leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Estamos cercados de descobertas variadas em diversas áreas de estudo e de pensamentos, de compartilhamento de informações em tempo real, de expectativas de criar população humana em Marte, mas ainda não se explica o mistério do ser humano e sua singularidade no universo.
O homem avança significativamente em todos os ramos dos saberes, mas, o mistério da dimensão humana continua aflorando as mentes mais sábia e curiosas. E as incessantes tentativas de descobertas sobre essa relação singular, nos deixa em um emaranhado de opções, onde o conceito que mais se assemelha com nossas convicções, nossa cultura, nossa expectativa ou ideal de vida, é o que nos move a crer, necessário à evolução de todos os seres, para seguirmos diante desta incógnita desafiadora.
É uma incessante busca por informações que solucionem este desafio e mesmo, diante desta imensidão de compartilhamentos de fatos imediatos, não podemos acessar algumas perguntas e respostas, talvez comuns a todos, mas, que está visível, ou invisível, ao universo e é o que mantém a originalidade, unicidade e, até mesmo, a excentricidade do ser.
Ainda nem se tem todo o conhecimento da essência e relação humana com a terra e já existem tentativas e expectativas de relacionar e a expandir a dimensão humana a outros planetas, como é o caso mais recente de viagem sem volta ao planeta Marte.
Isso nos leva a um questionamento mais acirrado. Seria uma tentativa desesperada de explicar a vida no universo? Ou, curiosidades humanas que podem resultar fatos positivos, negativos e, na pior das hipóteses, até trágicos? Seria expansão da dimensão e tomada do universo?
Muito se espia, mas, as verdadeiras respostas, aquelas mais intimas e profundas do ser com o universo, só cada um, no seu interior, ou nem mesmo neste, sabe precisar esta relação, provando que somos inexplicáveis, desconhecidos e incompreendidos pelos outros, mas principalmente por nós mesmos.
Talvez não precisamos desta resposta. Pode ser que vamos descobrindo ao longo da vida. Possivelmente nunca se terá provas, se essa for necessárias a alguns.
Sendo assim, só podemos descobrir através de tentativas, de construção e reconstrução, de se ter paradigmas flexíveis, e, ainda, acima de tudo, é a internalização de que o universo é grandioso, oscilante, em constante mutação, e, que nossa dimensão na vida o acompanha sempre, talvez mais ou menos rápido, mas essa velocidade só cada um, em suas atitudes, autoconhecimento e autodesenvolvimento, poderá sentir-se no controle, ciente de que não terá chance de ser o proprietário de tal, já que o universo está, ainda, no comando maior.

Vida e universo: relação que gera curiosidade humana

A relação curiosa e que move as pessoas entre a vida e o universo, mostrando que nossa existência é original, excêntrica, singular e única

Vida e universo: relação que gera curiosidade humana | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

É certo que em todos os caminhos que percorro é preciso algo para me mover, me fazer sentir ou alcançar a complitude e felicidade. Isso é comum e normal a todos indivíduos, ou, a quase todos. 
Nestes, torno-me, cada vez mais, uma viciada por caminhos a ser trilhados, onde a mudança é prazerosa e me atrai. Adoro o inesperado, o que eu ainda não sei e o que eu vou encontrar é um grande mistério. É certo que contrario várias teoria de pensadores e estudiosos do comportamento humano.
Talvez seja um caso do uso dos "rivotris da vida"!!?? Fato comum e fácil nesse mundo agitado e moderno, principalmente, para os que gostam de diagnosticar e não entender casos complexos como o meu. Também, é uma ótima opção de "tratamento" para os comportamentalistas adeptos a uma sociedade guiada por tanta inconsistência de ações e pensamentos.
Mas, é fato que continuo adorando cada pôr do sol, onde nenhum é igual ao outro, assim como os nossos dias. Adoro também a natureza em sua forma primária de energia porque ela favorece às mudanças sutis quanto às bruscas, levando-nos a situações inesperadas mas, que são capazes de nos mover de alguma forma. 
Não creio em caminhos fáceis, tediosos e retos. Creio em busca de paraísos perdidos e que a cada vez que os encontros, posso buscar outro melhor; ou voltar sempre que quiser àqueles que foram, em algum momento, meu porto seguro, o meu paraíso especial.
Percebi que a normalidade nada mais é que a falta de movimento na vida e que nos foi imposto para justificar a comodidade diária e a preguiça interna; é o apelo mais forte para não permitir que os seres humanos explorassem esse universo imenso e cheio de paraísos e possibilidades.
A vida muda constantemente e, assim como o sistema solar, gira a todo momento e nem percebemos. A cada instante, algo mais ágil do que um piscar de olhos, nada mais é igual. 
É certo que os movimentos nos levarão a algum lugar e então, o que nos resta é optar em seguir com resiliência, adaptando e criando seu mundo nesse imenso universo, ou viver sem percepção, na inércia de uma vida sem sentido.

