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Que a construção civil é uma das principais molas propulsoras da economia mundial, isso é inegável. Só para ter uma idéia de sua importância, no Brasil, ela é responsável por 63% da formação bruta de capital fixo e 15% do PIB. Além disso, movimenta por volta de 400 bilhões de reais por ano, sendo responsável por mais de 2.2 milhões de empregos diretos. Sem contar, ainda, a infinidade de empregos indiretos.
Apesar de sua indiscutível importância para o desenvolvimento do país, a construção civil é apontada como uma das indústrias que mais impactam o meio ambiente. Para se ter uma idéia, o setor consome 2/3 da madeira natural e cerca de 50% dos recursos naturais do planeta, sendo grande parte de recursos não renováveis. Além da extração, o processo produtivo também é bastante nocivo. A fabricação de cimento, por exemplo, é responsável por 8% do total de emissões de GHG. Fora a quantidade de material desperdiçado e os resíduos gerados ao final de uma obra.
Falando especificamente do Brasil, uma das maiores dificuldades para implementação da sustentabilidade no setor da construção civil, diz respeito à falta de iniciativas públicas de infra-estrutura, o que acaba elevando, e muito, o custo de uma casa ou um prédio sustentável. Como exemplo mais óbvio, há o fato de termos perfeitas condições climáticas para a utilização de energias limpas, como a solar e eólica, mas concentrarmos o investimento em outros tipos, como a termoelétrica e até mesmo a nuclear.
No mundo já pipocam certificações voltadas para construções sustentáveis, como a americana <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership_in_Energy_and_Environmental_Design">LEED</a> (Leadership in Energy and Environment Design), mais famosa, e a francesa <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Haute_Qualit%C3%A9_Environnementale">HQE</a> (Haute Qualité Environment). Há, ainda, a certificação <a href="http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desenvolvimento/conteudo_275506.shtml">AQUA</a> (Alta Qualidade Ambiental), baseada na HQE, e que vem a ser o primeiro referencial técnico para construções sustentáveis adaptado à nossa realidade. De modo geral, essas certificações se fundamentam no princípio de eficiência energética, uso racional de água, coleta seletiva, qualidade ambiental interna da edificação etc.
Além de uma certificação brasileira, foi criado em agosto de 2007 o <a href="http://www.cbcs.org.br/">CBCS</a>, Conselho Brasileiro de Construção Sustentável, que tem como objetivo induzir o setor da construção a utilizar práticas mais sustentáveis, melhorando a qualidade de vida dos usuários, dos trabalhadores e do entorno das edificações. O CBDS é composto por diversos comitês que tratam de assuntos específicos relacionados à sustentabilidade no setor, como materiais e finanças (além dos óbvios água e energia).
Mesmo com o custo ainda elevado e o tempo de retorno relativamente longo, o setor de construção sustentável já tem grandes iniciativas. Aqui no Rio, na Cidade Nova, está localizado o primeiro prédio brasileiro de grande porte com certificação LEED, que abriga a Universidade Corporativa da Petrobras. E o bom da onda de construção verde é que ela não atinge apenas grandes empreendimentos ou é demandada apenas por grandes empresas.
A construtora Vez das Árvores entregou no final de 2008 o primeiro prédio público sustentável de Santa Catarina, o posto da Polícia Militar e Ambiental da Praia do Rosa. Através da bioarquitetura, os responsáveis pelo projeto se focaram num design que aproveitou a ventilação natural, captação e aproveitamento da água da chuva, iluminação natural, telhado verde, painéis solares e tratamento de esgoto anaeróbico. Além disso, de olho na responsabilidade social, a empresa capacitou mão de obra local e se preocupou com a acessibilidade de toda população.
Não podemos esquecer que nos próximos sete anos, a cidade do Rio de Janeiro, principalmente, se tornará um canteiro de obras por conta da realização da Copa do Mundo e das Olimpíadas. É uma grande chance que temos não apenas para fazer o que é certo, mas também para criar infra-estrutura e cultura orientadas para a sustentabilidade. Até lá, espero que o custo não seja mais desculpa. Além disso, espero, também, que a atitude da população seja, no mínimo, mais respeitosa ao meio ambiente. Afinal, qual o sentido de morar numa casa sustentável e continuar desperdiçando água, energia e gerando grandes volumes de lixo desnecessariamente?
Julianna Antunes é jornalista (com diploma), corredora de alto rendimento físico e baixo rendimento financeiro (ou seja, só gasto!), pós-graduada em responsabilidade social empresarial e terceiro setor, com trabalho focado em sustentabilidade corporativa e green business. 
E-mail para contato: sustentabilidade@sustentabilidadecorporativa.com Blog: <a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com">www.sustentabilidadecorporativa.com</a> Twitter: <a href="http://www.twitter.com">@sustentabilizar </a>

