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Reserve no seu dia momentos para treinar ou pensar em gratidão isto sem duvida é um cuidado com a alma, mente e corpo. Muitos sintomas que o homem vivência nos dias de hoje estão vinculados à ausência da prática de gratidão. A depressão, síndrome do pânico e baixa do sistema imunológico estão presentes pela inexistência de sintonia com o presente e o gesto de gratidão, que definitivamente nos aproxima do sentido da vida.
As pessoas que praticam gratidão desenvolvem pensamentos que dão sentido a própria existência, como uma forma sistêmica de pensar, assumindo como referência que a vida tem um movimento sincronizado e que os acontecimentos estão envolvidos por uma razão maior.
A gratidão proporciona um comportamento de humildade diante dos fatores inesperados da vida, que muitas vezes não temos explicações lineares, além disto, proporciona uma disponibilidade para vivenciar a paz e para lidar com experiências que fogem do controle.
A capacidade para compreender aumenta, quando se tem gratidão, sendo assim compreender as diferenças se torna mais fácil, o que diminui as emoções de frustração, tristeza e mágoa. Toda experiência de gratidão nos torna melhores com a nossa própria vida.
Portanto, sejamos gratos a nossa experiência de vida.

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Quando pensamos sobre nossas angústias, pensamos em uma categoria de resistência ao movimento da vida

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Pensar em um profissional do futuro hoje é trazer para o presente as expectativas que, antes, poderiam ter projeções para os próximos 20 anos.
Hoje, a nossa percepção de tempo passou por uma grande modificação. O futuro parece acontecer a cada novo segundo. Realmente, para a mensuração da mente – onde o tempo é atemporal –, o futuro acontece daqui a 5 minutos, e o que acabei de escrever já ficou no passado.
Assim, movemos nossa vida pessoal e profissional com uma medida muito diferente de tempo e, portanto, de expectativas.
A eficiência trouxe essa nova forma de transitar no tempo. E quando falamos de um profissional, o que, de fato, faria a diferença e garantiria sua longevidade?
Acredito que o primeiro grande fator de sucesso para o futuro é conseguir lidar com a urgência. E conseguir realizar com uma visão macro e com flexibilidade.
Quanto maior a medida de tempo, as expectativas de fazer mais com menos se alteram e tornam-se constantes. Isso faz com que a habilidade de um olhar estratégico, tático e operacional, vire um padrão essencial.
Um profissional com a visão 720º (visão dentro da empresa e fora) tem dados a serem considerados e muito mais oportunidade de compreender o todo.
Essa forma de pensar e observar é uma capacidade sistêmica que ganha muito espaço quando um profissional faz as conexões com os temas, com as pessoas, as áreas, os objetivos individuais e os coletivos.
Um profissional que tem a habilidade de ler cenários mantendo sempre o objetivo em mente é, certamente, alguém que irá trilhar uma jornada de sucesso.
Quando falamos de uma visão sistêmica, um item valioso é a capacidade de realizar alianças, que é mais do que uma parceria ou comunicação. Uma aliança é uma relação que tem como meta algo comum, com respeito e transparência.
Essas duas habilidades também são importantes para os profissionais dentro do mercado. E que têm como meta ter um preparo para os desafios no futuro.
Outra habilidade que tem total sinergia com o futuro é um olhar voltado para as oportunidades. Para agir no presente com a certeza do que está sendo construído no médio e longo prazo.
Saber identificar a oportunidade e realizar um plano que estimule esse potencial é uma forma de manter equipes de alta performance com o foco no futuro.
Outro quesito que julgo ser decisivo no profissional do futuro é ter brilho no olhar. Pode parecer poético – e quem sabe até seja –, mas esse ponto pode identificar um profissional pronto para avançar no futuro... Mesmo que esse futuro comece agora!
Texto: Marcia Dolores Rezende | Editado por: www.editorexpress.com.br