Explorando o universo: sobre mudanças

Somos condicionados a pensar, desde crianças, que, para ser feliz, é preciso ter sucesso; ou ainda, se obtermos sucesso seremos pessoas felizes. Mas, estas suposições são totalmente equivocadas pelo ponto de vista de que sucesso e felicidade são conceitos independentes e relativos a individualidade humana. Esta, por sua vez, condiciona-se a crenças, valores, culturas, expectativas e, principalmente, da maneira que se percebe a vida.
Entretanto, de alguma forma, sucesso e felicidade podem se relacionar e se complementar. Aurélio, em seu dicionário¹, define sucesso como “resultado feliz, êxito”; e felicidade como “circunstância que causa ventura, bom êxito”. Mas, as circunstâncias dolorosas ocorrem em qualquer trajetória e, qualquer acontecimento fora do esperado ou desejado, traz frustração e a realidade de que, nem um e nem outro, perdura com constância em nossa vida. 
Sendo assim, o sucesso e a felicidade são transitórios e estar ou não relacionados, já que a vida possui diversas esferas que, em sua maioria, não se relacionam, mas, são complementares e definem a existência do ser. O exemplo mais simples dessas esferas é o trabalho e a família. Adquirir sucesso e felicidade nestas duas áreas da vida, simultaneamente, é algo muito desejado pelas pessoas, mas nem sempre possível, muito menos fácil, porém não impossível. 
Não existem receitas que façam qualquer pessoa atingir pleno sucesso e plena felicidade, mas, aliar ingredientes que façam encontrar equilíbrio, é preciso. Solicitar ajuda profissional e de pessoas que amamos para se ter autoconhecimento, pensamento otimista, foco no que deseja, qualidade de vida, entre outros, é importante para que se crie estratégias claras e flexíveis e que possa viver uma vida intensa, com erros e acertos, êxitos, bons êxitos, resultados felizes e outros fora do desejado, e, até mesmo, alguns fracassos, algo muito necessário para o desenvolvimento humano.
Tudo isso, proporcionará mais suavidade e leveza em todas circunstâncias da vida, o que proporciona mais momentos felizes e de sucesso.

Encontrando sucesso e felicidade

Torço muito pela vitória da nossa seleção, seja de qualquer dos esportes que representam o país, mas, reconheço a paixão da maioria dos brasileiros pelo futebol, e, desaprovo a supervalorização de alguns recursos, de profissionais específicos, de alguns formadores de opinião e a dispendiosidade para execução de alguns serviços mostrados durante esse mundial de Copa do Mundo de Futebol, que é da FIFA.
As empresas, seja pública ou privada, devem se basear numa visão moderna de administração, que inclui, entre outras coisas, a sustentabilidade (tripé ECONOMIA, ECOLOGIA E SOCIAL). É evidente que são gerados muitos recursos para o país, muitos empregos diretos e indiretos, aperfeiçoa muitos cidadãos, ainda que muitos desses trabalhadores do mundial seriam voluntários. Porém, essa questão sustentável ficou a desejar.
Creio que os organizadores, juntamente com os líderes, governantes e a sociedade, poderiam explorar mais essa paixão mundial e "aproveitar" a abrangência e a força que possuem para a conquista de causas mais nobres, no mínimo, a sustentabilidade com a importante missão de preservação e conservação ambiental, captação de energia e recursos renováveis, entre tantas outras ações que poderiam "pegar carona" com a divulgada Copa do Mundo.
Tanta preparação e tentativas de conscientização da importância dessa copa no país e agora, o que se vê é o reforço exagerado das diferenças sociais, onde, muitos ganham acima da realidade mundial para fazer um trabalho lindo e digno, como o de qualquer outro profissional especialista; e a imediata "punição" recebida pelo resultado negativo num ambiente em que não é passível de ações corretivas, apesar de tantas modernas práticas e dados para a formação de estratégias e cenários.
Por tudo isso, vale ressaltar que os administradores devem analisar e se preparar sempre. Esse momento, que será histórico no mundo, é uma boa oportunidade para cada profissional e equipes realizar um benchmarking, usando esse momento crítico para o nosso incerto mundo de possibilidades. A preparação, incluindo a criação de estratégias e cenários, só faz com que em momentos de crise provoquem menor impacto aos resultados empresariais e desgastes à empresa como um todo.
Destaco que quando assumimos ser parte integrante de qualquer entidade, equipe, evento ou simples apoio a alguma ideia, estamos assumindo também a imagem repassada na mídia, na sociedade e, principalmente no mundo corporativo. Ou assumimos o risco ou perdemos a oportunidade de sermos vitoriosos.