A sustentabilidade na construção civil

Que a construção civil é uma das principais molas propulsoras da economia mundial, isso é inegável. Só para ter uma idéia de sua importância, no Brasil, ela é responsável por 63% da formação bruta de capital fixo e 15% do PIB. Além disso, movimenta por volta de 400 bilhões de reais por ano, sendo responsável [&hellip;]

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Apesar de hoje muitos terem estendido os Rs a cinco (incluindo o repensar e o reinventar), os clássicos reciclar, reduzir e reutilizar continuam fortes não apenas quando falamos da sustentabilidade no nosso dia-a-dia, mas também dentro das empresas. É claro que todos eles são importantíssimos e, quando praticados, fazem um bem danado ao meio ambiente. Mas é só isso? 
Sempre vou bater na tecla de que a sustentabilidade corporativa é, antes de tudo, um processo de transformação. Têm-se ferramentas, treinamentos, planejamento, métricas, metas e cobranças por resultados. Têm-se o lado estratégico e o lado operacional como qualquer processo de negócio. A diferença é que se as pessoas (principalmente as impactadas) não abraçarem a causa, de nada adiantará o esforço de se implementar projetos da área. 
O que acontece com muitas empresas é que elas acham que se fizerem o óbvio, estarão credenciadas a posarem de sustentáveis. Seja porque utilizam papel reciclado ou, na melhor das hipóteses, porque mitigam seus impactos. Não adianta apenas fazer o óbvio ou fazer o que a lei manda (já ouvi dizer de uma empresa que responsabilidade social é pagar imposto). Sustentabilidade corporativa tem a ver, e muito, com a postura e as opções que se fazem nos negócios. 
Apesar de ainda muito recente no Brasil (agora que estamos no boom da responsabilidade social), a sustentabilidade corporativa aponta a tendência de maior importância para a não geração de impactos do que a sua mitigação. A 3M, por exemplo, desde a década de 90 não investe em tecnologias que geram compostos orgânicos voláteis (VOC), independente do tamanho da oportunidade que se perca. 
Pensando em curto prazo, sim, a 3M perdeu muito dinheiro, já que essa regra interna adiou a melhoria de produtos e o lançamento de novidades. Mas se pensarmos no longo prazo, é possível identificar um custo intangível que se deixou de ter, como monitoramento de novas regras, exposição a novas regulamentações e risco de possíveis multas. Sem contar, é claro, no aumento do valor da marca corporativa ao transmitir para colaboradores, stakeholders e shareholders a imagem sólida de empresa que coloca segurança à frente de qualquer fator, até do lucro. 
De alguns meses para cá, a TIM, que enviava aos clientes contas em papel reciclado, passou a usar papel certificado pelo FSC. Não sei dizer qual a diferença de impacto ambiental entre ambos, e pode ser que eu esteja falando besteira, mas pensemos: ainda que tenha todo um manejo sustentável, o papel certificado advém de árvore que foi derrubada. Já o papel reciclado é transformação de um papel velho em um novo. 
É o mesmo que uma empresa identificar seu rastro de carbono e plantar milhões de árvores (alguém aqui se lembrou da Vale?) achando que isso é sustentabilidade. Plantar árvore é medida paliativa. É claro que deve ser feito, mas não pode ser uma constante do tipo impactou, plantou. Não resolve. 
É preciso criar mecanismos e implementar processos que diminuam o impacto. Nesse caso da TIM, por que não diminuir o tamanho da conta de telefone, por exemplo? Reciclado ou certificado, é menos papel que se utiliza. Ou então, por que não dar aos clientes a opção de ver a conta detalhada na internet e receber em casa apenas a conta resumida? Lembram-se do repensar e do reinventar? É isso. 
Essas questões valem para o nosso dia-a-dia também. Sustentabilidade não é fazer coleta seletiva e gerar um volume imenso de lixo por causa de consumo irresponsável. Não é usar a água com sabão da máquina de lavar para limpar o quintal e deixar a torneira aberta ao escovar os dentes. Não é deixar de usar sacolas plásticas nas idas ao supermercado e continuar consumindo produtos com embalagens que não se degradam com o tempo. Sustentabilidade é se transformar e transformar os que estão em nossa volta. Julianna Antunes é jornalista (com diploma), corredora de alto rendimento físico e baixo rendimento financeiro (ou seja, só gasto!), pós-graduada em responsabilidade social empresarial e terceiro setor, com trabalho focado em sustentabilidade corporativa e green business. E-mail para contato: sustentabilidade@sustentabilidadecorporativa.com Blog: <a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com">www.sustentabilidadecorporativa.com</a> Twitter: <a href="http://www.twitter.com/sustentabilizar">@sustentabilizar</a>

