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O planejamento sucessório em empresa familiar é uma alternativa para transmitir a herança de forma harmoniosa entre os herdeiros e menos dispendiosa do que o processo de inventário. Neste planejamento, os doadores doam os bens em vida aos herdeiros, podendo seguir como usufrutuários vitalícios ou membros vitalícios do conselho de administração, conselho de família ou conselho consultivo, evitando conflitos e disputas no futuro.
Um estudo que analisou dados de empresas privadas familiares europeias demonstrou que na França, Espanha, Reino Unido e Itália 23% das 200.000 empresas eram negócios familiares e, entre eles, 41% tinham casais como sócios/acionistas proprietários. Nos casos de sócios/acionistas proprietários casados, a análise dos dados coletados neste estudo demonstrou que eles tendem a trabalhar mais e se comportar de forma mais conservadora do que outros tipos de sócios/acionistas familiares e não-familiares, por serem mais preocupados com o bem-estar das gerações futuras e, portanto, com o desempenho a longo prazo e sobrevivência da empresa. Um dos pontos apontados como a razão pela qual as empresas pertencentes e geridas por casais casados teriam um melhor desempenho é que, ao contrário dos parentes de sangue, os parceiros do casamento estão juntos porque escolheram ficar juntos – descobriram aspectos importantes de compatibilidade e fizeram um compromisso para compartilhar suas vidas juntos.
Logo, nas empresas familiares, principalmente, quando há um casal proprietário/gestor, é natural que o planejamento sucessório faça parte do planejamento da preservação da empresa visto que há a preocupação na forma de transmitir a gestão e a propriedade dos negócios para a futura geração, com vistas à perpetuação dos negócios. E este planejamento sucessório é um planejamento dinâmico, pois deve considerar, além das particularidades da família e dos negócios, a implementação de governança, regras de remuneração do trabalho versus distribuição de dividendos, regras para os herdeiros participarem dos negócios, regras para contratação de gestores não membros da família, dentre outras.
Portanto, neste contexto complexo de sucessão em empresa familiar, o planejamento sucessório exige que os contratos societários, de sucessão e de governança sejam estruturados com vistas à perpetuação dos negócios.
Juliana Assolari &#8211; jassolari@lassori.com.br
Advogada e economista pela Universidade Mackenzie e pela Fundação Getulio Vargas – FGV/SP. Pós-graduada em Direito Empresarial pela Escola Paulista de Magistratura e em Direito Mobiliário pela Universidade de São Paulo (USP/SP). Mestranda em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie.

Planejamento sucessório em empresa familiar

O planejamento sucessório em empresa familiar é uma alternativa para transmitir a herança de forma harmoniosa entre os herdeiros e menos dispendiosa do que o processo de inventário. Neste planejamento, os doadores doam os bens em vida aos herdeiros, podendo seguir como usufrutuários vitalícios ou membros vitalícios do conselho de administração, conselho de família ou conselho consultivo, evitando conflitos e disputas no futuro.

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Tratar de temas relativos à partilha de bens pode parecer um tanto quanto delicado, sobretudo quando os pais ainda estão vivos. Mas sob uma ótica mais serena e racional, pode ser a saída para evitar transtornos pós-morte. Para isso existe o planejamento sucessório, alternativa prevista em lei para transmitir a herança de forma harmoniosa entre os herdeiros e menos dispendiosa do que o processo de inventário.
Por meio dele, os pais doam os bens em vida aos herdeiros, podendo seguir com usufrutuários vitalícios, evitando conflitos e disputas e, ainda, planejando o pagamento do imposto de transmissão previamente. O planejamento sucessório é indicado para quem tem patrimônio (imóveis, aplicações/ações e empresas) e quer evitar discussões entre os sucessores e herdeiros, dilapidação de patrimônio, além de otimizar e reduzir os custos de inventário.
Não existe um momento mais indicado para realizar o planejamento sucessório, até porque cada família tem sua dinâmica e necessidades. Essa deve ser uma decisão madura e serena que deve contemplar o bem-estar de todos e a conservação dos bens. Durante o processo de realização do planejamento sucessório algumas dificuldades podem surgir como sucessão com filhos de uniões ou casamento diferentes, transição entre gerações na gestão da empresa, convivência de diferentes gerações na gestão da empresa e a própria preparação da empresa para a governança. E é aí que a experiência do profissional que irá conduzir o processo faz toda a diferença.
Ele deve contar com formação multidisciplinar, com profundo conhecimento de direito de família, de direito societário e de direito tributário e ter afinidade com o tema, já que em diversos momentos esse profissional precisará assumir o papel de mediador e conselheiro.
Em uma análise inicial ou simplista, o planejamento sucessório pode transmitir a ideia de frieza, mas deve ser vista como uma medida que visa justamente ao contrário: preservar e respeitar plenamente aquilo que foi construído e garantir que esses bens sejam fielmente cultivados e direcionados aos herdeiros de forma justa, coerente, racional, evitando transtornos, divergências e gastos inesperados futuros.