Sou brasileira com muito orgulho!

Alberto Ligabó é CEO da MarGirius, um dos maiores fabricantes de interruptores e tomadas industriais e residenciais do mercado brasileiro, fundada em 1949 com forte presença na América Latina, com mais de 10 mil produtos no catálogo e 2.000 colaboradores. Ligabó iniciou a sua carreira como estagiário na companhia em 1990, com mais de três décadas de trajetória em cargos de gestão, que incluem passagens pela gestão de Suprimentos, Controladoria, Desenvolvimento de Produtos, Diretoria de Operações e, desde 2022, a liderança máxima da organização. Quem viu a empresa por dentro de praticamente todas as suas áreas operacionais e estratégicas tem uma perspectiva rara: entende tanto o chão de fábrica quanto o boardroom e sabe exatamente onde a estratégia costuma se perder entre os dois.



<h2 class="wp-block-heading">1. As Três Lentes Decisórias: Passado, Tendência E Visão De Produto</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão que movimenta a empresa inteira, o que separa um palpite de uma decisão realmente bem tomada?



“É necessário no mundo atual ter uma pluralidade de ideias. A pluralidade não é medida pela quantidade de pessoas, mas pela somatória de várias perspectivas, experiências, gerações, áreas e horizontes temporais. Houve um tempo em que as decisões eram muito mais baseadas nas minhas próprias ideias, palpites e intuições. Cada vez mais precisamos ter clareza para onde queremos ir em um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Utilizamos os dados históricos e o ambiente atual para decisões de curto prazo e analisamos criticamente tendências e cenários futuros para decisões de médio e longo prazo, sempre com um olhar colegiado para somar forças. “



O que Ligabó descreve é a transição do paradigma heróico onde o fundador ou CEO decide sozinho baseado em intuição, para o paradigma colegiado, onde decisões estratégicas passam por um filtro de pluralidade. Mas o ponto crucial não é apenas ter um colegiado: é combinar três dimensões temporais simultaneamente. Os dados históricos dizem onde você esteve, as tendências dizem onde o mercado vai, e a visão de produto diz onde você quer estar. Sem essas três lentes, o colegiado vira apenas um comitê de aprovação. Para um C-Level, isso significa que a qualidade da decisão não está na quantidade de opiniões, mas na diversidade de perspectivas temporais que a alimenta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colegiado Que Não Embasa: A Armadilha Do Conselho Sem Dados</h2>



Pergunta: Se todo mundo já sabe que decidir em grupo é melhor, por que tantas decisões colegiadas ainda saem pela culatra nas grandes empresas?



“O C-Level tem que ter a humildade de reconhecer que existem pessoas dentro e fora da organização que possam agregar valor as decisões estratégicas. Criar um ambiente de confiança, autonomia e escuta ativa são fatores chaves de sucesso para este modelo decisório. Tomar decisões bem estruturadas através de colegiados adequados, fortalece a tomada de decisão. Não tente ser a pessoa que tenha todas as respostas. Fortaleça as sinergias para embasar e encontrar as melhores decisões. Um ponto: colegiado não significa que eu abdico da minha responsabilidade. Quando temos impasse eu assumo o meu papel de CEO.”



