo o dinheiro obtido por esses indivíduos pegos na Operação Lava Jato? Ser uma pessoa rica, mas presa, não me parece um objetivo auspicioso. O dinheiro sempre será o resíduo de nossa ação principal. Tenha, portanto, um propósito elevado para si, alinhe-o com os da empresa e trabalhe com afinco. Não se esqueça de lidar com as questões estratégicas e políticas, inerentes à luta pelo poder em qualquer organização humana. Ignorar essas questões não significa ser moralmente elevado. Por último, precisamos ter uma postura de aprendizado diante dos erros, principalmente daqueles que nós mesmos produzimos. Em 1993 eu pedi demissão da empresa em que trabalhava porque perdi uma negociação importantíssima no valor de R$ 4,8 milhões. Eu poderia ter ficado na companhia, mas entendia que não era admissível alguém ser responsável pelas vendas e perder um negócio daquela magnitude. Embora fosse um contexto muito complexo, saber lidar com perdas terríveis de negócios foi um grande aprendizado para alguém que desejava empreender. E, embora tenha passado por maus momentos e por transformações até mesmo de área de atuação, o fato é que minha empresa já dura 23 anos. Não creio que, sem muitos erros e os aprendizados deles decorrentes, ela teria durado tanto. Portanto, leia livros, conheça os erros de outras pessoas e aprenda com eles. O indivíduo que confia somente em sua experiência está fadado a cometer enganos desnecessários. Em suma, descobrir a verdade é mais importante do que nossa autoimagem, contribuir com um propósito elevado é mais importante do que apenas sobreviver – repetindo: o dinheiro é o resíduo disso, e, se o seu propósito for marcante, relevante e inspirador, você pode ganhar mais dinheiro do que jamais sonhou e de maneira perene. Por último, o erro é uma peça fundamental do aprendizado. Ele é desagradável e, por vezes, custa caríssimo, mas há coisas que, se não errarmos, não as aprenderemos. O domínio emocional é relevante, mas somente se estiver a serviço da verdade, e não como uma ferramenta para você fingir algo que não é em busca de aceitação, reconhecimento e sensação de pertencimento. Vamos em frente!

Três passos para o domínio emocional estar a serviço da verdade

“Quando isso estará feito? Eu sou um cobrador que vocês não fazem ideia!”
Foi assim que o prefeito de São Paulo, João Dória Jr., em reunião no Centro de Operações da Polícia Militar (Copom), se manifestou ao ser informado de que seriam instaladas câmeras de segurança na cidade. De fato, esse não é um rótulo que a maioria dos gerentes gosta de assumir. Mas é necessário. O verdadeiro gerente não apenas estabelece compromissos, mas, especialmente, os cumpre! Quando o administrador não se preocupa com a entrega daquilo que está sob sua responsabilidade, os problemas se acumulam e, com o passar do tempo, geram estresse, perda de confiança e de resultados. A causa disso é a falta de consciência de gerentes e funcionários da dinâmica dos clientes e, consequentemente, de quão importante é sua responsabilidade perante eles. Por essa razão, cada indivíduo deve ser esclarecido e relembrado continuamente sobre as consequências de seus erros, atrasos e omissões. Não deixa de ser curioso constatar a quantidade de profissionais que gostaria de trabalhar com liberdade de horário. São as mesmas pessoas que esperam, ao abrir o chuveiro, que a água caia. E, ao colocarem seus celulares para carregar, a eletricidade esteja presente na tomada. Imagine se todos os funcionários das concessionárias de energia e água decidissem trabalhar com horário flexível. Principalmente os de manutenção desses sistemas. Embora seja possível algumas posições dentro das empresas terem, de fato, certa tolerância de horário, o mundo não funciona desse modo. Todos os dias, milhões de brasileiros precisam de água, alimento e eletricidade regularmente, entre outras necessidades. Do mesmo modo, cada cliente espera, ao contratar a empresa em que você trabalha, ser atendido na qualidade e no tempo especificados pelo contrato estabelecido com sua companhia. Portanto, cada funcionário é responsável por assegurar esse atendimento. Então, essa responsabilidade começa com o indivíduo ser lembrado repetidamente sobre isso. Em segundo lugar, todo gerente deve estabelecer não apenas o que deve ser entregue e quando, mas também os pontos de controle nos quais verificará em que altura está a tarefa sob responsabilidade de cada funcionário. E, então, vem a ação mais impopular e relevante que todo gestor deve ter: cobrar de cada um, nesses pontos de controle, a entrega do que está prometido. Infelizmente, muitas pessoas acham que, quando alguém a cobra, é porque desconfia dela, e não porque está cumprindo seu papel de líder. Isso é motivo de muitas discussões e diálogos ásperos, pois as pessoas são boas para dar explicações de porque não fizeram algo, mas nem sempre são tão inteligentes para criar soluções e cumprir os prazos que estão sob sua responsabilidade. É verdade que somos frutos de uma cultura, mas também agentes de sua transformação. Um profissional capacitado sabe quanto tempo demoram as tarefas sob sua responsabilidade, levando em conta até mesmo as agruras causadas por outras pessoas e departamentos. Sabe receber cobranças e mostrar evidências de que as tarefas sob sua responsabilidade estão sendo feitas. E, também, sabe cobrar dos demais suas obrigações e contribuir para que todos façam o que tem de ser feito, na hora que tem de ser feito. Não adianta termos um ambiente onde todos são amigos entre si, de modo a evitar cobranças mútuas e mostrar as evidências do que está sob sua responsabilidade. Mas, os clientes estão mal atendidos, a empresa está sem lucratividade e seu futuro está comprometido. Não tenhamos ilusões: ninguém gosta de ser cobrado. Entretanto, não há como sincronizarmos as ações de muitas pessoas para cumprir os propósitos da empresa sem essa cobrança. Portanto, por mais constrangedor, desagradável e estressante que seja, o bom profissional deve ter domínio emocional para aguentar as cobranças e, acima de tudo, entregar o que deve ser entregue, na hora que tem de ser entregue. Quando isso não é feito, pessoas esperam em hospitais e em aeroportos, ruas não são conservadas, alimento, eletricidade, água e esgoto não chegam aonde deveriam, crimes não são evitados e clientes não são atendidos. Portanto, somente uma pessoa inconsciente imagina que seu trabalho é insignificante. Cada indivíduo em uma organização é fundamental para a consecução dos objetivos. O importante é que cada gestor faça sua parte nesse complexo sistema, mantendo-o íntegro e atuando da maneira que se espera. E que essa consciência transforme clientes, funcionários e líderes em uma comunidade preocupada com as pessoas e capaz de suprir suas necessidades, gerar oportunidades e prosperidade para todos. Vamos em frente!