O Profissional do Futuro

O título deste artigo, escrito em inglês, é uma brincadeira com a língua preferida dos jargões do ambiente corporativo. A pergunta que essa brincadeira suaviza, porém, é muito importante. Afinal, na era do propósito, profissionais que têm percepção clara do seu propósito são muito valiosos!
Ter a vida que se quer com possibilidade de evolução constante é um fator que influencia a performance profissional. Quanto mais aderente e satisfeito com a sua vida, melhor será a aderência e congruência do profissional com suas ações e compromissos.
Curtir a própria vida é um valor que as empresas de relevância e inovação poderiam considerar com mais foco. Esse componente gera alta performance e resultados, com um detalhe que gosto muito de realçar: com "perenidade". Pessoas em sinergia com a vida que escolheram pensam em agregar valor ao presente e ao futuro, e têm prazer em perceber evolução e em ver gente evoluindo!
A evolução é saudável para a economia. E para ampliar nossos horizontes com maiores oportunidades, o crescimento é um belo fomento!
"Como um profissional hoje identifica o sentido de estar aqui?"
Sentido, como a palavra diz, passa pela liberdade do ousar sentir o que tem significado, respeitando a singularidade, a visão e os valores. Num movimento massificado, o que é colocado como sentido por todos pode deixar de fazer sentido para você.
O primeiro grande movimento é identificar o que você deseja realmente realizar em sua passagem profissional que, hoje, com a longevidade, oferta maiores oportunidades como a realidade de mais de uma carreira ao longo dos anos. Hoje podemos falar com concretude da primeira, segunda e terceira carreiras. Quando o profissional descobre o que faz sentido, fica fácil desenvolver o plano para sua longevidade com foco nos seus skills, valores e objetivos de curto, médio e longo prazos.
Quando nos deparamos com essa demanda de ter sentido, a organização pode ter uma papel importante, desde a atração até o ciclo de formação e desenvolvimento profissional.
Quanto mais profissionais identificarem o que os faz entregar o seu melhor, maior será a felicidade sustentável de ambos o lados e com um saldo rico para a sociedade.
Costumo lembrar os profissionais que mesmo um desligamento focado no propósito é uma ação de responsabilidade da empresa com o negócio, o profissional e todos os envolvidos na cadeia produtiva.
Uma organização que tem o seu sentido bem especificado e definido no board, será competitiva e irá mensurar seus resultados com essa base. Obviamente existem método e métricas para que isso aconteça com solidez.
As organizações conectadas com os movimentos que se desenham sabem que, apesar dos "modismos" inadequados de determinadas fases, o propósito veio para ficar como um selo de compromisso com as ações que conduziram ao futuro promissor.
Ao ler, por exemplo, a entrevista do CEO da Netflix sobre a nova declaração da Missão, que é o propósito em termos práticos para chegar no legado de futuro, que é a Visão, ele afirma que a Missão é "conectarmos pessoas a histórias", e a Visão é "Proporcionar no futuro entretenimento a todos".
Rever a Missão e Visão passando pelos valores é uma pratica para manter-se com solidez no cenário do propósito!
As organizações têm uma meta ousada e ao mesmo tempo desafiadora: é importante repensar na atuação presente do negócio e do board, para com congruência levar o mesmo tom para todos os níveis de liderança e demais colaboradores.
Quando uma empresa diz que quer atrair o jovem potencial com propósito sem ter essa prática na gestão estratégica, temos um grande risco de comprometer algo que julgo ser o mais valioso para garantir resultado: a confiança e a credibilidade.
Outro dia, numa conversa sobre Cultura Corporativa e estratégia de desenvolvimento, eu dizia que o que gera valor é a congruência. Se uma organização está pouco interessada no propósito do seus colaboradores é inconsistente fazer uma atração com esse discurso.
Agora, você como profissional pode certamente optar em ter uma vida com sentido. Até porque minha good question é voltada para você e sua vida, onde sei que tudo começa. E sei também que grandes empreendedores, líderes inspiradores e profissionais que fizeram historia sempre tiveram uma resposta com vivacidade para essa pergunta:
Do you like your life?
Afinal, essas pessoas têm o brilho da Vida no olhar!

Do you like your life?

