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A Electrolux anunciou a compra da linha de eletrodomésticos da GE, estratégia que vem expandir seus negócios na América do Norte, um dos maiores mercados para os eletrodomésticos. A Electrolux é uma das maiores fabricantes mundiais de eletrodomésticos e equipamentos industriais e, no ano passado, apresentou uma receita de cerca de US $ 15 bilhões, já a divisão de eletrodomésticos da GE alcançou US $ 5,7 bilhões em receita no mesmo período.
Para Electrolux que tem um share de cerca de 29% no mercado americano, essa combinação com a GE deve representar quase 50% do Market share americano. Segundo a Electrolux, a complementariedade de ambas as marcas é um fator determinante para o crescimento da companhia, que é líder no segmento premium, mas também é forte com a marca Frigidaire, número 1 em vendas no mercado de massa. O portfolio será ampliado com os produtos luxuosos da GE e já consagrados no mercado norte americano, como a linha voltada ao café. Além da sinergia de linhas de produtos, a companha espera economizar alcançar uma economia anual de US $ 300 milhões.
Na nossa visão, a aquisição de G.E. Eletrodomésticos daria a Electrolux mais exposição ao segmento da linha premium nos Estados Unidos, além de melhorar as negociações com fornecedores, sem falar que irá ampliar mercado em que a mesma tem pouca pulverização. Esse é um exemplo de duas grandes empresas, mas essa estratégia voltada ao cenário brasileiro é muito pertinente e acreditamos que o empresariado deva iniciar um olhar para aquisições como estratégia para crescimento. O primeiro objetivo de uma aquisição e de uma fusão é alavancar vendas em função de várias razões.
Como no caso da Electrolux GE, havia uma complementariedade de marcas e de canais de vendas, ponto principal e primário que mobilizou o interesse no negócio. Adquirir uma concorrente, mesmo pequena, digo sobre o mercado brasileiro, pode sim ser a maior jogada para a empresa. Hoje, a concorrente, por exemplo, pode ter força e presença no varejo e uma outra empresa em canais de farmácia, ou podem vislumbrar complementariedade geografia (sul e sudeste) em termos de canais de vendas.
Essas razões, incluindo fato de terem produtos similares, torna a fusão uma estratégia que aumentará a capilaridade dos canais de venda. Como vimos no processo da Electrolux, o interesse na fusão tem também a redução de custos, mesmo não sendo o principal motivo da ação. A racionalização de custos com a fusão é evidente, principalmente, quando se trata da unificação das áreas. Por exemplo, se há um volume de compras maior, se ganha um valor maior de barganha, ou seja, comprar 50 milhões ou 100 efetivamente precisa da mesma equipe, o que induz a redução de quadro colaborativo. No final, você acaba ficando com área financeira de compra bem menor do que a soma das duas empresas. O intuito é eliminar as áreas em duplicidade.
De todo modo, podem existir outras razões, o tamanho crítico abaixo de uma certa escala não faz sentido operar. Por exemplo, um frigorífico abaixo de 200 mil aves por dia, não consegue preço competitivo e “patina” diante da concorrência.
Outra razão é a integração. Há a possibilidade de integração de empresas não similares, mas que sejam complementares. Se duas empresas, um fornece matéria prima e a outra fabrica, ambas podem unirem forças e definitivamente pode ter impacto nos custos da empresa. Então, essa integração faz sentido em razão de custo e garantir os canais de venda, buscando compra vantajosa para empresa que faz o produto. Para empresas de serviços, agregar competência é uma ótima jogada, principalmente com competências complementares.
Para concluir, as consolidações em alguns setores são muito frequentes e, cada vez mais, percebemos que essa é a saída para o crescimento e o fortalecimento no mercado nacional e internacional. Hoje é uma questão de sobrevivência a longo prazo vislumbrar aquisições de empresas. *Vincent Baron é franco brasileiro e sócio-diretor da Naxentia, empresa que presta consultoria de gestão e negócios. É especializado em processos de fusões &amp; aquisições (M&amp;A), turnaround, reestruturação, compra e venda de empresas brasileiras e estrangeiras.