Três passos para se tornar um gerente cobrador

Certos comportamentos minam o espírito de equipe e o respeito mútuo.
Profissionais que, evidentemente, são especialistas em sua área de atuação e, portanto, a conhecem com abrangência e profundidade acreditam que os outros departamentos lidam com questões mais simples e menos importantes do que as deles. Já vi profissionais de RH falarem bobagem sobre marketing, analistas financeiros desdenharem de vendedores, engenheiros acharem que dominam administração e mesmo operários julgarem que a gestão da empresa é algo básico. Isso é motivo de muito atrito entre profissionais de departamentos distintos. E causa desrespeito, frustração e animosidade entre pessoas que deveriam trabalhar por um propósito comum.
Alguém que critica outra área sem conhecer suas agruras é como um paulistano querer opinar sobre um problema de Manaus somente com sua experiência, que se resume ao que vê na internet e na TV, sem nunca ter estado lá, lido sua história e compreendido sua cultura. É, evidentemente, uma visão provinciana.
Nas empresas, isso ocorre tanto entre departamentos quanto entre níveis hierárquicos. Também há o mesmo fenômeno relacionado à idade. Isto é, alguém de 25 anos fazer uma ação que, para sua geração, é algo comum, mas ofende quem tem 40, 60, ou mais anos de idade. Isso não seria um grande problema, exceto pelo fato de essas pessoas, provavelmente, serem os administradores mais elevados em sua empresa e, com frequência, em seus clientes. E se eles tiverem uma opinião ruim a seu respeito sua carreira não sairá do lugar. Pior ainda, se seu ato prejudicar uma venda.
A causa disso é que somos muito pouco incentivados a buscar conhecimento profundo e muito encorajados a ter uma visão crítica. Desse modo, tudo parece simples de ser feito e aprendido, principalmente se pode ser pesquisado e localizado na internet.
Entretanto, nossos problemas não se resumem em como fazer as coisas – embora, muitas pessoas pensem que seja só isso. Mas em sabermos por que elas devem ser feitas e, portanto, as implicações de questões como compliance, segurança, melhores práticas, legislação e moralidade.
Ter uma visão crítica sem conhecimento profundo é como querer iluminar uma sala com muitos fósforos, mas uma única vela. Em pouco tempo a vela termina. Então, você acende um fósforo atrás do outro e, como resultado, fica com pouca luz, por poucos instantes e queimando os dedos frequentemente.
Portanto, se nós, principalmente os líderes, desejarmos transformar positivamente o clima organizacional e criar melhores condições de sinergia, temos de incentivar o time a compreender o porquê da existência da empresa. Ou seja, entender primeiro com profundidade o negócio da companhia e onde se encaixa cada departamento nesse todo.
Um modo sensato e recomendável de fazer isso é conversar periodicamente com profissionais de outras áreas, principalmente aquelas que são suas fornecedoras ou clientes internos, e procurar paulatinamente compreender cada vez mais seus desafios.
Afinal, o importante não é vermos somente até o horizonte de nossas responsabilidades departamentais. Mas ir além, e ver como estamos impactando nossos clientes, outros setores e os resultados da empresa como um todo.
Vamos em frente!

Como evitar o provincianismo departamental na empresa

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

O que você quer?

Silvio Celestino

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

Sobre o autor

Silvio Celestino

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A ansiedade de alta performance: quando a maior pressão vem de dentro