Fui ao cinema assistir ao filme "A número um".
Um pouco em dúvida, afinal as bandeiras que nesse momento levantam uma pseudodiscussão sobre “o papel da Mulher ”, e especialmente os tons cinzas das bandeiras unilaterais, sempre me geram uma certo incomodo. Todo radicalismo, no fundo, se transforma numa briga de poder. E na maioria das vezes, ele é efêmero e binário, portanto tendencioso e confesso que as vezes me cansa.
Porém como adoro cinema, e uma amiga querida me disse que eu ia curtir, lá fui eu com a abertura para poder desfrutar e aprender!!
E nos primeiros minutos, as imagens e os diálogos tão bem colocados me envolveram de imediato. Principalmente ao perceber que a protagonista Emmanuelle diz não acreditar em bandeiras feministas, e afirma que sempre evitou assumir essas bandeiras... Ali foi amor à primeira escuta. Ouvir aquilo me fez ficar receptiva ao filme, o que foi valioso!
A empatia foi natural e os aspectos de reflexão que quero compartilhar com vocês vão além da temática da mulher no ambiente corporativo e da escassez em posições estratégicas. O tema que para mim despertou como essencial foi o do desenvolvimento das relações entre homens e mulheres com base no Poder.
Naturalmente, independentemente das bandeiras ou do sexismo, o fato é que hoje essas posições estratégicas de CEOs e Conselheiros que atuam com foco estratégicos estão predominantemente ocupadas por homens. O filme, com um profundo toque sutil, mostra o dilema que Emmanuelle vive ao demonstrar que quer a posição de CEO.
E o que me encantou foi a forma como Tonie Marshall desvenda com suavidade a relação de Poder que habitualmente os homens estabelecem e que, verdadeiramente coloca todos eles em uma frágil posição.
 Há uma dependência quase vital do Poder externo para manter a sua identidade de homem e, consequentemente, sua virilidade de ação. O que, se olharmos com profundidade e amorosidade honesta, é cruel!
E isso torna o convívio com mulheres que almejam uma posição estratégica uma relação de desafio e disputa, no primeiro momento, como se esse lugar fosse destinado aos homens e como se não fossem possível acontecer uma sinergia entre homens e mulheres para ocuparem melhor essa posição. Como se houvessem dois lados, um para os homens e outro para as mulheres, o que é uma visão míope quando pensamos em profissionais tão capacitados e com posições de representatividade para uma mudança transformacional.
O primeiro desafio dessa natureza que Emmanuelle vive surge no julgamento dos homens que fazem parte de sua vida íntima. O pai e o marido questionam sua ambição, como se o fato de se preparar para uma posição de CEO fosse um demerecimento de sua atual posição como Diretora. Na visão deles, ela deveria estar feliz sem querer mais!
A ausência de apoio, que vem num tom protecionista de cuidado, até poderia colocar Emmanuelle fora do seu caminho. Ao avaliar e até internamente questionando sua ambição, porém, ela se certifica de que deseja fazer um trabalho de resgate da empresa, levá-la a um patamar melhor. E assim define, sem alarde, manter sua meta, mesmo correndo o risco de ser penalizada.
E as experiências com o movimento de desconforto masculino continuam com o seu gestor, ao demostra, diante da sua atitude profissional e envolvente com os clientes Japoneses, que ela poderia ser confundida com um flerte, quando na verdade é uma atitude receptiva e feminina de acolher, que muitas vezes traria soluções rápidas para conflitos pautados em ausência de respeito e escuta.
Seu gestor, ao perceber seus talentos e ambições, deixa claro que ela é muito talentosa, porém não terá espaço. Busca demover sua meta com a possibilidade de migrá-la para uma posição no RH, como uma alternativa interessante de uma área que é reconhecida como feminina e de pouca expressão. Ao que ela diz não, por não ter perfil e desejar algo voltado mais ao Business, considerando suas competências.
Algumas cenas com seus pares demonstram um grande desconforto em ter uma mulher que proporciona interação promissora com os clientes. Novamente o olhar sutil nos mostra que executivos impulsionados pelo Poder da posição ficam cegos, desconsiderando um Poder maior de realizar negócios promissores, unindo as diferenças habilidades de profissionais homens e mulheres para gerar valor!
Todas as situações que se apresentam vem repletas de limitações de como "sempre foi", considerando que a Numero Um, quer trilhas um caminho ainda não percorrido de uma mulher assumir a posição de CEO em uma Multinacional e quase uma afronta a Lealdade Masculina.