Aquisições: um bom meio de ganhar mercado

Na nossa visão, a aquisição de G.E. Eletrodomésticos daria a Electrolux mais exposição ao segmento da linha premium nos Estados Unidos, além de melhorar as negociações com fornecedores, sem falar que irá ampliar mercado em que a mesma tem pouca pulverização

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A desaceleração da economia brasileira afeta diretamente as empresas que estão com dívidas e, principalmente, as que dependem de financiamentos ou de renegociações de seus débitos para continuarem suas operações a médio prazo. Pode parecer uma afirmação um tanto radical, mas essa é a realidade vivida por grande parte das médias empresas brasileiras que, consequentemente, passam a sofrer mais após as novas medidas sancionadas pelo governo. O cenário tende a piorar para o empresariado que está com a corda no pescoço e já visualiza uma recuperação judicial.
As dificuldades enfrentadas pelos Bancos implicam um aperto de crédito, o que dificulta mais ainda a capacidade de financiamento das empresas. Se antes, conseguir levantar caixa a juros interessantes era um passo importante, hoje, percebemos um aumento de empresas que passarão por processo de reestruturação buscando venda parcial de ativos ou mesmo venda total.
Diríamos que é o momento oportuno para ambos os lados do negócio, tanto para os fundos, que há anos estão vislumbrando a entrada no mercado de infraestrutura e de serviços e com a crise conseguem ativos com valores mais baixo, quanto para o empresariado que se vê sem alternativa e precisa sair da situação de crise o mais rápido possível sem perder muito.
Esse cenário provoca a movimentação de fundos de investimentos tanto nacionais, quanto estrangeiros. Esse movimento é de interesse na compra de ativos de empresas que estão em recuperação financeira. A venda de ativos é uma das principais alternativas para garantir fôlego financeiro de empresas que estão com seus créditos bloqueados e encontram as portas fechadas para novas linhas de crédito, por exemplo.
O caso da operação Lava Jato, por exemplo, também tem impacto direto na escala dos fornecedores da Petrobras, o que é uma forte consequência dada a falta de crédito no mercado e do alto endividamento de algumas delas. Uma das alternativas é a venda de ativos o mais rápido possível, antes que a empresa entre em profunda desvalorização e perca mais dinheiro. Segundo a apuração da Agência Estado (AE), a OAS, uma das investigadas, já avalia a venda de ativos em função do não pagamento de uma debênture que venceu neste início de ano e de juros de uma emissão externa. Para sair da crise, estaria, segundo levantou a AE, à venda três estádios de futebol e os negócios na área de saneamento. Portanto, avaliar o patrimônio e vendê-lo é uma saída rápida e eficiente.
De fato, uma empresa em crise, tendo bons números e previsão concreta de retomada de crescimento, é uma boa oportunidade para private equity ou para passar a empresa adiante. A venda da participação daria fôlego financeiro necessário para enfrentar seu pior momento. Contudo, muitos empresários acabam tendo um olhar enviesado e receoso para esse tipo de oportunidade. A questão que vem a mente, primeiramente, é o controle da empresa que está em jogo quando o assunto é vender participação, por exemplo. No entanto, utilizar esse recurso e as experiências que os investidores carregam pode concretizar a expectativa de expansão ou saída de uma crise a ponto de direcionar a empresa a um novo patamar de crescimento. Entender bem a proposta é fundamental e a entrada de um fundo comandando a gestão pode ser a melhor decisão a ser tomada, visto que segundo dados da Confederação Nacional da Indústria, cada vez mais empresas têm dificuldade de quitar suas dívidas e têm conseguido menos empréstimos do que precisam.
Entretanto, não basta apenas precisar de capital, os investidores estão de olho em diferenciais importantes e buscam aspectos que envolvem a capacidade de inovação que pode estar presente nos processos, nas estratégias comerciais, no modelo de negócio e de marketing. Além disso, há interesse em produtos e serviços que garantam vantagens competitivas, rentabilidade e mercado com potencial de expansão.

