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Divulgado os ganhadores das 10 cortesias ao EBA 2018

A visão estratégica de Marcelo Stefani sobre decisões na ponta, liderança de equipes e foco radical



Marcelo Stefani, do JOY Wellness Club, um dos modelos de wellness club mais admirados do Brasil, revela por que a escuta direta na ponta decide negócios onde o painel de indicadores não alcança.



Marcelo Stefani comanda o JOY Wellness Club e construiu um dos negócios mais reconhecidos do setor de wellness no país. Foi além do modelo local: viajou o mundo para conhecer os melhores wellness clubs do planeta, agendando conversas com os coordenadores de cada operação para aprender a fundo, e não apenas para observar. Essa dupla formação, operação própria executada com excelência e benchmarking global aprofundado, deu a ele uma visão rara sobre o que separa decisões certas de decisões que só parecem certas no painel. Para o C-Level que precisa escolher entre dashboard e conversa, os insights a seguir valem mais do que qualquer relatório trimestral.



<h2 class="wp-block-heading">Ouvir o Cliente: A Decisão Que Nenhum Dado Substitui</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando você precisa tomar a decisão mais importante do seu negócio, você abre o dashboard ou vai conversar com quem paga a conta?



Insight de Marcelo Stefani:"Tem muita empresa data driven. No meu caso, eu diria que é ouvir o cliente. Eu tô sempre ali, ouvindo ele, e às vezes o dado não tem isso. Olhar o mercado de maneira profunda: fiz viagens a trabalho para conhecer os melhores wellness clubs do mundo. Eu não queria só ver, eu agendava com os coordenadores para aprender a fundo."



O dado registra o que aconteceu. A conversa revela o porquê, e é ali que nasce a decisão certa. Para o executivo, a aplicação é direta: dados são necessários, mas não suficientes, e o gap entre eles e a realidade do cliente só é fechado por quem está presente na ponta. O benchmarking profundo, buscar quem faz o melhor no mundo e entender o método por trás do resultado, é o que transforma viagem em vantagem competitiva. Quem só visita volta com fotos. Quem investiga volta com um modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores Incompletos: O Risco de Esquecer Que Quem Entrega São Pessoas</h2>



Pergunta:&nbsp;Se os seus números estão verdes, mas sua equipe está exausta, qual dos dois está mentindo?



Insight de Marcelo Stefani:"É onde os C-levels mais estão errando nas decisões: olhando muito só para indicadores. Os negócios demandam muito de gente, e eles não contam toda a história. Na ponta tem gente. É preciso lembrar que o resultado vem de pessoas."



KPI não entrega serviço, gente entrega. E quando o indicador se torna a única lente, o executivo otimiza o que mede e destrói o que não vê: engajamento, qualidade de atendimento, retenção silenciosa. A consequência aparece com atraso, justamente quando o painel já virou vermelho e a causa raiz não é mais recuperável com ajuste fino. O C-Level maduro usa o indicador como termômetro, nunca como diagnóstico. Quem ignora a camada humana da operação está tomando decisões com metade das informações, e essa metade é justamente a que sustenta o resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Coragem de Dizer Não: O Foco Como Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas oportunidades você já aceitou este ano que hoje consomem energia sem gerar receita?



Insight de Marcelo Stefani:"Como nos destacamos no cenário, aparecem muitas oportunidades. O meu modelo é muito específico. Se eu tirar para todos os lados, não vou dar conta. É preciso ter coragem para dizer não. Você não tem como ver duas coisas ao mesmo tempo, não dá para olhar para fora e para dentro ao mesmo tempo. Não basta fazer, tem que fazer bem feito."



Sucesso gera convites, e convite é a forma mais elegante de diluir foco. A lição de Stefani é que excelência não é consequência de fazer muitas coisas, é consequência de fazer poucas coisas melhor que todos. A régua "não basta fazer, tem que fazer bem feito" funciona como filtro de portfólio: se a empresa não consegue ser a melhor naquilo, a resposta é não, independentemente do tamanho da oportunidade. O benefício concreto é duplo: proteção da margem e proteção da marca, pois cada entrega mediana corrói exatamente o posicionamento que gerou as oportunidades em primeiro lugar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O que Stefani pratica não é intuição, é um padrão consolidado nas empresas de referência globais. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em princípio operacional: Jeff Bezos mantinha a "cadeira vazia" nas reuniões para representar o cliente, lembrete físico de que a decisão final pertence a quem paga. O Ritz-Carlton, da Marriott, entrega aos colaboradores da ponta autonomia financeira para resolver problemas do hóspede na hora, porque entendeu que o resultado nasce da gente que está na linha de frente. A Netflix cresceu dizendo não a caminhos inteiros de negócio, recusando categorias e mercados para proteger a obsessão por streaming de excelência.