Tonie Marshall identifica o que das compõe a Lealdade masculina, tão realçada nos ambientes corporativos, como um bem maior nas posições de Poder e num diálogo de grande impacto entre o CEO atual Jean e seu fiel executivo Marc é explicitado o que compõem essa lealdade, construída em cima de 3 Poderes: Poder do Dinheiro, Poder da Função e o Poder do Sexo ou Sedução, como se traduzissem o valor de um homem com Poder.
Esse Poder é algo que desperta o desejo de outros homens, por sentir que esse Poder expressa sua identidade. E sem perceber nascem, junto com essa lealdade, talvez, sentimentos rudimentares de ganância inveja, vaidade, orgulho e, por que não dizer, para alguns, o desejo de destruição do objeto de Poder.
Essa lealdade está mais para o Poder do que para a pessoa que exerce esse Poder e essa tríade torna executivos reféns de uma pseudolealdade, pois inexiste transparência, afinal o desejo é por algo que pertence a outro, que é diferente de ter o desejo de crescer para exercer um Poder Interno que se mantém independente da posição, dinheiro ou da quantidade de pessoas que se pode temporariamente seduzir.
No filme há um diálogo muito profundo, esclarecedor e com fortes emoções, incrivelmente o único diálogo passional de ruptura com direito a agressão física e verbal, acontece entre dois homens, entre Jean Beaumel e seu “fiel executivo ”, Marc Ronsin, quando a lealdade é abalada.
Essa relação fica frágil. Nesse momento, a tal “lealdade” deixa de existir na relação, para existir explicitamente um desrespeito, raiva, despeito e vingança.
Revelando todas as crenças limitantes que estão em torno dessa ilusão de poder, e da relação estabelecida entre os homens para manter essa vantagem de Poder que se transforma, ao mesmo tempo, numa prisão para muitos profissionais.
A reflexão da abordagem traz sobre a relação dos homens para manter-se em suas posições é, de fato, um importante aspecto para refletirmos que o Poder externo quando é desenvolvimento por profissionais sem Poder Interno irá gerar desgastes e poucas alianças de crescimento e evolução.
Poderíamos refletir e trabalhar para homens e mulheres trabalharem com consciência do seu Poder interno e que, utilizando o Poder da posição, formem alianças que proporcionem crescimento e evolução!
Pensando sobre a palavra lealdade pressupõe primeiro transparência e objetivos específicos, naturalmente internamente, para depois estabelecer compromissos leais com o outro externamente. E o filme evolui para uma relação de lealdade entre um homem Marc e uma mulher Emmanuelle.
Marc procura Emmanuelle para propor uma aliança e ela surpreendentemente escuta a proposta de Marc em ajudá-la. Com serenidade e transparência, ao final da colocação dele tão disponível, ela pergunta o que ele deseja em troca. Talvez essa pergunta nunca tenha sido realizada entre Marc e Jean, pois aquela “pseudolealdade” está pautada no dinheiro, na posição e nas conquistas sedutoras. Qualquer objetivo diferente pode ser mal interpretado, limitando o espaço para a transparência muitas vezes entre homens que acham que tudo é obvio, sem especificar e acordar com detalhes os termos de todo acordo.
Emmanuelle estabelece uma relação com Marc de respeito enquanto ele responde o que quer em troca do apoio que facilitará o alcance do objetivo. Quer trabalhar durante 4 anos em uma posição de expansão na America Latina, quer ganhar bem e depois sair do cenário corporativo. Ao final ela diz que irá pensar em suas condições.
E a base da aliança que Emmanuelle estabelece com Marc é de respeito, transparência e valorização das diferenças naturais e benéficas entre homens e mulheres. A aliança, porém, é estabelecida em objetivos comuns e isso é possível por um fator: comunicação honesta.
Quando as intenções são colocadas, os objetivos individuais e os objetivos comuns são esclarecidos com liberdade e transparência para o alcance de uma meta maior, a relação amplia seu escopo e seus benefícios.
Essa aliança pode ser percebida na última cena, na caminhada de Emmanuelle e Marc na praia, demonstrando uma sinergia entre homens e mulheres na liderança por um objetivo, um projeto, uma empresa.
Nem Marc nem Emmanuelle estão ameaçados em relação à própria identidade masculina ou feminina.
Talvez a grande mudança para as próximas gerações será construirmos um cenário de alianças que tem ideais e propósitos similares e que a união entre feminino e masculino possar ter mais competitividade e resultados.
E como benefício, tanto as mulheres como os homens continuam sendo valiosos independentemente da posição ocupada e, sim, serão valiosos pelo legado entregue!!