Crise favorece a compra de empresas

Uma pesquisa realizada pela PwC, em 2010, revelou que a metade das empresas entrevistadas não tem plano de sucessão, no caso de doença ou falecimento do principal executivo. São empresas tradicionais, com mais de 20 anos no mercado (87% das entrevistadas), sendo que mais da metade delas tem 50 anos de fundação e atua nos setores de produtos, serviços comerciais e industriais (89%). De encontro com o panorama da PwC, temos os indicativos divulgados pelo Sebrae, em 2012, que mostram que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30 sobrevivem e chegam até a segunda geração, 15 à terceira e somente 4 delas conseguem passar para quarta geração. Os dados refletem que o planejamento sucessório é um dos problemas apontados também pela pesquisa desenvolvida pela WPC.
A gestão familiar tem suas vantagens competitivas, como velocidade e agilidade na tomada de decisão, em função de ter uma estrutura de deliberação menor e de não ter tantos níveis de alçada, isso faz que ela se movimente mais rápido do que uma multinacional. Além disso, tem habilidade para planejamento a longo prazo e manutenção de valores. Porém, os conflitos familiares são pontos que deixam a empresa em desvantagem, principalmente, quando há interesse em buscar investidor, mas também para a própria sucessão e continuidade da empresa.
O ideal é desenvolver um planejamento estratégico para a sucessão e que ele tenha como princípios as características de meritocracia, competência e produtividade dos futuros gestores. Do contrário, a empresa enfrentará os problemas de gestão mais corriqueiros e não conseguirá chegar nas próximas gerações. Ainda de acordo com a pesquisa da Price, mais da metade dos executivos admite o interesse em transferir a companhia para a próxima geração da família, já cerca de 30% considera a venda do negócio para investidores de private equity e um percentual significativo prevê abrir capital ou promover alterações estruturais referentes à governança.
Para ambas as situações, é necessário ter parte da família na gestão e executivos que não são da família, visto que a capacitação e a profissionalização também é uma das maiores preocupações das empresas familiares. Trazer executivos do mercado e mixar com o conhecimento do familiar é uma ótima jogada, porém, desde que esteja bem definido o papel de cada familiar.
Ao falar de sucessor, estamos dizendo que esse gestor deve ser uma pessoa que tenha uma série de capacidades, tanto estratégicas, financeiras, que consiga entender todas as áreas da empresa de modo estratégico. Essa pessoa idealmente tem que ter boa formação acadêmica, ter passado por outras empresas, entender de fato um processo de gestão e eventualmente conhecer bem as áreas da empresa que irá pilotar, mas não necessariamente.
Outro cuidado na escolha, quando tem vários herdeiros potenciais é ideal ter um processo “justo” para essa escolha, para que os candidatos não se sintam desmerecidos. Essa escolha deve ser feita o quanto antes. Existe um processo de criação de um sucessor. Muitas empresas costumam esperar a última hora ou escolhem a sucessão após um falecimento, por exemplo. Existe uma resistência grande dos fundadores para entregar os poderes a herdeiros, mas no fundo isso acabam engaçando a gestão e às vezes o conhecimento do mercado do fundador acaba obsoleto ao longo do tempo.
Na medida em que há um possível sucessor, a pessoa, a partir dos 35 a 40 anos de idade, e que tenha capacidade da gestão, pode ser um bom momento para realizar a transição, o que vai dinamizando o que vem sendo feito. Uma sucessão de sucesso se faz de maneira planejada, o que geralmente não acontece. No entanto, o ideal é fazer um processo justo e que todos concordem com o processo da seleção e fique claro as competências procuradas para o sucessor. De fato, é um processo doloroso, por isso, que estatisticamente, em torno de 80% das empresas não sobrevivem a primeira geração.