A diferença entre quem "usa" essa abordagem e quem "é" essa abordagem está na disciplina: muitas empresas declaram ser orientadas ao cliente, mas tomam decisão de bastidor sem nunca pisar na operação. Metodologias estruturadas como OKRs existem justamente para forçar esse alinhamento, conectando a ambição estratégica ao que as pessoas executam no dia a dia. O alerta é direto: a maioria das lideranças está medindo tudo e escutando nada, colecionando dashboards que confirmam o que já sabiam e ignorando a conversa que os surpreenderia.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você lidera pelos números do dashboard ou pela conversa que ele nunca vai capturar?

Conversar com o cliente é o fator que os dados não mostram

Liderança não se mede apenas pelos resultados que você entrega, mas pelas pessoas que se tornam melhores, mais autônomas e mais preparadas depois de trabalhar com você



“Se as pessoas não crescem ao seu lado, você não pode se considerar um líder.”



A frase de José Salibi Neto me fez parar. Não porque seja exatamente uma novidade, mas porque toca em um ponto que muitas vezes fica escondido quando falamos de liderança: o que acontece com as pessoas que passam pela nossa trajetória?



É comum associarmos um bom líder à capacidade de bater metas, tomar decisões difíceis, conduzir grandes projetos ou entregar resultados acima da média. Tudo isso importa. Mas existe uma pergunta talvez ainda mais reveladora: depois de trabalhar com você, as pessoas estão melhores do que estavam antes?



Porque liderar não deveria ser sobre acumular poder, informação ou protagonismo. Deveria ser sobre multiplicá-los.



Há gestores que são excelentes executores, mas péssimos formadores de pessoas. Sabem fazer, mas não sabem ensinar. Resolvem tudo, mas não criam autonomia. Centralizam decisões, revisam cada detalhe e, muitas vezes sem perceber, fazem com que a equipe dependa deles para funcionar.



Esse é um dos paradoxos da liderança: quanto mais indispensável o líder precisa parecer, menos preparada pode estar a equipe.



O microgerenciamento é um exemplo clássico. Ao controlar cada etapa do trabalho, o gestor talvez tenha a sensação de estar garantindo qualidade. Na prática, pode estar retirando da equipe justamente a oportunidade de experimentar, errar, aprender e desenvolver repertório.



Uma equipe que nunca pode decidir não aprende a decidir. Uma pessoa que nunca pode errar não desenvolve segurança. E um profissional que precisa pedir autorização para tudo dificilmente se transforma em alguém capaz de assumir responsabilidades maiores.



Liderança, portanto, também é saber sair do centro. Isso não significa abandonar a equipe ou simplesmente delegar tarefas. Delegar é transferir uma atividade. Desenvolver pessoas é transferir confiança, contexto, responsabilidade e espaço para que elas construam suas próprias soluções.



Existe uma diferença enorme entre dizer “faça assim” e perguntar “como você faria?”. Entre entregar a resposta e ajudar alguém a encontrar a resposta. Entre corrigir um erro e transformar aquele erro em aprendizado.



É aí que entra uma competência cada vez mais importante para os líderes: a capacidade de dar feedback, ouvir, orientar e criar espaço para o desenvolvimento. Liderança emocional, afinal, não se resume a ser empático. Ela exige consciência sobre o impacto que nossas atitudes provocam nos outros e disposição para construir relações baseadas em confiança. &nbsp;E há outra questão importante: ninguém desenvolve ninguém se não estiver disposto a compartilhar conhecimento.



Alguns profissionais chegam a posições de liderança depois de anos construindo uma expertise e passam a tratar esse conhecimento como uma espécie de patrimônio pessoal. Guardam informações, concentram decisões e tornam-se os únicos capazes de resolver determinados problemas. Pode até funcionar no curto prazo. Mas não constrói legado.