A número um: uma reflexão sobre modelos de parcerias entre homens e mulheres

Quando o Conhecimento Contábil Não É Ouvido: Responsabilidade profissional, decisões empresariais e os riscos jurídicos de ignorar a orientação técnica

&nbsp;No universo da infraestrutura elétrica, uma verdade é absoluta. A qualidade de uma rede não depende apenas de seus componentes, mas também da qualidade das conexões entre eles. Uma conexão inadequada pode aumentar a resistência, provocar aquecimento, gerar perdas e comprometer o desempenho de todo o sistema.Nas empresas, algo semelhante acontece. É possível reunir profissionais competentes, departamentos eficientes e bons processos e, ainda assim, ter resultados abaixo do esperado quando estas partes não conseguem trabalhar de forma integrada. O problema aparece em retrabalho, decisões que demoram a avançar, conflitos entre áreas e, muitas vezes, na perda de profissionais.É nesse ponto que a sinergia deixa de ser apenas uma palavra recorrente no vocabulário corporativo e passa a representar uma necessidade de gestão. A própria origem do termo, do grego “synergos”, remete à ideia de trabalhar em conjunto. O desafio está em transformar este conceito em prática cotidiana.Os números mostram o tamanho do problema. Segundo levantamento da Sólides, (empresa de tecnologia, líder no Brasil na gestão de pessoas) com base em dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), a taxa de rotatividade no Brasil chegou a 51,3% ao ano. O indicador é resultado de um levantamento privado e sua comparação internacional exige cautela, já que não se trata de uma base padronizada entre países. Ainda assim, o dado ajuda a dimensionar a movimentação de profissionais no mercado brasileiro.A rotatividade também representa um custo para as empresas. A edição do estudo Engaja S/A, primeiro índice nacional de engajamento de trabalhadores no Brasil, idealizado pela Flash em parceria com a FGV EAESP, estimou em R$ 77 bilhões por ano as perdas associadas ao desengajamento dos trabalhadores, considerando os efeitos do “turnover” e do presenteísmo. Desse total, cerca de R$ 70,7 bilhões estão relacionados à rotatividade.Mas o que as conexões entre as pessoas têm a ver com estes números?Uma resposta pode ser encontrada no Projeto Aristóteles, conduzido pelo Google (iniciada em 2012) para compreender quais características estavam presentes nas equipes de maior eficácia. A pesquisa analisou cerca de 180 equipes e identificou a segurança psicológica como o fator que mais se destacou entre os elementos associados ao desempenho dos grupos. O conceito está relacionado à possibilidade de fazer perguntas, apresentar ideias, discordar e reconhecer erros sem receio de punição ou humilhação.A constatação reforça uma questão importante para as empresas. Pessoas não trabalham de maneira integrada simplesmente porque estão reunidas no mesmo organograma. A colaboração precisa de condições para acontecer.É aí que entra a liderança. Mais do que acompanhar tarefas individualmente, cabe aos gestores criar clareza sobre responsabilidades, estabelecer processos que facilitem a colaboração e construir relações em que as pessoas possam contribuir, questionar e propor mudanças. Quando cada área passa a defender apenas o próprio território, a empresa perde justamente aquilo que deveria ganhar com a especialização de suas equipes.Sinergia, portanto, não significa ausência de divergências. Pelo contrário. Equipes conectadas são capazes de discordar, resolver conflitos e encontrar soluções sem transformar diferenças em barreiras. A harmonia necessária ao ambiente corporativo não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que diferentes competências conseguem trabalhar na mesma direção.Em um mercado no qual a rotatividade representa custos relevantes, fortalecer essas conexões internas é também uma forma de preservar conhecimento, experiência e capacidade de execução. Uma empresa pode investir em tecnologia, processos e infraestrutura, mas continuará limitada se as pessoas que precisam fazer tudo isso funcionar não estiverem conectadas.No fim, a lógica é parecida com a de qualquer sistema elétrico. Não basta ter bons componentes. É preciso que eles estejam corretamente conectados para que a energia circule e o sistema cumpra sua função.No mundo dos negócios, talvez seja exatamente isso que a sinergia represente: fazer com que o potencial de cada parte realmente consiga chegar ao todo.*Marcelo Mendes é gerente geral da KRJ Conexões (https://krj.com.br/).É economista e executivo de marketing e vendas do setor elétrico há mais de 20 anos, com atuação inclusive em vários mercados internacionais.