Segundo pesquisa metade das empresas brasileiras e familiares não tem plano de sucessão

Buscar um processo de reestruturação antes da venda irá melhorar o valor do negócio, segundo um consultor da Naxentia Problemas administrativos têm cura, exigem paciência, mas o tempo é o principal inimigo quando o assunto é a busca da melhor soluc?ão para tirar a empresa do buraco. Quanto mais tempo o empresário levar para tomar essa decisão, maior será o rombo nas contas, maiores os prejuízos. Por outro lado, quando há a instauração de uma crise, empresários pensam na primeira hipótese, em livrar-se do negócio o mais rápido possível.
Contudo, vender no pior momento, sem capital de giro e com altas dívidas, não é a melhor solução. Os maus momentos causados pela incompetência administrativa acontecem, mas o que vai diferenciar uma empresa endividada, e ainda com saúde, daquela à beira da falência, é a gestão de turnaround aplicada ao momento atual da empresa. É justamente com a reestruturação que tudo será avaliado, e opções de saídas para a crise serão levantadas. Esse é o primeiro passo para evitar perdas maiores na hora de vender participação ou a empresa como um todo.
Das 15 empresas mais endividadas do país em 2012, no mínimo 10 delas buscaram ou ainda recebem auxílio de consultores externos para contornar a situação e recolocar a empresa nos “trilhos” novamente ou receber investimento externo. Estão entre elas a Unimed Paulistana, Atento, Bombril, rede de supermercados Sonda, Eletrobras Amazonas, Piauí, dentre outras, segundo classificação das maiores e melhores empresas, relatório realizado pelo Instituto Great Place to Work Brasil. Portanto, o processo de reestruturação é tido como uma tomada de decisão vital aos negócios e irá impactar muitas vezes na atuação propriamente dita, nos produtos e nos serviços, e também no patrimônio.
Vimos a Sony, em Tóquio, divulgar que está passando por reestruturação, eliminando produtos que não são rentáveis ou que perderam espaço para a concorrência. No caso, a linha de computadores pessoais (Vaio). A companhia anunciou que a divisão de PCs Vaio será vendida para o fundo de investimento Japan Industrial Partners, que vai criar uma empresa para assumir as operações da marca. Além dessa tomada de decisão importantíssima e histórica para a Sony, a empresa anunciou que eliminará 5 mil postos de trabalho a fim de reduzir custos fixos a longo prazo, uma economia que chegará a 100 bilhões de ienes, o equivalente a 988 milhões de dólares. No universo dos negócios, as reestruturações são processos positivos, mas podem durar anos, dependendo de cada empresa e situação.
Nem sempre empresários e sócios concordam em relação à situação financeira ou percebem que realmente o momento é crítico. Essas divergências são problemas que atrasam muito as tomadas de decisões e impactam na vitalidade dos negócios. Ter uma visão lógica e racional é fundamental, principalmente no caso de empresas familiares. O sentimentalismo não cabe no universo das finanças, tampouco visões retrógradas. Dito isso, percebe-se que ao longo dos anos as consultorias externas têm demonstrado sucesso nas gestões interinas e nos processos de fusões e aquisições, por trazerem à gestão uma nova visão e posicionamento mais lógico e visando melhores resultados.
Para finalizar, antes de vender a empresa e perder dinheiro com essa venda, procure uma assessoria financeira para restaurar o capital de giro, realinhar a equivalência entre o capital ativo e o passivo, sem que o permanente não atrofie o circulante. Aproveite o momento de crescimento da empresa para reestruturar e otimizar a margem de lucro, antes que o crescimento se torne um passo em falso diante do futuro. A realização da Copa do Mundo vai trazer benefícios, mas o importante é ter noção de quais os benefícios são ideais para o crescimento e que os mesmos podem, se mal aplicados, levar a empresa para o buraco.

Cuidados evitam perdas na hora de vender a empresa

O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia



O inventário é um dos momentos mais sensíveis da vida familiar. Quando um ente querido falece, além da dor emocional, surge a necessidade urgente de organizar bens, dívidas e direitos. Tradicionalmente, este processo era marcado por disputas judiciais, lentidão e custos elevados. Mas a modernidade trouxe uma revolução: os inventários extrajudiciais, feitos diretamente no cartório, oferecendo agilidade, segurança e transparência. Vamos entender como funciona, seus limites e impactos práticos.