A sustentabilidade e os três (ou cinco) Rs

Quem acompanha esse blog sabe que não sou lá muito fã de relatórios de sustentabilidade. É claro que acho que deve haver uma prestação de contas pública a respeito das ações de sustentabilidade. Mas acho que relatório é nada mais do que isso. Prestação de contas. Ponto.
Acontece que para muitas empresas, o relatório ganhou um protagonismo que, para mim, não faz o menor sentido. Em tese, repito, ele é apenas a prestação de contas daquilo que foi feito. DAQUILO QUE FOI FEITO. Relatório não passa da ponta final de todo um processo de gestão de sustentabilidade. Por que tanto cuidado com o final se o meio e o início são, simplesmente, relegados a um segundo plano?
Sinceramente acho que pouco deveria importar a metodologia de coleta de dados (sério, isso é simples demais para a montanha de dificuldade que as empresas dizem ter nessa ação) ou em qual versão GRI o relatório é baseado. Mais sinceramente ainda, é um documento que pouca gente lê. Sem contar que a forma como os indicadores são reportados hoje não despertam nenhum interesse do mercado financeiro.
Conheço empresas que cobram R$ 200.000,00 (e muitas vezes até mais) para escrever um relatório.ESCREVER. Conheço empresas que mal fazem sustentabilidade e criaram uma gerência de GRI. GERÊNCIA. Com direito a analistas e suporte de consultoria. Conheço universidade que criou linha de pesquisa de mestrado/doutorado para GRI. Imaginem, sofrer que nem um cão num mestrado para no final escrever uma dissertação sobre a importância de relatar o que as empresas fingem que fazem para um mercado que finge que acredita.
E aí pergunto: para que tanto investimento, não apenas financeiro, mas principalmente de tempo, de esforço, de estratégia corporativa para um mero relatório de sustentabilidade? Será que ele é mais importante do que colocar em prática a sustentabilidade dentro de uma empresa?
Não, não é!
O que acontece é que preocupadas basicamente com reputação e de olho no que seus pares fazem, as empresas investem na construção de relatórios que beiram a ficção. Sim, porque o que se tem hoje são relatórios que contam uma história onde acidentes não acontecem, onde conflitos sociais são problemas de fácil solução, onde fauna e flora não são impactadas pelas operações industriais, onde as emissões não contribuem para as mudanças climáticas e, principalmente, onde as externalidades são apenas externalidades.
E com um monte de livros de ficção (sim, relatórios com mais de 80 páginas em tamanho A4 são livros, convenhamos!) publicados anualmente, as empresas vão fingindo que fazem sustentabilidade. Não, elas não fazem. Muito longe disso. Inclusive empresas com relatórios impecáveis são verdadeiramente insustentáveis.
Acho que está na hora de sairmos da fase de enrolação e amadurecermos de fato a sustentabilidade dentro das empresas. O ano de 2013 foi particularmente ruim para quem é da área, seja pelas muitas demissões, seja (para quem trabalha com consultoria) pela falta de projetos estratégicos (sempre aquele basicão de condicionantes ambientais/sociais) e seja, principalmente, pela (falta de) profundidade do discurso de sustentabilidade corporativa. O fato é que, passado o oba-oba da Rio+20, nós regredimos. E regredimos feio.
Mas como não costumo desistir no meio do caminho e muito menos me entregar ao que é mais fácil, proponho, aproveitando que 2014 ainda está no início: que tal pararmos de pensar um pouquinho em relatórios, GRIs, G4 e afins e começarmos a praticar sustentabilidade corporativa de gente grande?

Por que as empresas dão tanto valor aos relatórios de sustentabilidade?