Conexões que fazem a diferença

Por que tantos empreendedores vendem mais, trabalham mais e, mesmo assim, sentem que estão ficando para trás?Imagine um empresário que começou praticamente do zero.No início, ele fazia tudo: atendia clientes, comprava mercadorias, pagava contas, contratava funcionários e resolvia qualquer problema que aparecesse.Com o tempo, as vendas aumentaram. Vieram novos clientes, mais funcionários e uma operação maior.Parecia o início de uma história de sucesso.Mas aconteceu algo inesperado.Quanto mais a empresa crescia, menos tempo o empresário tinha. Os problemas aumentavam, o dinheiro continuava apertado e qualquer decisão precisava passar por ele.Foi então que surgiu uma pergunta desconfortável:A empresa realmente cresceu ou ele apenas criou um emprego cada vez mais difícil para si mesmo?Existe uma confusão muito comum no empreendedorismo: acreditar que vender mais significa necessariamente ganhar mais.Não significa.Uma empresa pode dobrar o faturamento e, ao mesmo tempo, reduzir sua margem de lucro.Pode contratar mais funcionários e continuar enfrentando atrasos.Pode abrir novas unidades e descobrir que não possui capital de giro suficiente para sustentar a expansão.Movimento não é sinônimo de resultado.O empresário precisa aprender a diferenciar três coisas: vender, lucrar e gerar caixa.Vender é conquistar receita.Lucrar é produzir resultado depois dos custos e despesas.Gerar caixa é conseguir transformar a atividade da empresa em dinheiro disponível para cumprir seus compromissos.Essas três coisas estão relacionadas, mas não são iguais.E ignorar essa diferença pode transformar um negócio aparentemente promissor em uma operação financeiramente vulnerável.No começo, centralizar decisões pode até funcionar.O empreendedor conhece os clientes, os fornecedores e os detalhes da operação.Mas chega um momento em que esse modelo deixa de ajudar.Se toda compra precisa da assinatura do dono, toda reclamação precisa da intervenção dele e ninguém consegue resolver um problema simples sem pedir autorização, a empresa encontrou um limite.Esse limite tem nome: dependência excessiva do fundador.O empresário passa a trabalhar dentro da operação o tempo inteiro e quase nunca consegue pensar sobre o futuro do negócio.É como dirigir um carro olhando apenas para o painel, sem prestar atenção na estrada.Uma das reflexões recorrentes na gestão empresarial é que o empreendedor não deve medir seu valor apenas pela quantidade de problemas que consegue resolver pessoalmente.Na visão de Reider de Freitas Starling, profissional que também utiliza a identificação completa Reider Resende de Freitas Tassara Starling, o crescimento de uma organização exige uma mudança de postura: sair da concentração das tarefas para a construção de processos, responsabilidades e indicadores que permitam decisões melhores.Essa perspectiva ajuda a compreender uma dificuldade enfrentada por muitos pequenos e médios empresários.Eles construíram seus negócios com esforço pessoal, mas precisam desenvolver uma estrutura de gestão para continuar crescendo.A dedicação que ajudou a empresa a nascer não pode ser a única ferramenta utilizada para administrá-la quando ela se torna maior.O empreendedor precisa deixar de ser a pessoa que resolve tudo e passar a ser a pessoa que cria condições para que as coisas funcionem.Isso não significa abandonar a operação.Significa organizar a empresa para que ela não dependa de uma única pessoa.1. Você vende mais, mas o