<h2 class="wp-block-heading">O Que é Inventário Extrajudicial?</h2>



O inventário extrajudicial é o procedimento de partilha de bens realizado fora do Poder Judiciário, diretamente em um cartório de notas, quando todos os herdeiros são capazes e há consenso sobre a divisão. Instituído pelo art. 610 e seguintes do Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), este instrumento veio para desburocratizar o processo sucessório.



Enquanto o inventário judicial pode levar anos, especialmente quando há disputa, o cartório proporciona um prazo significativamente menor, geralmente concluindo o procedimento em semanas, dependendo da complexidade dos bens.



Exemplo Real:



Em 2022, a família de um empresário de Presidente Prudente conseguiu realizar o inventário de um patrimônio de R$ 3 milhões em apenas 45 dias no cartório, evitando uma disputa judicial que poderia durar anos e comprometer investimentos já em curso.



<h2 class="wp-block-heading">Requisitos Legais para Inventário em Cartório</h2>



Para que o inventário seja feito extrajudicialmente, a lei exige:



Herdeiros maiores e capazes – menores de idade ou incapazes precisam de representação judicial;



Consenso entre os herdeiros – todos devem concordar com a partilha;



Pagamento do ITCMD – o Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação deve estar quitado;



Assistência de advogado – obrigatório para garantir a segurança jurídica do ato (art. 611, CPC/2015).



O descumprimento de qualquer requisito inviabiliza o inventário extrajudicial, obrigando a via judicial.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagens do Inventário em Cartório</h2>



Rapidez: processos que antes demoravam anos podem ser concluídos em semanas;



Redução de custos: taxas cartoriais geralmente são menores que custas judiciais;



Menor burocracia: sem necessidade de audiências e extensa produção de provas;



Privacidade: atos no cartório são menos públicos que ações judiciais.



Essas vantagens tornam o cartório o caminho preferencial para famílias que buscam eficiência e segurança jurídica.



Dica Prática:



Ao planejar um inventário, organize documentos antecipadamente: certidões de óbito, certidões de casamento, escritura de imóveis, extratos bancários e inventários anteriores podem agilizar significativamente o procedimento.



<h2 class="wp-block-heading">Limites e Cuidados</h2>



Nem todo inventário pode ser feito no cartório. Situações que envolvem:



Herdeiros incapazes;



Testamentos contestados;



Disputas sobre bens ou dívidas;



Imóveis em litígio ou com questões registrárias complexas.



Nesses casos, a via judicial continua indispensável, e o cartório apenas poderia intervir após decisão do juiz.



Caso Real:



Um casal proprietário de uma fazenda em Mato Grosso tentou fazer inventário extrajudicial, mas um dos irmãos contestou a validade de um contrato de compra e venda anterior. O cartório se declarou incompetente e o processo teve que ser judicializado, atrasando a partilha por mais de um ano.



<h2 class="wp-block-heading">Procedimento Prático no Cartório</h2>



Escolha do cartório: deve ser de notas, localizado na circunscrição onde há bens imóveis;



Reunião com o advogado: levantamento completo de bens, dívidas e herdeiros;



Cálculo do ITCMD: cada estado possui alíquota própria (SP, por exemplo, 4% sobre o valor do patrimônio);



Elaboração da escritura: documento formalizando a partilha, assinado por todos os herdeiros;



Registro nos órgãos competentes: imóveis no cartório de registro de imóveis, veículos no Detran, e contas bancárias conforme instruções de cada instituição.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia. Contudo, exige organização prévia, consenso entre herdeiros e orientação jurídica adequada. Para famílias com patrimônio relevante, o cartório pode ser o atalho seguro para transformar o luto em um planejamento sucessório ágil, evitando conflitos judiciais e preservando legados.



Bibliografia



BRASIL. Código de Processo Civil. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/L13105.htm⁠�.



CARTÓRIOS DE NOTAS DO BRASIL. Inventário e Partilha Extrajudicial. Disponível em: https://www.cartorio24horas.com.br/inventario⁠�.



GAGLIANO, Pablo Stolze; PAMPLONA FILHO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil – Sucessões. São Paulo: Saraiva, 2020.



THEODORO JÚNIOR, Humberto. Curso de Direito Processual Civil. Rio de Janeiro: Forense, 2019.

