A Importância do planejamento financeiro em empresas familiares de pequeno porte

A Importância do planejamento financeiro em empresas familiares de pequeno porte (micros e pequenas empresas). Alexander Freitas Teixeira Resumo Sabendo que a empresa familiar de pequeno porte movimenta uma fatia considerável da economia brasileira e que o número de empresas que enceram as atividades prematuramente por falta de planejamento é igualmente alto. Este estudo visa mostra a importância do planejamento num mercado de alta competitividade como o brasileiro, o que é valido para as organizações de pequeno porte. Palavras – Chaves Planejamento. Empresa Familiar. Finanças. Micro e pequena empresa. Abstratc Small family business represents a large percentage of the Brazilian economy. The number of those companies that prematurely go out of business due to lack of planning is big as well. This paper intend to show how planning is important in a high competitive market as the Brazilian market, and that for the same importance is valid for small size organizations. Key Words Planning. Family Business. Finance. Small enterprise. Introdução Este trabalho propõe-se a abordar o tema do planejamento financeiro em empresas familiares de pequeno porte (micro e pequenas empresas), categoria que hoje contribuem como um dos principais pilares da economia mundial, causando no leitor uma reflexão sobre o tema em questão e a importância do mesmo ao longo da vida das empresas, tanto em uma visão de curto, como de longo prazo. O texto trata do planejamento financeiro e das ferramentas que auxiliam sua construção e manutenção, o alto nível de comprometimento e responsabilidade necessário e a importância do planejamento para a manutenção da saúde financeira das organizações. Trazendo assim para o leitor, a real importância a pratica do planejamento financeiro dentro das empresas familiares de pequeno porte. 1. Tipos de empresa familiar Existem mais de um tipo de empresas familiares, as principais são, Tradicional, Híbrida e Empresária, a Tradicional normalmente como as empresas familiares nascem, com capital fechado, pouca transparência administrativa e financeira e ainda há muita confusão entre domínio familiar e da empresa, a Híbrida com capital aberto, mas com a família ainda no controle e a empresária onde a família ainda tem muita influencia nas decisões embora as ações já estejam no controle do mercado (LETHBRIDGE, 1994). No Brasil estas são normalmente de estrutura tradicional, com um estilo de gestão centralizada que normalmente é localizada na figura do sócio fundador. 'As pequenas e médias empresas foram identificadas como sendo mais centralizadas, com estrutura organizacional simples, necessitando de quantidade menor de unidades ou funções administrativas' (LEONE, 1999, p,92). Neste artigo abordaremos mais especificamente as empresas familiares Tradicionais, que geralmente encontra-se na categoria das empresas de pequeno e médio porte (LEONE, 1999). 2. A Empresa familiar no contexto brasileiro Neste módulo o texto se dedica a fazer uma breve apresentação da empresa familiar no contexto econômico brasileiro. Muitas organizações continuam a basear-se em técnicas de controle e submissão que têm sido aperfeiçoadas por muitas décadas: clara demarcação entre planejamento e execução; cargos simples e de pouca qualificação; responsabilidade individual; padrões de desempenho mínimo; supervisão rígida e tratamento do trabalho como um custo variável. (WALTON, 1993, p.85) A muito as empresa familiares no Brasil, principalmente as micros e pequenas empresas, vem sofrendo com as rápidas mudanças do muito, mas este cenário agravou-se com a abertura do mercado nos anos noventa. Uma importante contribuição das micros e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de servirem de 'colchão' amortecedor do desemprego. Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população que tem condição de desenvolver seu próprio negócio, e em uma alternativa de emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nas empresas de maior porte. Na década de 1980, com a redução do ritmo de crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenos negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de-obra excedente,(…) (IBGE, 2003, p.30). Em função da abertura do mercado e da globalização estamos vivenciando o principio de um novo estágio nas organizações no Brasil, onde estamos migrando do sistema de organização tradicional, que é um sistema burocrático, para uma nova era. Que envolve pensamento renovado sobre qual o papel das pessoas dentro do contexto organizacional, a capacidade de reunir e gerenciar informação, afim de que estas tornem-se fonte significativa de dados para auxiliar na tomada de decisões (TEIXEIRA, 2001). Onde os administradores terão influência ainda maior, se capazes de gerenciar estas informações e ainda de executarem as estratégias determinadas (TEIXEIRA, 2001). 3. A figura do empreendedor na empresa familiar O empreendedor tem um papel fundamental para o surgimento de novas empresas familiares. É uma pessoa que tem a capacidade de gerar, acumular e distribuir riqueza, impulsionado por necessidade financeira, um ideal ou sonho (FALDINI, 2004). Ele visa assegurar uma posição social para seus entes familiares, como na maioria dos casos os empreendedores têm características centralizadoras, eles inserem os membros da família na empresa para poder acompanhar e garantir a integração dos mesmos (FALDINI, 2004). Algumas das principais características de uma empresa familiar ainda na primeira geração, com o fundador no comando: • Dificuldades na separação entre o que é intuitivo / emocional e racional, tendendo mais para o primeiro. • Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência. • A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, seja na forma de investir, seja na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação. • Estrutura administrativa e operacional “enxuta”. • Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa. • Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculos familiares, isto é, a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa. • Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa. • Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência. • Expectativa de alta fidelidade dos empregados, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais, que não estejam relacionadas com a vida da empresa. Isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade. • Jogos de poder, onde muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa. (MORENO, 2003, p.15) O empreendedor que começa uma empresa familiar tem geralmente o sonho de perpetuidade do negócio, assim delegando a próxima geração à responsabilidade de sucedê-lo no comando empresa (BERNHOEFT, 1996). Nesta troca de gestão temos alguns desafios, como a troca de valores e a convergência entre os valores pessoais e os valores do negócio como um todo. No caso da morte do empreendedor a ainda o aspecto de que a empresa passa a ter dois, três ou mais sócia. Por tanto é ideal que a sucessão seja planejada pelo empresário ainda em vida (BERNHOEFT, 1996). 4. Planejamento Financeiro O planejamento financeiro é uma ferramenta que vem para auxiliar estas empresas em suas tomadas de decisões, de forma a oferecer um suporte para a cúpula administrativa coordenara as diversas atividades da empresa da melhor maneira possível, tomando sempre as decisões mais acertadas e em tempo hábil (BRAGA, 1989). O planejamento financeiro pode ainda alem de auxiliar nas tomadas de decisão de curto prazo, pode ser muito útil nas organizações, tanto para decisões de longo como de médio prazo, diminuindo assim os riscos da empresa quanto a possibilidade de tomar decisões infelizes, que possam trazer prejuízos ou até a falência as organizações (BRAGA, 1989). Modelos gerenciais mais adequados aos dias de hoje já vêm sendo utilizados por grandes empresas, e caracterizam-se, na maioria das vezes, pela prática do planejamento a longo prazo, que permite fixar realisticamente os objetivos da empresa e, ainda, traçar as grandes linhas da estratégia que conduzirá ao alcance de tais objetivos. Além disso, implicam, também, a elaboração de orçamentos que, na prática, constituem um verdadeiro quadro de referências para o futuro imediato, em termos dos custos e proveitos a atingir. Finalmente, contemplam controles gerenciais que permitem, de forma confiável, apurar os desvios (diferenças) entre o que a empresa se propõe alcançar e os resultados efetivamente obtidos (CRUZ, 1998 p.90). Mas o planejamento financeiro de logo prazo pode ainda ir alem, ele pode ser usado para a definição de uma mudança na postura de gestão da empresa. 