Mais do que responder a essa pergunta, o post é uma tentativa de saber através dos leitores, qual seria a visão dos acadêmicos brasileiros quando o assunto é sustentabilidade corporativa. Porque a resposta que eu posso dar é relativamente limitada e se resume à minha (in)experiência.
Vou contar a vocês uma história. Ela aconteceu em 2013. Hoje ela me gera boas risadas, mas, confesso, por algum tempo não achei graça nenhuma. Não sou uma pessoa com perfil de academia. Tenho uma visão muito pragmática das coisas e gosto da busca pelo resultado que o mercado tanto prega.
Durante muito tempo apenas graduação e MBA foram plenamente suficientes para o que eu fazia e pelo tanto que gosto de estudar. Acontece que de 2011 para cá fui entrando num nível de detalhamento de sustentabilidade que passou a demandar conhecimentos bem mais específicos do que existia em qualquer pós lato sensu do mercado.
Pausa: sejamos sinceros, somos muito mal servidos de pós graduação em sustentabilidade no Brasil!!!
Então, entrando num alto detalhamento de sustentabilidade e me faltando embasamento teórico, comecei a pensar com mais carinho na possibilidade de fazer um mestrado. Tinha algumas restrições e a principal delas era em relação à mobilidade; tinha de ser no Rio de Janeiro. Pesquisei, pesquisei, pesquisei e vi que na COPPE (escola de engenharia da UFRJ), dentro do programa de engenharia de produção tinha uma linha de pesquisa voltada para engenharia de sustentabilidade.
Pensei: é isso! Comecei a estudar para a prova (entende-se: li um livro de 700 páginas falando de uma engenharia de produção da década de 70 e com a qual não concordava com quase nada) e nesse mês e meio de leitura, eu, uma pessoa totalmente de mercado, comecei a ter uma prévia do que seria a academia.
Para começar, ao me aprofundar no que seria a linha de pesquisa de engenharia de sustentabilidade, percebi que nada mais era que GRI. Que estava dentro do que eles chamam de avaliação de projetos industriais e tecnológicos, que estava dentro de engenharia de produção. Imaginem a minha cara. Relatorio de sustentabilidade. Projetos industriais e tecnológicos. Engenharia. De produção.
Lendo algumas dissertações dessa linha de pesquisa, a maioria era falando da importância dos relatórios de sustentabilidade para as empresas. Imaginem a minha cara. Não questionarei o valor de uma dissertação como essa, mas não, definitivamente não era esse o caminho que queria seguir.
O processo seletivo para o mestrado em engenharia de produção da UFRJ é um tanto quanto obscuro. E não, isso não é choro de perdedor. Para fazer a inscrição, vc tem de escolher entre três linhas: gestão da inovação, avaliação de projetos blá blá blá e pesquisa operacional. Além disso, vc tem de escrever um, sei lá como chama, pré-projeto para os professores avaliarem o tipo de pesquisa que você quer fazer e entregar a documentação pedida. O primeiro ponto começa aí: e se você mudar de ideia do momento da inscrição até quando, efetivamente, tiver de começar a escrever a dissertação?
Pois bem, uma vez inscrito, vc faz uma prova sobre o livro de 700 páginas que fala de uma engenharia de produção da década de 70 que não faz mais sentido nos dias de hoje e uma prova de inglês. Passou nessa prova, vc não tem mais controle algum sobre o processo. A obscuridade acontece porque não tem entrevista, ninguém do departamento conversa com você sobre o seu pré-projeto, e sabe-se lá o que está sendo avaliado.
Mesmo sabendo que a chamada engenharia de sustentabilidade estava dentro de APIT, escolhi gestão da inovação com base na seguinte descrição, tirada do próprio site do programa:
5 - Inovações e Mudanças Organizacionais Busca estudar as condições de introdução de inovações tecnológicas e mudanças organizacionais, sistematizando as estratégias de gestão associadas a tal processo.
Achei que essa linha tinha tudo a ver com a minha proposta, que é o de remodelagem de negócios a partir dos grandes impactos de sustentabilidade nas empresas. No caso específico, a partir do impacto da logística reversa no setor de mineração. Resumindo: não fui selecionada.
Ok, certamente deveria ter propostas mais interessantes que a minha. Mas queria uma justificativa. E por isso recorri da decisão. E aí veio o problema: a justificativa é que a escola de engenharia de produção da UFRJ não identificou aspectos de inovação na minha proposta e mais um monte de blá blá blá eufemistico para simplesmente dizer: não, não tem nenhum professor aqui que queira orientar a sua pesquisa. Preferimos falar das obviedades e continuar com o abismo de sempre entre academia e mercado.
Deixem isso bem claro em suas mentes: remodelagem de negócios NÃO é inovação. Logística reversa NÃO é engenharia de sustentabilidade. Infelizmente não posso dizer para vocês o que é inovação, já que o que imaginava que era, não é. Mas pelo menos sei dizer o que é a tal de engenharia de sustentabilidade. É relatório de sustentabilidade. Entendem? Engenharia. GRI. Tudo a ver!
Tem como não achar a história uma graça?
Mas enfim, piadas à parte, pergunto para vocês, de outras cidades, de outras universidades: o que, afinal, a academia pensa sobre sustentabilidade corporativa?

O que a academia pensa sobre sustentabilidade nas empresas

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

A sustentabilidade na construção civil

Julianna Antunes

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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