Inventário no cartório: o poder de transferir patrimônio sem dor de cabeça

Orientar, educar e dialogar sobre hábitos financeiros é fundamental para transformar o endividamento em um processo de reorganização, e não em um ciclo contínuo de atraso



O consumo acelerado e o acesso facilitado ao crédito transformaram a relação dos brasileiros com o dinheiro. Estímulos constantes de campanhas publicitárias, redes sociais e ofertas digitais acabam empurrando o planejamento financeiro para segundo plano. Nesse cenário, decisões pouco estratégicas se tornam mais comuns, reforçando crenças distorcidas sobre dívidas e contribuindo para o avanço da inadimplência. Até que ponto essa exposição permanente está incentivando escolhas impulsivas e, em muitos casos, levando ao endividamento?



O Brasil inicia 2026 sob forte pressão sobre o orçamento das famílias, marcada pelo encarecimento do crédito, pelo acúmulo de despesas recorrentes e pela persistência de informações equivocadas sobre o endividamento. Mais do que um reflexo do contexto econômico, a inadimplência também revela falhas na forma como o crédito é compreendido e administrado no cotidiano.



Dados da Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (PEIC), da Confederação Nacional do Comércio (CNC), indicam que o endividamento das famílias brasileiras atingiu 78,9% em dezembro de 2025, o maior patamar já registrado para o período. Levantamentos da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas (CNDL) e do SPC Brasil mostram ainda que cerca de 73 milhões de brasileiros encerraram o ano com dívidas ativas, evidenciando um problema que vai além da renda disponível e expõe fragilidades no comportamento financeiro e na educação sobre o uso do crédito.



Em muitos casos, esse quadro está ligado a crenças limitantes e interpretações equivocadas sobre o papel das dívidas. A dimensão emocional é determinante para compreender por que tantos consumidores permanecem presos a ciclos de endividamento. Ignoramos um fator central: a forma como o consumidor se relaciona com o dinheiro. Essa relação emocional influencia diretamente a capacidade de planejar, negociar e tomar decisões financeiras mais conscientes.





Ideias como acreditar que pagar apenas o valor mínimo do cartão resolve a situação ou que renegociar dívidas é um processo simples e sem impactos futuros funcionam como verdadeiras armadilhas comportamentais. Muitas pessoas chegam à renegociação carregando narrativas que dificultam o avanço, como a expectativa de que o problema se resolva sozinho ou o receio de encarar a própria realidade financeira. Esses mitos atrasam acordos, aumentam a frustração e alimentam a inadimplência.&nbsp;



Essas distorções também impactam diretamente os canais de atendimento das instituições financeiras. Clientes que chegam sem clareza sobre sua situação financeira, juros, prazos ou capacidade de pagamento tendem a demandar mais tempo e esforço das equipes, gerando retrabalho e desgaste no relacionamento. Quando falta entendimento, o atendimento se prolonga e perde efetividade, o que amplia a demanda nos canais e dificulta a construção de acordos sustentáveis.



Diante desse cenário, a renegociação consciente, aliada à educação financeira, surge como um caminho para romper o ciclo do endividamento. A mudança exige atitudes práticas combinadas a uma revisão de mentalidade, tanto por parte dos consumidores quanto das empresas. Ter clareza sobre valores, juros e prazos, organizar um orçamento realista, priorizar débitos mais caros como cartão de crédito, cheque especial e evitar armadilhas como o pagamento apenas do valor mínimo são passos essenciais. Orientar, educar e dialogar sobre hábitos financeiros é fundamental para transformar o endividamento em um processo de reorganização, e não em um ciclo contínuo de atraso.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre o IGEOC</h2>



Com 18 anos de atuação, o Instituto GEOC e suas 33 associadas se diferenciam no mercado pelas soluções inovadoras, atendimento humano qualificado e pelo incessante investimento em tecnologias, na busca ininterrupta pelas melhores práticas, representando e lutando pelo segmento em diversas instâncias. As associadas do IGEOC atuam em diversos segmentos, como cartões de crédito, consórcio, educação, produtos bancários para pessoa física e jurídica, veículos, utilities, grandes redes de varejo, cobrança mercantil, com abrangência em todo território nacional.