'O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos podem ser alcançados.' (TELÓ, 2001, p.21). Sendo ainda uma forma de reflexão sobre o futuro da empresa, podendo-se antecipar a possíveis problemas, antes que os mesmos ocorram. Assim como pode ser visto como um processo lógico e organizado de investigação do desconhecido. O objetivo precípuo perseguido numa projeção financeira não é acertar com precisão o valor futuro da variável projetada; antes, o verdadeiro propósito dos instrumentos de análise prospectiva é fornecer elementos válidos de convicção para a tomada de decisão, no momento em que se tem que decidir (ROXO, 1985, p.71). O plano financeiro é ferramenta para se tentar quantificar os prováveis resultados financeiros, baseados em objetivos, estratégias, planos e políticas período determinado (TELÓ, 2001). Com objetivo de tomara-se decisões que venham a trazer uma valorização da empresa no mercado, aumentando por conseqüência o valor do capital dos proprietários. (…) as empresas sempre dependeram das análises financeiras; hoje elas esperam que os administradores também assumam o papel de estrategistas corporativos, com a preocupação e garantir que as decisões empresariais estratégicas sejam otimizadas (LEITNER, 1999, p.20). (…) o tema orçamento de capital é o mais importante em administração financeira. O modo pelo qual uma empresa decide financiar suas operações e administra suas atividades operacionais de curto prazo (a administração do capital de giro) certamente é questão fundamental, mas são os ativos permanentes que definem o negócio da empresa (ROSS, 1995, p.31). A Administração do capital de giro é uma atividade que pode alavancar ou impedir o crescimento de uma empresa. Para seu melhor gerenciamento devem ser analisadas (de forma continua), das contas a realizar da empresa (TELÓ, 2001). Manter uma estruturação do capital de giro é muito importante para uma empresa na hora em que ela precisar de financiamento a longo prazo, ou para avaliar um investimento com capital próprio. A expressão capital de giro diz respeito aos ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques, duplicatas a receber, bem como a seus passivos de curto prazo, como quantias devidas a fornecedores (TELÓ, 2001, p.22). 5. Planejamento Financeiro como ferramenta na gestão financeira Inicialmente precisamos saber o que significa gestão. Para fazermos uso de seu correto emprego no contexto do planejamento. 'O termo gestão vem do latim gestione, que significa Gerir, Gerenciar, Administrar' (TEIXEIRA, 2001, p.35). Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo (PEREZ, 1995, p.12). Gerir é, em sua essência, tomar decisões. Estilo de Gestão é o modo como a autoridade será distribuída e, conseqüentemente, como será exibido o controle, que a responsabilidade é intrínseca ao poder assumido; podem-se encontrar diferentes estilos de gestão, participativa, centralizada, estatizada (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 1997, p.30). Porem dentre as empresas de pequeno porte os níveis de maturidade da gestão financeira são baixíssimos, com conseqüência de pouca formalização e igualmente baixa quantificação. Por isso acredita-se na formalização do planejamento financeiro como meio para evitar uma possível perda do controle da empresa. Nas empresas. de pequeno e médio porte, as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos sócios. Não é rara a pessoa acumular outras funções e relegar a função financeira a um segundo plano, preocupando-se basidacente com a administração das disponibilidades (BREGA, 1989, p.35). Mas que crescimento o que esperasse com o planejamento financeiro é que o futuro das empresas não seja marcado pela sorte e sim por decisões que garantam a estabilidade da organização. E para estas tomadas de decisões é necessário que tenham-se a disposição informações corretas, significativas e em maior número possível (HALLORAN, 1994). Para a elaboração de uma projeção financeira é importante a do orçamento, onde serão determinadas novas condições de trabalho, com estimativas de venda, custos de aquisição de matérias primas, custos com mão-de-obra, custos indiretos, e despesas operacionais. Mas nas pequenas empresas muitas vezes este planejamento encontra-se