leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Enquanto o filho mais novo, Enzo Gabriel, brinca no campinho, a mãe, preocupada pela ausência prolongada, chama o filho mais velho, Miguel, e solicita que ele vá lá nas cercanias ver como está o filho. Ao chegar lá, Miguel vê que o irmão está sentado na beira do campo, com a mão no tornozelo, reclamando de uma torção e que faltava alguém para completar o time. Após ser objeto do clamor dos colegas do irmão, Miguel deixa o contundido com as suas dores e segue para compor o time na partida. Ao fim do jogo, que teve uma segunda rodada a título de “revanche”, as articulações de Enzo já estão inchadas e a dor começa a ser insuportável. O irmão, preocupado ao ver este cenário, leva aquele para casa e a mãe, diante da situação, corre com o menino para o hospital, mas o pronto socorro ortopédico estava fechado, levando a mãe a ter que tomar um transporte de aplicativo para levar o filho a outro bairro, em um hospital geral, para lá colocar uma tala, que rendeu algumas semanas de repouso para Enzo Gabriel. Ao ser indagado pela mãe em casa sobre o que houve, Miguel não consegue narrar os fatos com precisão, pois, afinal, ele fez parte do problema, por retardar o socorro ao irmão e mudar as prioridades em relação ao que tinha sido definido pela sua mãe. Entre gaguejos e histórias sem coesão, o primogênito, ao fim do inquérito maternal, também amargou algumas semanas de repouso, mas por conta de um castigo. Essa pequena história serve para ilustrar um fenômeno comum, e por vezes legitimado, no controle governamental: a cogestão. O que seria isto? Essa situação se dá quando o órgão que tem como papel o controle, como a Auditoria Interna por exemplo, abandona sua função de avaliador e assume as vezes do gestor, em alguns casos apenas adentrando na esfera decisória do gestor, em outras, por desconhecer o seu “metier” e para se fazer valorizado, assumindo efetivamente funções que são do gestor. Uma tentação se arvorar a realizar a cogestão, mais comum do que se imagina, e que tem como sede a baixa maturidade da função controle, ainda pouco entendida, as vezes existente por uma imposição legal, mas pouco inserida no contexto das organizações públicas e privadas. A existência de uma estrutura ligada ao poder decisório, seja ao Conselho de Administração, seja ao governante, e que tem a capacidade de oferecer avaliações independentes e qualificadas sobre os principais processos da gestão, pensados a luz do risco, é uma forma de contribuir para a melhoria, pela indicação de fragilidades, pela proposição de soluções e ainda, pela realimentação estratégica que integra informações e problemas relevantes. Entretanto, quando existe um descompasso de capacidades do controle em relação a gestão, ou ainda, quando não existe um entendimento global do papel destas estruturas de controle, da importância da avaliação, associado a um desprestígio da função administrativa, uma falta de confiança nos gestores, nesse cenário ronda a tendência do controle se arvorar a assumir funções da gestão, como um salvador que supre as carências na ponta. Mas, quais os problemas disso? O primeiro é que a Auditoria Interna se posiciona na terceira linha de defesa, de caráter avaliativo, que enxerga a organização com uma visão estratégica e digamos assim, supervisora, como os olhos do dono, um “whatchdog” que alerta e aponta caminhos que precisam ser retificados. Se a Auditoria Interna sai desse local de atuação e se desloca para cobrir o gestor, ela começa a atuar sem supervisão, e se submete aos mesmos riscos do gestor, e o dono do timão da embarcação fica com pontos cegos em situações relevantes, nas quais ele delegou para o auditor e terminará por ter de confiar nesta atuação, sem a segurança de uma dupla camada de supervisão, o que pode dar azo a problemas de grandes proporções. É o que ocorre em nossa história inicial quando Miguel, ao invés de reportar ao centro decisório, passa a agir sem supervisão. O segundo problema é a questão da independência. Pode parecer burocracia sem sentido, mas no mundo real essa questão é de extrema relevância, até por que os atores agem com a chamada Racionalidade Limitada (1), ou seja, temos limitações nas informações que subsidiam nossas decisões, temos assimetria informacional, e somos sujeitos a atuação oportunista dos outros agentes, nas lições da Teoria dos Custos de Transação, e a independência é uma forma de reduzir esse oportunismo. Ao agir na gestão diretamente, tomar parte, o Auditor Interno passa a ter dificuldades de exercitar o seu olhar externo, que permite a este enxergar o processo como um todo e a comparar este com outros processos e com outras organizações. O auditor se verá tolhido de emitir opinião sobre as transações, os resultados, pois ele fez parte disso, o que de alguma forma demanda vieses e informações parciais. É o que ocorre em nossa história inicial quando Miguel se vê instado a reportar o ocorrido que conduziu seu irmão a contusão, e tem dificuldades de romper a assimetria informacional da mãe. Cabe destacar que o presente texto não defende órgãos de controle insulados, com agendas próprias e distantes da gestão. Pelo contrário&#8230;o controle é uma função administrativa e que tem responsabilidades bem claras na agregação de valor à gestão. A questão é como fazer isso. O diagnóstico independente, o diálogo na interpretação dos problemas, a parceria na construção das soluções, são caminhos para um controle que promova a melhoria da gestão, mas sem que para isso precise abandonar seu papel. A falta de uma cultura de avaliação no país, e ainda, uma deficiente percepção do papel das auditorias internas e dos órgãos de controle, conduz a situações de insulamento indesejável, ou ainda, de desvio de finalidade do controle na execução de tarefas do gestor, extremos que contrariam esse modelo de atuação reconhecido internacionalmente, no âmbito público e privado, e que traz benefícios reais pelo amadurecimento das estruturas de governança, o que resulta em eficácia e eficiência das organizações, o fim maior, mas as vezes não de maneira imediata, mas sustentável.
(1) Vide a obra de Oliver Williamson (1932-), Nobel de Economia de 2009.

Os benefícios enganosos da cogestão

Na atividade de Auditoria Interna e similares, sempre ronda o fantasma da cogestão, como uma solução fácil, mas que se apresenta como enganosa ao longo do tempo.

Os benefícios enganosos da cogestão | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Entre enciclopédias e livros antigos, uma das coisas que eu gostava de manusear na infância era a tal das Seleções do Reader´s Digest. Marca de uma época, era uma revista robusta, com cara de livro, e que tinha seções fixas. Surgida em 1922, chegou ao Brasil em 1942, e era a nossa forma de se comunicar na época, e até hoje me lembro dessas leituras, de coleções que meu pai herdou de um tio seu, voraz leitor.Destas seções pode-se citar a “Enriqueça seu vocabulário”, ou “Rir é o melhor remédio”, e ainda as “Piadas de caserna”, e uma que inspirará o presente texto: “Meu tipo inesquecível”. O cotidiano sempre nos fascina, e essa seção trazia pessoas peculiares que os articulistas conheciam, descrevendo figuras maravilhosas e outras nem tanto assim, e de como essas impressões modificaram as suas vidas.A diversidade humana é uma fonte de evolução, não só biológica, mas social, e pessoas fazem diferença nas organizações, constroem impérios, mudam vidas. Mas hoje não falarei de pessoas especiais que elevam as organizações, mas de tipos ideais que pela sua conduta, podem trazer prejuízos ao tecido social, ao bom desempenho das tarefas.Por gentileza, estimado leitor...se você conhece algum destes, olhe para o lado e desconversa. Finge que não identificou. Brincadeiras a parte, a questão aqui é identificar condutas, que no frigir dos ovos todos nós acabamos por incorrer em algum momento da vida profissional, mas que podem ser, em tempos de listas, por questões didáticas, consolidadas nos nossos tipos inesquecíveis, para discutirmos suas características e ainda, os possíveis prejuízos a organização, seus processos e seu ambiente.Seguem então os dez tipos inesquecíveis: 1)	CAFÉ COM LEITE- expressão oriunda de brincadeiras de criança, nas quais existia sempre um que brincava sem sobre ele incidir as regras, geralmente por que era mais novo, o “Café com leite” na organização geralmente é um protegido, por motivos não profissionais, e que mantém sua posição sem pressões, o que redunda em não gozar da confiança dos demais nas sua entregas, com um sério problema de credibilidade.Os possíveis prejuízos desse tipo ideal é ser um peso morto que a organização carrega, e que não pode contar nos levantamentos de força real de trabalho, sob o risco de dar algo para ele e gerar retrabalho. 2)	ENFEITA PAVÃO- esse profissional só se move de sua zona de conforto se aquela ação possibilitar a maximização de sua imagem frente aos superiores. Sempre a busca de aparecer, é um tipo de oportunismo de imagem, que tenta roubar o mérito em seu proveito, priorizando apenas o que dá visibilidade.O grande problema desse profissional é que ele fere o alinhamento estratégico da empresa, alocando forças apenas no que pode ser espalhafatoso, típico, e a organização vive do cotidiano, e não apenas da novidade do dia. 3)	PASSÁBOLA- o famoso passador de bola, esse profissional mantém a sua zona de conforto deslocando as suas atribuições para os outros setores. As organizações sempre tem zonas cinzentas, de papeis indefinidos, e esse profissional tenta, em especial nas tarefas mais espinhosas, se esquivar, explorando essas indefinições.Além de ser um peso morto, pois tem a sua produtividade reduzida por essa atitude, é um profissional que abala as relações, por mexer com a equidade das tarefas atribuídas, o que traz um sentimento de sobrecarga e injustiça, que afeta as relações no ambiente organizacional. 4)	POUCO DESTEMIDO- não resolve, não se posiciona, protela tudo, adia, cozinha e “empurra com a barriga”. Alega ser medo, precaução, mas também tem uma carga de preguiça. É o profissional que não toma as rédeas da tarefa, e quando é o chefe, aí que trava tudo.Essa postura inibe a iniciativa, a eficiência, trazendo também a perda de oportunidades para o setor, favorecendo a mediocridade. Ousar nas organizações é preciso, e ficar encastelado, na sua carapaça, pode não ser fonte de problemas, mas com certeza também inibe os ganhos, razão essencial de um setor produtivo. 5)	PÉ DE BOI- Esse é o carregador de pedra, o pau para toda obra. Assume tudo, o seu e o dos outros, faz com denodo e não reclama, como um bom cabrito que é. Se alguém faz tudo, outros não estão fazendo o seu. Apesar de ser um profissional desejável pela sua dedicação, o aspecto patológico desse tipo ideal é a centralização, que gera dependência, e a sobrecarga de hoje que pode resultar em problemas de relacionamento e de saúde amanhã. 6)	CARONEIRO-especialista em ir na aba do chapéu de alguém, surfa nas ondas, e desenvolveu essa habilidade de ficar quieto no seu canto e saber o momento de colocar o seu nome no trabalho de grupo e se safar. Uma figura típica, bem relacionada, que acaba não fazendo nada, mas que é protegido por todos, e até defendido pelo grupo quando confrontado pela chefia.Um enganador de primeira, esse boa praça da desídia geralmente é carismático e tem liderança, mas pode ser fonte de atritos entre os que não se encantam pelo seu discurso, além de ser mais um peso morto para a organização. 7)	DA LUA-Alheio a tudo, esse profissional é totalmente descontextualizado, estando na organização apenas de “corpo presente”, não tendo a mínima ideia do que acontece e do que lhe cabe, fazendo as coisas no arrasto, se atendo ao mínimo, sem envolvimento ou comprometimento. Geralmente tem sonhos fora da organização e se vê ali de passagem. Além de se enquadrar também na categoria peso morto, pode por essa postura aumentar a taxa de erros nos seus processos, pela sua dissociação em relação a lógica da organização, tendo que ser tutelado, o que onera mais ainda o ambiente organizacional. 8)	PARNASIANO-O rei da regra, burocrático, normativo, preso a detalhes. Um profissional de visão estreita e que só vê a forma da organização, distante da sua essência. E o pior, ele acredita que com isso está fazendo o seu melhor, com um profundo e isolado sendo de dever. Ensimesmado, se prende a segurança das regras para esconder a sua falta de habilidade. Esse profissional é uma cornucópia de geração de custos de transação, onerando as relações, e burocratizando os processos, sem ter alinhamento com os objetivos organizacionais, subvertendo a ordem do que é importante na organização. 9)	PILHADO- esse profissional não é só alarmista, catastrófico...ele é sabido assim pela organização e se torna influenciável por essa característica, de modo que os fazedores de intriga de plantão sabem que se colocar pilha ali, ele toca o dia inteiro. Facilmente manipulável!Essa postura faz com que a organização viva de incêndios, de Fake News, de rompantes, estimulados por esse porta voz do apocalipse, e a estabilidade dos processos, do planejamento estratégico, dos normativos, se vê abalada por esse cenário do problema nosso de cada dia, que existe, é verdade, mas que deve ser tratado em suas reais condições, contextualizado. 10)	SABICHÃO-Sabe tudo, se mete em tudo, tem opinião sobre qualquer assunto, tem as soluções para todos os problemas. Toda organização tem seu sabe-tudo, um profissional que faz questão de meter a sua colher em todos os assuntos. Certamente que a interação e a participação na gestão são desejáveis, mas esse é diferente. Ele detém a verdade, só ele salva. Esse monopólio da solução cria conflitos entre os setores, e ainda, inibe outros mais tímidos de apontar questões em relação as situações postas, sendo na verdade uma forma de domínio do discurso da organização, que precisa, diante da incerteza, da soma de visões para se proteger de situações que uma mente só, por mais brilhante que seja, pode não detectar.Essa lista é infinita, e esse caleidoscópio de características organizado em tipos ideais faz parte da natureza humana, e a organização é antes de tudo fruto dessas interações. É preciso entender as carências, as frustrações, os processos de vida e as limitações que levam ao acentuado dessas características em pessoas reais, para poder trabalhar com estas na gestão de pessoas, não apenas pela desvalorização dessas condutas, simplesmente, mas para entender o que na cultura da organização está causando esse processo, em especial quando ele desponta muito forte no horizonte.