Aqui está o paradoxo: a própria ferramenta que deveria melhorar as decisões, o colegiado, pode ser a fonte do problema, se for mal composto. Ligabó identifica duas falhas estruturais: colegiados montados sem diversidade de expertise suficiente para challengear a decisão, e ausência de embasamento analítico (histórico + tendência) nas discussões. A escuta ativa aparece como a soft skill operacional que conecta as duas coisas, sem ela, o colegiado é um monólogo em grupo. Para um C-Level, o alerta é direto: o seu conselho não precisa de mais gente que concorda com você. Precisa de gente que traz dados, perspectivas temporais diferentes e disposição real para discordar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Como Vantagem Competitiva: O BSC Que Saiu Da Diretoria</h2>



Pergunta: Depois de mais de trinta anos dentro de uma empresa que sobreviveu a ciclos econômicos inteiros, qual foi a principal lição de estratégia que esses anos te ensinaram?



“Sempre temos grandes ideias no ambiente de C-Levels, mas a principal lição que eu aprendi é que o desafio está na implementação e execução da estratégia. Aqui temos o BSC desde 2013, sendo que no passado, o mapa estratégico era um objeto de decoração na sala da Diretoria Executiva, não alcançando o chão de fábrica. Desenvolvemos uma jornada com uma visão de presente e futuro no conceito pleno da Ambidestria Organizacional. Para o presente, uma metodologia para permear a estratégia através da integração BSC com OKRs pelo chão de fábrica, envolvendo e alinhando um número significativo de colaboradores na consecução da estratégia, sempre com contribuições relevantes. Para a visão de futuro, direcionados por mapa de tendências e vinculados a pilares de inovação. Uma coisa é uma estratégia hermética em uma sala da diretoria. A outra é um ambiente participativo com visões de presente e futuro com vários times envolvidos, Além de potencializar os resultados, temos efeitos colaterais de fortalecimento do orgulho em pertencer e engajamento dos nossos colaboradores.”



A frase mais reveladora da entrevista está aqui: a diferença entre ter um framework estratégico e fazer esse framework chegar ao chão de fábrica. A MarGirius implementou o Balanced Scorecard há mais de uma década, mas Ligabó reconhece que a existência do instrumento não garante sua utilização. O BSC na diretoria é um mapa. O BSC que todo o time conhece é uma bússola. Para C-Levels, isso ressignifica a discussão sobre OKRs e frameworks de gestão: não basta implementar. É preciso traduzir a estratégia em linguagem operacional, dar autonomia para os times executarem e garantir que cada pessoa entenda como seu trabalho conecta com o alvo estratégico. A vantagem competitiva não está no framework, está no envolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



O que os três insights de Ligabó revelam em conjunto é um padrão: empresas que estão navegando a intersecção entre estratégia e execução com sucesso não estão apenas usando metodologias, estão sendo metodológicas. A diferença é estrutural.



A 3M opera com colegiados de inovação que combinam perspectivas históricas e tendências de mercado há décadas, e segue como referência global em inovação contínua. A Natura transformou seu Balanced Scorecard em um sistema de gestão que percorre todos os níveis da organização, do board aos consultores de campo. A Siemens, no segmento industrial onde a MarGirius compete, mantém estruturas colegiadas que integram dados históricos de produção com tendências de automação e sustentabilidade. O denominador comum? Nenhuma dessas empresas trata a estratégia como um evento, ela é um sistema vivo que precisa de envolvimento em todos os níveis.



O erro da maioria, e Ligabó toca nisso com precisão cirúrgica, é confundir posse com prática. Ter um BSC arquivado na diretoria não é ter estratégia. Ter um colegiado que não challengeia não é ter governança. Ter grandes ideias sem mecanismos de execução não é ter inovação. Aqueles que estão fazendo certo já perceberam que a vantagem competitiva do futuro não está em ter as melhores ideias, está no sistema que as transforma em realidade.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua estratégia está na bússola de cada colaborador ou apenas no PowerPoint da diretoria?

Pluralidade Decisória: O Fim Do "Decidir Sozinho"

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão

“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:&nbsp;&nbsp;

Vida e universo: relação que gera curiosidade humana

Alessandra Martins

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

Sobre o autor

Alessandra Martins

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos de

Pluralidade Decisória: O Fim Do "Decidir Sozinho"

Crescer pode consumir caixa: o paradoxo financeiro das empresas em expansão

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília