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Infelizmente na sociedade capitalista e globalizada em que vivemos, existem inúmeras empresas que não estão alinhadas a um modelo de liderança ética, e porque não dizer, digna.
Trago como exemplo o filme “a vila”. Esse filme conta uma história de uma comunidade que involuntariamente se isolou em uma floresta através de práticas de manipulação, do condicionamento baseado no medo que os idealizadores desse modo de viver lhes incutiram.
Essa forma de manipulação é usada na sociedade desde os primórdios da humanidade. Muitos líderes religiosos, líderes de aldeias já usavam desde artifício para dominar a sociedade no qual eles estavam inseridos.
Em algumas organizações não é diferente, muitos líderes empresariais agem dessa maneira para coibir e garantir que seus interesses sejam realizados. Esses interesses podem ser da organização ou até mesmo interesses narcisistas e pessoais.
A punição é uma das formas que algumas empresas utilizam para adequar seus colaboradores ao “regime” da empresa. Pode-se usar de ameaças, insinuações e jogos de poder para que o medo paralise as ações que para eles não são de interesse.
Algumas vezes essa punição não é explicita, mas aparece na forma de insinuações. Essas insinuações afligem o bom relacionamento fazendo que os envolvidos vivam um uma situação de contínuo estresse e insatisfação acarretando um ônus à empresa, pois as pessoas deixem de agregar valor a mesma.
A comunicação direta é muito importante para a saúde da Empresa e de seus colaboradores, assim como respeito e dignidade. Os interesses das Organizações devem ser claros e honestos e o desejos de seus lideres éticos para que a alienação não cause desgaste e prejuízo ao funcionário.

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Uma economia dinâmica é aquela em que os elementos como produção, distribuição e consumo, estão alinhados a fim de que a economia obtenha uma estabilidade e que a riqueza de um país seja equitativa.
Políticas econômicas auxiliam e impactam diretamente nas decisões e no comportamento dos participantes da economia, que somos nós, trabalhadores, pequenos empresários, consumidores, pequenos investidores ou grandes investidores, grandes empresas, que representando pequenas unidades dessa economia, são influenciados em onde e como investir.
E este investimento representa a melhoria da capacidade produtiva e tecnológica de um país, que trás receita e riqueza e crescimento econômico. É bem certo que nem sempre, o dono da força de trabalho e do conhecimento tecnológico é o possuidor do recurso financeiro, e é ai que entra o crédito! A concessão do poder de compra, dos agentes superavitários, para os agentes deficitários. Quem tem dinheiro emprestando para quem não tem.
Aliado ao mesmo vem às incertezas associadas ao retorno, soma-se também o custo do dinheiro, mas é ele, o crédito, que dá a todas as unidades participantes dessa economia, a oportunidade de financiar suas idéias. É uma grande empresa que obtém concessão de crédito e aumenta sua fábrica. É um microempreendedor que recebe uma linha de crédito para comprar novos produtos, é uma dona de casa que decide transformar sua produção artesanal em algo maior. É o poder do crédito concedendo oportunidades de gerar desenvolvimento e realizar sonhos neste pais!

O poder do crédito

A política econômica praticada a partir do governo Fernando Henrique e sua equipe conseguiram deter a inflação em 1993 com seu conjunto de medidas da nova moeda. No governo posterior os gastos públicos e os interesses particulares de corrupção se sobrepuseram a arrecadação, evidenciando a necessidade gestão de governança.
Em 2012, buscando novamente aquecer a economia, o Copom, em meio à crise global, reduziu a Selic. A fim de que os juros diretos ao consumidor também se reduzissem, a então Presidente Dilma Rousseff lançou um chamado à redução de taxa que a iniciar pelos bancos públicos, levou também os bancos privados a estabelecerem a mesma política. Esse cenário macroeconômico de mudança estrutural da economia afetou diretamente o comportamento do spread bancário no País.
Atualmente devido aos escândalos de corrupção a confiança dos investidores teve uma redução, tanto nacionais quanto internacionais. Apesar disso o Brasil tem buscado iniciativas para se restabelecer. Agências de classificação de rating também estão dando melhores notas ao Brasil, ao verificarmos, sobretudo que a Petrobrás tem conseguido se restabelecer aos poucos e isso reflete grandemente no posicionamento do Brasil no cenário mundial e estimula o investimento em vários segmentos.
Uma economia dinâmica é aquela em que os elementos como produção, distribuição e consumo, estão alinhados a fim de que a economia obtenha uma estabilidade e que a riqueza de um país seja equitativa.
Políticas econômicas auxiliam e impactam diretamente nas decisões e no comportamento dos participantes da economia que devido à política monetária, fiscal e cambial são influenciados em onde e como investir. Investimentos das empresas representam aumento da capacidade produtiva e tecnológica de um país, que trás receita e riqueza e crescimento econômico.
Hoje a fim de que essa dinâmica esteja alinhada, oferta de crédito a pessoas físicas tem aumentado, enquanto financiamentos as empresas, como o BNDS tem se reestruturado a respeito de suas questões de governança corporativa, conforme o relato da executiva Maria Sílvia Bastos Marques, isso, a fim de minimizar os escândalos envolvendo o Banco. A taxa de juros do BNDS também sofrerá alteração a fim de tornar a instituição mais transparente e atuar com eficácia em mercados onde a iniciativa privada está enfraquecida.
Outras iniciativas como liberação do FGTS de contas inativas estão realizadas para o reaquecimento da economia, redução da taxa de inflação, reestruturação da política de previdência. Considero que o problema econômico do Brasil origina-se de problema de governança, já que somos um país economicamente ativo e com tecnologia de ponta, o que precisamos é extinguir as práticas de corrupção, que são o gargalo do nosso país.

Na defesa contra corrupção

Segundo a mitologia Grega, Cronos casou com a sua irmã Reia, que lhe deu seis filhos. Por seu medo de perder o trono, Cronos engolia os filhos ao nascerem. Cronos, o deus do tempo, nos devora todos os dias desde que nascemos. Nossa ampulheta é virada, e temos então, não um dia a mais, e sim um a menos. Tememos ser engolidos por isso corremos de Cronos. A administração do tempo, é mais antiga do que pensamos. Reia, esposa de Cronos, tentou administrar o Tempo e obteve sucesso com Zeus, enrrolando uma pedra em um pano, que Cronos engoliu sem notar a troca.Zeus quando cresceu, decidiu-se vingar do Pai, com a ajuda de Métis — a Prudência. Através de uma poção mágica, Cronos vomitou seus filhos, iniciando uma guerra entre os Titãs, organizada por Cronos, contra outros deuses do Olimpo. A luta épica contra o tempo. Esse medo de Cronos era o mesmo de seu pai, ser destronado. Ele mesmo ao nascer corta os testículos de seu pai que ao cair no mar gerou Afrodite, a Deusa do amor.O sucesso contra o Tempo inicia-se na arte da prudência. Somos todos filhos de Cronos buscando a solução para não sermos devorados. Mas não se esqueça, Métis, a deusa da prudência, da saúde, proteção, astúcia e virtudes tem uma poção mágica. E um dia, todos nós seremos como no Olimpo, vencedores dessa guerra.

A administração do Tempo, uma luta de Titãs.

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

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