Meu tipo profissional inesquecível

O lançamento recente de “O Rei Leão” (The Lion King, EUA, 2019), uma versão Live Action (classificação polêmica, pois não tem atores humanos) do sucesso de um quarto de século atrás, trouxe de novo o universo mágico da savana africana, nas músicas e nos cenários, tendo como centro a trajetória desse “Rei dos animais” no chamado ciclo da vida. &#13;
O leão como animal, é o predador por excelência, e imponente dominou durante muito tempo as savanas africanas, vivendo em grupos capitaneados por um macho da espécie, e estes animais se organizam de tal forma que demarcam e defendem o seu território de caça, atividade essa que é feita em conjunto, inclusive com a participação das leoas, a contrário do que pensa o senso comum.&#13;
A nossa visão antropomórfica faz ver ali naquele felino macho uma coroa de reis do passado, e a nossa imaturidade como espécie coloca ele como alvo de caçadas sustentadas pelo prazer, na ostentação de fotos ainda lamentáveis do produto dessas caçadas nas redes sociais em pleno século XXI, que terminam por reduzir a população de um animal que tem muito a nos ensinar, em especial na vida administrativa.&#13;
Nas organizações, que são verdadeiras selvas, temos também nossos leões e leoas. Profissionais destemidos, obstinados, que lutam pela sobrevivência e pela defesa de seu território. Rugem, atacam e articulam seu grupo para a manutenção de seus objetivos. Andam por aí esses grandes felinos humanos, alguns empregados, outros a busca de recolocação.&#13;
A questão é que ao admitir um desses em nossa organização, teremos muitos ganhos, por lograr uma força de trabalho qualificada, motivada e que resulta em entregas. Mas como o Leão, precisamos dar a ele um território, uma savana, para que ele, com certa autonomia, administre e apresente seus resultados. Lidar com pessoas capacitadas como subordinadas é uma arte sempre necessária. &#13;
Não adianta contratar leões para fazê-los amargar em uma jaula. Tratá-los como em um circo, amestrados, respondendo ao chicote e fazendo a alegria da criançada. Para isso, busque as hienas... As organizações precisam de leões para serem profissionais extrassérie, que façam a diferença, que enfrentem os desafios mais complexos. Mas para isso, é preciso desapego, deixá-los sair a sua caçada, a sua maneira, conduzindo o seu grupo, com autonomia, com liderança, e com uma forma específica de prestação de contas de suas atividades. Confiança e Accountability. &#13;
No ciclo de vida das empresas, os momentos de maior sucesso e de saída dos maiores fracassos contam com a participação desses leões, que merecem uma remuneração adequada e competitiva, é fato, mas que precisam mais do que isso. Precisam sim de espaços nos quais desenvolvam ainda mais as suas habilidades, em um movimento que reverte para o aprimoramento da organização, se for bem concatenado pela alta administração.&#13;
Se a alta administração precisa de hienas sorridentes ou antílopes conformes, não busque o leão. Mas se precisa de leões e leoas para impulsionar seus negócios diante dos riscos e obstáculos, em equipes de alto desempenho, saiba que a estes cabe um tratamento diferente, com espaço para caçar e crescer, formando novos leões e leoas em um ciclo sem fim.

Leões, espaços e savanas

Joaquim era gestor de pagamento de uma grande organização pública. Servidor cioso e dedicado, terminava por ter que delegar muito, frente ao volume da folha de servidores, e apesar de suas conferências, não se sentia confiante das impropriedades, temendo todos os dias, na hora de dormir, ser responsabilizado por alguma irregularidade que ele não conseguisse detectar. &#13;
Seus temores um dia se realizaram, e fruto de uma denúncia, descobriu-se um esquema fraudulento capitaneado por um de seus funcionários, o que gerou um processo de investigação policial, condenações, e após esse moroso e desgastante caminho, provou-se a inocência de Joaquim na condição de chefe do setor&#13;
Sem clima para continuar naquela organização, Joaquim obtém a sua movimentação para outra unidade, de tamanho menor, intensiva em aquisições, localizada em outra cidade. Ao chegar lá, escaldado das situações sofridas em sua última ocupação, Joaquim passa a se deter nas conversas, do cafezinho ao almoço, em convencer os colegas dos riscos do processo de pagamento de pessoal, traumatizado pelo ocorrido, esquecido de que na nova unidade a folha era diminuta, mas o volume de compras era considerável, contaminando a muitos incautos com a sua paranóia.&#13;
Joaquim não é uma exceção. Escândalos, investigações, auditorias, ações decorrentes de irregularidades sistêmicas e que vem à tona, traumatizam os agentes públicos, de dentro e de fora da organização, alterando a chamada percepção de riscos, saindo de uma racionalidade mais pragmática para uma linha mais subjetiva, focada em apenas alguns aspectos da gestão. &#13;
Estudiosos da chamada economia comportamental indicam que nosso cérebro tem um lado subjetivo, que reage de forma imediata, que nos serviu como mecanismo de defesa diante de situações que não podíamos parar para pensar e analisar, como o ataque de animais iminente. Mas tem também um outro lado, que decompõe e analisa antes de decidir, em competências que se tornam a cada dia mais uteis ao ser humano na sociedade.&#13;
Esse lado intuitivo, quando se trata da percepção do que é risco, é permeado pelo medo, pelos traumas, pelas situações ocorridas e que causaram danos, enquanto o outro busca medir, sopesar, e olhar os riscos pelas suas dimensões clássicas, de probabilidade e de impacto nos objetivos.&#13;
Os gestores, decisores de toda ordem, operam nessas duas frequências, recorrendo a mecanismos sistemáticos para a identificação e avaliação dos riscos à gestão, mas também sintonizando com aspectos mais intuitivos, que não são de todo negativos, mas que não podem tomar conta do processo, pelas deficiências que se apresentam nessa abordagem. &#13;
A análise intuitiva de forma predominante é prejudicial na medida que se dissocia da realidade, vinculando uma matriz de fontes de riscos que se materializaram em outros contextos para aquela nova organização, o que a sistematização permite blindar, pela possibilidade de decompor e analisar os fatores de risco de cada processo.&#13;
O Joaquim do exemplo tenta, pelo seu “estresse pós-traumático (1)”, transmutar os riscos de uma gestão intensiva de pagamento de pessoal, com transações afetas a pessoas físicas, com parcelas vinculadas a normativos específicos, para uma organização intensiva em aquisições, com outros fatores que podem afetar o atingimento de objetivos. &#13;
A falta de uma gestão de riscos sistemática, de conhecimento dos processos da organização, da melhor maneira de lidar com eles quando o assunto é riscos, conduz a percepções errôneas, a autoenganos que terminam por onerar controles desnecessários e a não impedir a manifestação de problemas, em uma sensação de segurança derivada da falta de conhecimento da organização em seus múltiplos aspectos.&#13;
A intuição, como característica humana, é desejável, e já nos salvou no passado, e continua nos ajudando em nossos desafios cotidianos. Mas precisa ser sopesada por análises sistemáticas, com uma racionalidade de decomposição e valoração, frente a evidências, o que é um fator de força na implementação e na avaliação da gestão de riscos de uma organização, para que visões pessoais não distorçam sobremaneira esse processo.&#13;
Auditores, gestores, todos estão sujeitos as agruras desse estresse pós traumático diante de ações no combate a corrupção. Dores que devem conduzir a lições de todos, mas lições que sejam objeto de um entendimento mais aprofundado do que aconteceu, e o que se deve fazer doravante, para que aquelas coisas não aconteçam mais, observado sempre o contexto de cada organização. &#13;
(1)	O presente artigo pega uma carona no conceito de transtorno do estresse pós-traumático (TEPT), que se caracteriza por sintomas físicos, psíquicos e emocionais derivados do paciente ter sido vítima ou presenciado de atos violentos.

Estresse pós-traumático de corrupção

Em um cenário de baixa taxa de desemprego e alta demanda por profissionais qualificados, advogados interessados em construir carreira na Suíça precisam combinar formação sólida, especializações e adaptação à cultura jurídica local



A Suíça permanece entre os mercados mais atrativos para profissionais do Direito. Com uma das menores taxas de desemprego da Europa e uma economia estável, o país mantém uma demanda consistente por advogados para atuação em escritórios, empresas e associações. Ao mesmo tempo, o aumento das oportunidades torna o ambiente mais competitivo, exigindo dos candidatos uma preparação que vai muito além da graduação.



O exercício da advocacia no contexto suíço acompanha as transformações do cenário jurídico internacional. A crescente complexidade das relações econômicas, empresariais e familiares, somada à globalização das demandas legais, faz com que o profissional precise investir continuamente em atualização técnica, capacidade analítica e conhecimento de diferentes sistemas jurídicos.



As possibilidades de atuação são diversas e variam conforme o perfil do empregador. Grandes grupos empresariais e escritórios de advocacia costumam oferecer as remunerações iniciais mais elevadas, especialmente para especialistas em áreas estratégicas do Direito. Já os escritórios de pequeno porte proporcionam uma experiência profissional diferenciada, marcada pela proximidade com os clientes e maior participação em todas as etapas dos processos.



Esse perfil acompanha a própria estrutura econômica do país. As pequenas e médias empresas representam a base da economia suíça, realidade que também se reflete na advocacia. Dados da Universidade de St. Gallen indicam que cerca de 60% dos escritórios de advocacia suíços possuem até cinco advogados em sua equipe. Mesmo bancas com aproximadamente cem profissionais ainda são consideradas de porte reduzido quando comparadas aos grandes escritórios internacionais.