Até que ponto o crédito fácil está empurrando o consumidor para o endividamento?

Aumentar os custos dos serviços pode impactar em seu consumo, com reflexos na contratação de mão de obra, ainda mais em tempos em que a Inteligência Artificial começa a substituir a presença humana em vários segmentos



A União, estimou 7 anos para a implementação total, aumentando gradativamente a tributação. É estratégia. A dor irá aparecendo aos poucos ao longo do período. &nbsp;2026 é apenas o ano do treinamento.



As atividades econômicas necessárias à sobrevivência e perpetuação dos seres humanos, são divididas pelos economistas em três grandes grupos.&nbsp;



i)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Primário – agropecuária ou agronegócio.



&nbsp;ii)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Secundário – indústria da transformação, das leves as pesadas.&nbsp;



&nbsp;iii)&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Terciário – mais diversos serviços, incluindo transportes aéreos, fluviais, terrestres e marítimos, logística, armazenagem, construção civil, hotelaria, saúde, e profissionais liberais, tecnologia da informação, streaming, internet, telefonia, entre outros.



<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;O PESO DO SETOR DE SERVIÇOS</h2>



Segundo o IBGE, o setor terciário é responsável por 60% dos empregos formais no Brasil, e com o peso de 68% de participação no PIB.



Antes da reforma os serviços tinham o ISS nos impostos sobre consumo, cuja alíquota máxima era 5%.&nbsp; Agora, com o IBS os serviços passam a ter a mesma alíquota de mercadorias, estimada até o momento em 18%, a alíquota do IBS. &nbsp;&nbsp;Considerando os atuais 5% de ISS e 3,65% de PIS e COFINS a carga com a reforma mais do que dobra.



&nbsp;2026 é o ano do treinamento.&nbsp; A União, estimou 7 anos para a implementação total, aumentando gradativamente a tributação. É estratégia. A dor irá aparecendo aos poucos ao longo do período. &nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;CONCENTRAÇÃO DA TRIBUTAÇÃO PELA UNIÃO</h2>



O governo federal, já tributa a renda ganha, e agora com a CBS, vai tributar a renda gasta na aquisição de bens e serviços necessários a sobrevivência humana. Sim pois a cobrança será na fonte, no ato da aquisição através do Split Payment.



Outro aspecto que evidencia esta concentração é a centralização da arrecadação dos hoje ICMS e ISS, pertencentes aos 27 estados e 5.600 municípios em um só cofre, o do Comitê Gestor, para depois ser distribuído, com base em critérios a serem definidos pelo próprio Comitê.&nbsp;&nbsp;



Tudo isto enquanto durar a transição da cobrança para o destino, que tem um período inicial previsto de 70 anos, a partir de 2033.&nbsp; Período durante o qual o CGIBS terá mais poderes do que prefeitos e governadores, sendo que estes últimos foram eleitos pelo povo e correm o risco de perder sua autonomia.



O Agronegócio, terá um aumento de carga, a indústria terá efeito neutro, pois hoje no consumo já tem uma alíquota média que atinge os 28% estimados no IVA da reforma (atuais PIS, COFINS e ICMS já atingem este percentual.



A estratégia do governo é perfeita sob o ponto de vista de garantir a arrecadação, aumentar gradativamente o imposto ao longo de quase uma década, ou ir depenando o ganso lentamente, sem ele reclamar.



Tanto é verdade que já se propaga que para se preparar para a reforma tributária, as empresas deverão rever a formação de seus contratos e preços de venda, sim pois esta é uma reforma mais econômica do que tributária, em face do aumento de carga que está por vir.



O setor de serviços, será duramente penalizado como vimos acima. &nbsp;O Sistema tributário precisa proteger a empregabilidade.&nbsp; Aumentar os custos dos serviços pode impactar em seu consumo, com reflexos na contratação de mão de obra, ainda mais em tempos em que a Inteligência Artificial começa a substituir a presença humana em vários segmentos.



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Aquisições: um bom meio de ganhar mercado

Vincent Baron

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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