Planejamento sucessório, por que fazer

No planejamento sucessório e na transmissão da herança, a questão do regime de bens (separação total, comunhão parcial e comunhão universal) na união estável comumente causam dúvidas e discussões, insegurança sobre os direitos do companheiro e dissenso entre os herdeiros.
A união estável e o casamento civil são reconhecidos pela Constituição Federal de 1988 como “entidade familiar”, sendo que a união estável pode ser formalizada através de escritura pública firmada em Cartório de Notas ou por contrato particular de convivência registrado em Cartório de Registro de Títulos e Documentos, elegendo-se o tipo do regime de bens. No caso de formalização da união estável, esta permite maior flexibilidade que o casamento civil, pois é possível fazer um regime de bens misto, destacando-se, por exemplo, que parte do patrimônio, mesmo que adquirido antes da união, se comunicará com os bens que serão adquiridos pelos companheiros durante a união estável.
Contudo, é comum entre as pessoas que vivem em união estável não formalizar a união através de escritura pública ou contrato particular. E, desta forma, quando ocorrer um falecimento repentino ou precoce, será necessário que se inicie uma demanda de reconhecimento de união estável para, posteriormente, poder pleitear os direitos do companheiro de meeiro ou herdeiro na transmissão da herança do companheiro falecido. A prova da existência da união estável, seguindo a Lei nº 8.212/1991 da Seguridade Social, é realizada mediante alguns documentos, tais como, certidão de casamento de filho em comum, declaração de imposto de renda no qual o companheiro conste como dependente, testamento no qual esteja previsto a união estável, o companheiro ser dependente em plano de saúde, atos da vida civil em comum (viagens, comemorações etc) e outros.
E quando a união estável não tiver sido formalizada em escritura pública ou contrato particular com a eleição do regime de bens, o artigo 1.725 do Código Civil estabelece que o regime de bens será o de comunhão parcial. O Superior Tribunal de Justiça, apesar do Código Civil fazer distinção da sucessão na união estável (artigo 1.790) e da sucessão no casamento (artigo 1.829), tinha entendimento de aplicar às uniões estáveis os direitos previstos no Código Civil para o casamento. E a discussão foi finalizada com o recente julgamento do recurso com repercussão geral (R$ 878.694), que discutia a validade destes artigos do Código Civil (1.790 e 1.829) que atribuem direitos sucessórios distintos para o cônjuge e para o companheiro, que definiu que – para fins de herança – o casamento e a união estável deve ser tratados da mesma forma, sem distinção. Portanto, no caso de um dos cônjuges ter mais de 70 (setenta) anos, o regime da união estável será obrigatoriamente o da separação total de bens, conforme previsão do artigo 1.641 do Código Civil.
Na mesma linha, aplica-se aos direitos do companheiro os mesmos efeitos do casamento para a extinção da união estável devido ao falecimento (artigo 1.829 do Código Civil). Logo, no caso de separação total de bens, o cônjuge sobrevivente é herdeiro e concorre com os descendentes sobre os bens deixados pelo falecido e, na comunhão universal de bens, o companheiro sobrevivente é meeiro. No caso da comunhão parcial de bens, se o casal tiver angariado bens durante a união, o companheiro sobrevivente é meeiro e, no caso do falecido somente ter bens adquiridos antes do casamento, o companheiro sobrevivente é herdeiro, concorrendo com os descendentes.
Em qualquer um dos regimes, os bens particulares, que são aqueles doados ou herdados com cláusula de incomunicabilidade, são excluídos da comunhão (artigo 1.668 do Código Civil). Portanto, com a equiparação, para fins de herança, do casamento e da união estável, o mais seguro para o casal para evitar discussões entre os herdeiros, principalmente se houver filhos de outra união ou casamento, é formalizar a união estável, mediante escritura pública ou contrato particular de convivência, com a previsão do regime de bens.

Os direitos do companheiro na transmissão da herança

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Planejamento sucessório em empresa familiar

Juliana Assolari

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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