Um líder de verdade deveria querer que sua equipe aprenda aquilo que ele sabe - &nbsp;e, melhor ainda, que um dia saiba fazer coisas que ele próprio ainda não sabe. É por isso que grandes líderes não têm medo de formar pessoas que poderão, no futuro, ocupar posições maiores do que as suas. Eles entendem que o crescimento do outro não diminui o seu. Ao contrário. Amplia o alcance daquilo que construíram.



Essa lógica também vale para quem não ocupa formalmente uma posição de liderança. Há pessoas que lideram sem ter equipe. Influenciam colegas, compartilham conhecimento, acolhem profissionais mais jovens, abrem portas, fazem conexões e ajudam outros a enxergar possibilidades que ainda não conseguiam enxergar sozinhos. O poder de uma liderança assim não está no cargo. Está na capacidade de provocar movimento.



Talvez seja por isso que, depois de tantos anos de carreira, uma das perguntas mais importantes que podemos fazer não seja “quantas pessoas eu lidero?”, mas “quantas pessoas cresceram porque cruzaram o meu caminho?”



Pode ser um profissional que assumiu seu primeiro cargo de gestão porque alguém acreditou nele. Uma pessoa que encontrou coragem para mudar de carreira depois de uma conversa. Um jovem que aprendeu a se posicionar porque recebeu um feedback honesto. Um colega que passou a confiar mais em sua própria capacidade porque alguém lhe deu espaço para tentar.



Esses resultados nem sempre aparecem nos indicadores corporativos. Não entram necessariamente nos dashboards, nos relatórios trimestrais ou nas apresentações para o conselho. Mas permanecem. No fim, talvez esse seja um dos maiores legados de uma carreira: perceber que aquilo que construímos não termina em nós.



Liderar é deixar pessoas mais preparadas do que estavam quando chegaram. Mais confiantes. Mais autônomas. Mais conscientes do próprio potencial.



Se ninguém cresce ao seu lado, vale a pena olhar para a própria liderança. Não como uma cobrança, mas como uma oportunidade de fazer diferente. Porque resultado é o que uma liderança entrega. Mas crescimento é o que ela deixa.