Para quem pretende ingressar nesse mercado, a qualificação acadêmica faz diferença. A obtenção da licença para advogar na Suíça ou a conclusão de um Master of Laws (LL.M.) ampliam significativamente as possibilidades de inserção profissional. Quando realizado em universidades europeias, o mestrado agrega outro diferencial importante: além da fluência em um idioma estrangeiro, proporciona familiaridade com um sistema jurídico distinto, característica cada vez mais valorizada em operações internacionais.



O doutorado também representa um diferencial competitivo. Mais do que um título acadêmico, demonstra aprofundamento técnico e capacidade de pesquisa, atributos valorizados em posições estratégicas, consultorias especializadas e cargos de liderança.



As mudanças tecnológicas igualmente impactam a profissão. Especializações em proteção de dados, inteligência artificial, gestão de projetos e até conhecimentos em programação passaram a integrar o conjunto de competências desejadas pelo mercado. O crescimento das empresas de tecnologia financeira, as chamadas FinTechs, ilustra essa tendência, já que essas organizações dependem de profissionais capazes de interpretar e aplicar corretamente normas regulatórias cada vez mais complexas.



Entretanto, os títulos acadêmicos, por si só, não garantem uma carreira de sucesso no exterior. Para o advogado estrangeiro que deseja atuar na Suíça, o domínio do idioma local é indispensável. Soma-se a isso a capacidade de compreender a cultura profissional do país, adaptar-se a diferentes práticas jurídicas e desenvolver uma postura aberta ao aprendizado contínuo.



Mais do que conhecimento técnico, o mercado jurídico suíço busca profissionais capazes de transitar entre diferentes culturas, compreender as particularidades das relações internacionais e oferecer soluções jurídicas compatíveis com um ambiente cada vez mais globalizado. Nesse contexto, investir em formação, experiência internacional e competências interculturais deixa de ser um diferencial e passa a ser um requisito para quem deseja construir uma carreira sólida na advocacia europeia.

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

Existe um momento na trajetória de toda empresa em que o maior desafio deixa de ser conquistar clientes e passa a ser sustentar o crescimento. Curiosamente, é nesse ponto que muitos negócios encontram um obstáculo inesperado: o próprio fundador.



Ao longo dos anos, acompanhando empresários brasileiros que expandiram suas operações entre Brasil e Estados Unidos, percebi um padrão recorrente. Empresas deixam de crescer não porque falta mercado, tecnologia ou capital, mas porque todas as decisões continuam concentradas em uma única pessoa.



Quando isso acontece, a empresa cresce em faturamento, mas não em capacidade de gestão.



É comum encontrarmos CEOs que aprovam pagamentos, participam de todas as contratações, resolvem conflitos operacionais, negociam com fornecedores, revisam contratos e ainda tentam definir o planejamento estratégico. Embora esse comportamento seja compreensível nas fases iniciais do negócio, ele se torna incompatível com empresas que desejam escalar.



Há décadas, Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, defendia em The Effective Executive que a principal função de um executivo não é fazer mais tarefas, mas tomar as decisões certas sobre aquilo que realmente gera impacto para a organização. Em outras palavras, o tempo do CEO é um recurso estratégico e precisa ser investido onde cria maior valor.



Essa reflexão continua extremamente atual.



O ambiente empresarial tornou-se mais complexo. As empresas lidam simultaneamente com transformação digital, inteligência artificial, oscilações econômicas, mudanças regulatórias, escassez de talentos e mercados cada vez mais integrados. Nesse cenário, esperar que um único profissional concentre todas as respostas não é sinal de liderança forte; é um fator de vulnerabilidade.