dinheiro nunca sobra.O faturamento cresce, mas os custos e as despesas acompanham esse crescimento. Sem acompanhar margens e fluxo de caixa, fica difícil saber se a expansão está realmente produzindo valor.2. Sua equipe não consegue decidir sem você.Quando até questões simples precisam de autorização, existe um problema de delegação, treinamento ou definição de responsabilidades.3. Você não consegue tirar férias.Se a empresa praticamente para quando o fundador se ausenta, ela ainda não desenvolveu autonomia operacional.4. Você contrata mais pessoas, mas continua sobrecarregado.Aumentar o quadro de funcionários não resolve, por si só, a falta de processos e de liderança.5. Você conhece o faturamento, mas não sabe explicar o lucro.Uma gestão saudável precisa de informações confiáveis. Sem elas, o empresário pode tomar decisões importantes com base apenas na sensação de que o negócio está indo bem.Reconhecer esses sinais não é motivo para desânimo.É o primeiro passo para mudar.Não existe uma fórmula universal, mas algumas atitudes podem transformar a rotina de uma empresa.A primeira é entender os números.Não é necessário transformar o empreendedor em contador. É necessário que ele saiba quanto vende, quanto gasta, quanto sobra e quais atividades geram ou consomem recursos.A segunda é organizar os processos.Uma operação não precisa ser burocrática para funcionar bem. Muitas vezes, procedimentos simples, responsabilidades claras e acompanhamento regular já produzem melhorias relevantes.A terceira é aprender a delegar.Delegar não significa perder o controle. Significa estabelecer limites, dar autonomia e acompanhar os resultados.A quarta é formar pessoas capazes de resolver problemas.Uma equipe bem preparada reduz a dependência do fundador e permite que ele dedique mais tempo a clientes, estratégia e novas oportunidades.E a quinta é avaliar o crescimento antes de acelerá-lo.Abrir uma unidade, contratar mais funcionários ou assumir um grande contrato pode ser uma excelente decisão.Mas somente quando a empresa possui estrutura e capacidade financeira para sustentar esse passo.Talvez você esteja procurando maneiras de vender mais.Isso é importante.Mas existe outra pergunta que merece a mesma atenção:Como fazer minha empresa funcionar melhor, ganhar mais e depender menos de mim?A resposta pode estar em melhorar a operação atual, e não necessariamente em expandi-la.Pode estar em desenvolver sua equipe, revisar preços, eliminar desperdícios ou acompanhar melhor o dinheiro que entra e sai.O empreendedorismo não deve ser medido apenas pelo tamanho da empresa.Deve considerar também a qualidade da gestão, a capacidade de gerar resultados e a sustentabilidade do negócio.A pergunta não pretende diminuir o esforço de quem empreende.Pelo contrário.Construir uma empresa exige coragem, dedicação e persistência.Mas trabalhar sem parar não deveria ser o objetivo final dessa jornada.O verdadeiro avanço acontece quando o negócio deixa de depender exclusivamente do esforço do fundador e passa a funcionar por meio de pessoas preparadas, processos simples e decisões bem fundamentadas.Crescer pode ser uma conquista.Crescer sem organização pode se transformar em uma armadilha.E talvez o próximo grande passo da sua empresa não seja vender mais.Seja aprender a funcionar melhor.

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Marcia Dolores Resende

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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