Quando ninguém cresce ao seu lado, talvez você não esteja liderando

O Brasil deve registrar 530 mil contratos temporários até dezembro de 2026; cerca de 20% dos profissionais são efetivados&nbsp;O Brasil deve registrar cerca de 530 mil contratos de trabalho temporário até dezembro de 2026, crescimento de 1,5% em relação ao mesmo período do ano passado. A projeção foi divulgada neste mês pela Associação Brasileira do Trabalho Temporário (ASSERTTEM).No comércio, a previsão é de 129,6 mil vagas para o fim de ano, sendo 42,6 mil associadas à preferência declarada dos empresários pela contratação de mulheres, segundo levantamento da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL).Mas, para muitos profissionais, a oportunidade de fim de ano pode ir além do contrato de curta duração: segundo a ASSERTTEM, cerca de 20% dos trabalhadores temporários acabam sendo efetivados.“O contrato pode ser temporário, mas a decisão de contratação está cada vez mais focada no longo prazo. As empresas entram no segundo semestre precisando reforçar suas operações, mas, quando encontram profissionais alinhados ao negócio, fazem de tudo para mantê-los. Por isso, o período temporário também pode funcionar como uma oportunidade de conhecer o profissional na prática antes de uma decisão definitiva”, afirma Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Monson conta que, embora os cargos operacionais concentrem a maior parte das vagas, como auxiliares de logística, operadores de produção, estoquistas, atendentes e profissionais de atendimento ao cliente, as contratações alcançam diferentes áreas das empresas. “Equipes administrativas, financeiras, de RH, atendimento e suporte também costumam ser reforçadas para acompanhar o aumento das operações no segundo semestre.”Segundo ele, apesar de o Natal colocar o varejo em evidência, é a indústria que concentra a maior parte das contratações temporárias no país, respondendo por 45% das vagas, de acordo com a ASSERTTEM. Os serviços aparecem na sequência, com 35%, seguidos pelo comércio (20%).Para Angelina Vinci, gerente de operações de RH do Grupo Expert, a experiência durante o contrato pode abrir portas mesmo quando a vaga temporária não foi criada com perspectiva de efetivação. “Muitas vezes, a pessoa entra para suprir uma vaga, mas acaba sendo lembrada para outra oportunidade porque deixou uma impressão positiva durante o período em que esteve na empresa. Já tivemos casos em que o contrato terminou sem uma vaga disponível naquele momento e, meses depois, o cliente pediu para chamar novamente aquele profissional”, afirma.“Depois que entra, começa uma segunda etapa, em que ele tem a oportunidade de mostrar, na prática, como trabalha e se pode assumir novos desafios”, completa Angelina.Dessa forma, a experiência continua sendo importante entre os requisitos dos candidatos, mas deixou de ser o único diferencial. “Empresas passaram a valorizar profissionais que aprendem rápido, conseguem se adaptar a diferentes ambientes e trabalham bem em equipe. A disponibilidade para iniciar imediatamente e a familiaridade com ferramentas digitais também ganharam peso, mesmo em funções operacionais”, destaca Monson.IA apoia contratações temporáriasA urgência das empresas também mudou o ritmo dos processos seletivos. Para formar equipes com dezenas ou até centenas de profissionais em períodos de alta demanda, recrutadores precisam reduzir o tempo entre a abertura da vaga e a contratação.Com apoio da inteligência artificial e da análise de dados, etapas como divulgação de vagas, triagem de currículos, comunicação com candidatos, agendamento de entrevistas e aplicação de testes podem ser automatizadas, deixando para os recrutadores a avaliação dos profissionais mais aderentes ao perfil buscado.“Hoje conseguimos fazer em poucos dias o que antes levava semanas. A tecnologia organiza grandes volumes de candidatos e permite que o recrutador concentre seu tempo naquilo que realmente exige análise humana: entender quem tem mais potencial não só para atender aos requisitos da vaga, mas para crescer e construir uma trajetória dentro da empresa”, diz Márcio Monson.A dinâmica também mudou conforme o próprio mercado de trabalho se transformou. Angelina observa que o crescimento do e-commerce ampliou a demanda por profissionais em determinados períodos do ano, especialmente no segundo semestre.Contratações o ano todoAs contratações temporárias não se restringem ao fim do ano. A modalidade também é utilizada ao longo dos demais meses para atender a picos de produção ou substituir profissionais em férias, licenças e outros afastamentos. “Essa sazonalidade não acontece só no fim do ano. Há empresas que têm picos de produção em diferentes épocas e precisam reforçar as equipes naquele momento. Na indústria alimentícia, por exemplo, isso ocorre em períodos ligados a datas como Dia dos Namorados e Dia das Crianças”, explica Angelina.Para quem entra em uma vaga temporária com a intenção de permanecer, Angelina recomenda prestar atenção também ao que acontece além da própria função. Entender como a empresa trabalha, conhecer as pessoas com quem convive e construir boas relações pode ser tão importante quanto executar corretamente as tarefas. “Você dispõe de vontade, de conhecimento, de querer entender melhor a empresa. É nesse momento que você pode fazer a diferença em uma fala, num movimento interno, num esforço”, orienta.Para o executivo, isso beneficia os dois lados. “As empresas conseguem montar equipes com mais rapidez e precisão para enfrentar os meses de maior movimento, enquanto os candidatos encontram processos mais organizados, respostas mais rápidas e uma oportunidade de mostrar seu trabalho para, assim, disputar uma posição permanente”, conclui Monson.A Selecty preparou cinco dicas práticas para quem está em uma vaga temporária e deseja aumentar as chances de conquistar uma posição permanente na empresa. Confira:1. Entenda o que a empresa realmente precisa. Mais do que cumprir tarefas, procure identificar os principais desafios da equipe e como seu trabalho pode ajudar a resolvê-los. Quem compreende as prioridades do negócio tende a contribuir de maneira mais relevante.2. Demonstre que aprende e se adapta. Contratos temporários costumam exigir respostas rápidas. Aprender procedimentos, dominar ferramentas e lidar bem com mudanças pode ser tão importante quanto ter experiência anterior.3. Faça seu trabalho ser percebido pelos resultados. Cumprir prazos, evitar retrabalho, resolver problemas e manter a qualidade das entregas são formas concretas de demonstrar seu valor, sem depender de autopromoção.4. Construa relações além da sua função. Colabore com colegas, conheça outras áreas e mantenha uma boa comunicação com a liderança. Mesmo que não exista uma vaga imediata, essas relações podem abrir portas para oportunidades futuras.5. Deixe claro seu interesse em permanecer. Não espere o último dia do contrato. Converse com seu gestor, peça uma avaliação do desempenho e manifeste interesse em futuras vagas. Isso permite entender o que precisa melhorar e ajuda a empresa a considerar seu nome quando surgir uma oportunidade.

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