de forma informal na cabeça dos empresários, o que dificulta posteriores controle referente a estes objetivos (ZDANOWICZ, 1998). • Planejamento Estratégico: em que as decisões a serem tomadas dizem respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente ás linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos. Um programa de diversificação de produtos ou mercados é sempre uma alternativa de ordem estratégica, e como tal de maior importância para a empresa. • Planejamento Administrativo: No qual a preocupação volta-se para a melhor estrutura possível dos recursos (humanos, físicos e financeiros). Neste caso< um projeto de desorganização de uma divisão ou departamento é exemplo de atividade que, programada por dado período, estarão enquadradas nesta categoria. • Planejamento Operacional: Aquele em que as atividades previstas buscam a utilização dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possível em dado período. (TEIXEIRA, 2001, p.37) A etapa de execução é aquela onde deve-se cumprir o planejamento financeiro, assim fica a cargo do administrador tomar as decisões que garantam o cumprimento daquilo que foi planejado. 'Execução é a etapa do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejado. Desta forma o planejamento antecede as ações de execução.' (MOSIMAM e FISCH, 1999, p.38). Conclusão Com a globalização e as constantes mudanças no mercado, aumentou muito a competitividade, diminuindo a tolerância a erros nas tomadas de decisões. Por isso a qualidade nas informações disponíveis para auxiliar no gerenciamento de uma empresa, pode-se disser que informação de qualidade é poder. O planejamento financeiro vem como a principal ferramenta para auxiliar as empresas a manterem o alto nível de informações necessárias para que a gerência possa tomar a decisões necessárias, com objetivo de diminuir riscos a maximizar resultados. Para tanto o aperfeiçoamento nas técnicas e ferramentas do planejamento financeiro é essencial. Bibliografia BERNHOEFT, Renato. Como Criar, Manter e Sair de uma Sociedade Familiar – SENAC, 1996. BERNHOEFT, Renato. Empresa Familiar. São Paulo: Nobel, 1989. BRAGA, R., Fundamentos e Técnicas da Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1989. CRUZ JUNIOR, João Benjamim da. Século XXI: Ameaças e oportunidades para a pequena empresa brasileira. Revista de Ciências da Administração, Florianópolis, nº, p.87-94, ago. 1998. FALDINI, Roberto. A Governança Corporativa nas Empresas Familiares. Valor Econômico, 24/03/2004. FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C., Controladoria, teoria e prática. 2.ed, São Paulo: Atlas, 1997. HALLRAN, J. W., Porque os Empreendedores Falham. Tradução Kátia Aparecida, São Paulo: Makrom Books, 1994. IBGE, As micros e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil 2001, Rio de Janeiro, 2003. LEITNER, Peter. Além dos números. HSM Management, São Paulo, n.14, ano 3, p.14-120, maio/jun. 1999. LEONE N. M., As especificações das pequenas e médias empresas. Revista de Administração, São Paulo, p.91-94 Abr/Jun 1999. LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista do BNDES, nº7, Brasília, 1997. MORENO, César. Sucessão nas Empresas Familiares. Diário do Comércio & Indústria, 20/10/2003. MOSIMANN P. C.; FISCH S. Controladoria: Seu Papel na Administração de Empresas. 2.ed, São Paulo: Atlas, 1994. PEREZ JR. J. H. Controladoria de Gestão: Teoria e Prática, 2.ed, São Paulo: Atlas, 1995. ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Rabdolph W. e JAFFE, Jeffrey. Corporate finance. SÃo Paulo: Atlas, 1995. ROXO, Alfredo A. de Oliveira; ARAUJO, Marcos Poggi de. Planejamento e gestão empresarial sob inflação: um método geral para tratamento das projeções financeiras. Rio de Janeiro: Campus, 1985. TEIXEIRA, A. Silva. Planejamento financeiro de curto prazo como ferramentas de gestão na PME. UNOPAR 2001. TELÓ, Admir Roque. Planejamento Financeiro em Empresas Familiares, UFSC, 2001. WALTON, Richard E. Tecnologia de informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1993. ZDANOWICZ, J. E. Fluxo de Caixa, 7.ed, Porto Alegre, Sagra Luzzatto, 1999.

A Importância do planejamento financeiro em empresas familiares de pequeno porte

Alexander Teixeira

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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