Outro conceito importante vem de Good to Great: Empresas feitas para vencer. Ao estudar empresas que conseguiram crescer de forma consistente ao longo do tempo, Collins concluiu que os líderes mais bem-sucedidos não construíram organizações dependentes de sua presença. Eles investiram em pessoas, cultura e processos capazes de manter a empresa evoluindo independentemente das decisões do fundador.



Essa talvez seja uma das mudanças mais importantes que um empresário precisa fazer.



Delegar não significa perder controle. Significa criar capacidade de crescimento.



Governança, indicadores, processos bem definidos e lideranças preparadas não são estruturas exclusivas de grandes corporações. São instrumentos que permitem que pequenas e médias empresas cresçam com previsibilidade, reduzindo riscos e aumentando sua capacidade de responder rapidamente às mudanças do mercado. Todo grande líder precisa ter paciência para ensinar o caminho que deseja que a equipe trilhe e vê-los crescer como resultado.



Esse tema ganha ainda mais relevância para empresas que pretendem internacionalizar suas operações. Competir em mercados como o americano exige velocidade, autonomia das equipes e uma organização capaz de tomar decisões consistentes mesmo quando o CEO está negociando com investidores, visitando clientes ou abrindo novas frentes de negócio.



O papel do líder também mudou.



Se antes o CEO era reconhecido principalmente pela capacidade de administrar a operação, hoje sua maior responsabilidade é interpretar cenários, identificar oportunidades, formar lideranças, acessar capital e preparar a empresa para os próximos ciclos de crescimento.



Empresas não se tornam maiores quando o fundador trabalha mais horas. Elas crescem quando deixam de depender exclusivamente dele.



Talvez esta seja uma das perguntas mais importantes que um empresário possa fazer a si mesmo: se eu precisar me afastar da operação por um mês, minha empresa continuará tomando boas decisões ou simplesmente aguardará o meu retorno?



A resposta revela o grau de maturidade da organização e, muitas vezes, define até onde ela conseguirá crescer.

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Existe uma frase que ainda ouvimos com frequência nas empresas:



"Precisamos investir no digital."



Embora pareça correta, ela revela uma forma de pensar que já ficou para trás.



Ela pressupõe que o digital seja um departamento.



Um projeto.



Um canal.



Na nossa experiência, acompanhando empresas em diferentes segmentos e mercados, percebemos que as organizações que mais crescem não tratam o digital dessa maneira.



Elas entendem que ele faz parte da própria estratégia empresarial.



Ao longo da trajetória da Social Digital Commerce, participamos de projetos em que o maior desafio nunca foi criar um e-commerce ou entrar em marketplaces.



O verdadeiro desafio era conectar áreas que trabalhavam separadas.



Marketing gerava demanda.



Operação enfrentava dificuldades para entregar.



Logística seguia outra prioridade.



Tecnologia desenvolvia soluções sem conversar com o comercial.



Enquanto isso, o consumidor enxergava apenas uma empresa.



Quando conseguimos integrar essas estruturas, os resultados apareceram naturalmente.



Essa talvez seja a maior mudança do varejo contemporâneo.



O consumidor não compra mais em canais.



Ele compra marcas.



Ele inicia uma jornada nas redes sociais.



Pesquisa em buscadores.



Compara preços em marketplaces.



Compra no e-commerce.



Retira na loja.



Compra novamente pelo WhatsApp.



Tudo faz parte da mesma experiência.



Por isso, insistir em estruturas isoladas significa criar barreiras que o cliente simplesmente não reconhece.



O futuro do crescimento empresarial passa pela integração.



Integração entre tecnologia e pessoas.



Entre estratégia e operação.



Entre dados e decisões.



As empresas que compreenderem isso deixarão de usar o digital apenas para vender.



Passarão a utilizá-lo para crescer.

Os benefícios enganosos da cogestão

Marcus Braga

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

Sobre o autor

Marcus Braga

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Mercado jurídico suíço amplia oportunidades, mas exige preparo técnico, domínio do idioma e visão internacional

O CEO não pode continuar sendo o gargalo da operação

Por que você precisa parar de enxerga o digital como “mais um canal” de sua empresa