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Como lidar com a rotatividade de pessoal

O presente artigo tem como objetivo explicar a rotatividade de pessoal nas empresas, expor as causas que mais frequentemente a provocam, apresentar os custos gerados por este fenomeno, explicar como se medem os índices e apresentar medidas que possam reduzir este mal que atinge diversas empresas.

A rotatividade de pessoal ou turn over é a relação entre admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária. Chiavenato (1999) aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mão de obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento interpessoal e para combater este fenômeno é preciso detectar as causas e determinantes.

[...] A antiga noção de que você entrava em uma organização quando era jovem, trabalhava duro durante algum tempo, construía créditos significativos e, depois, aportava numa aposentadoria, já não mais se aplica [...]. (ROBBINS, 2000, p. 21)


Segundo Milkovich e Boudreau (2008), a rotatividade dos empregados é um processo oneroso. Algumas vezes a redução drástica do quadro de pessoal diminui os custos, aumenta os lucros e faz subir os preços das ações. Obviamente, se as demissões forem feitas da maneira correta, uma organização pode tornar-se mais competitiva. Por isso, as organizações precisam buscar mais do que simplesmente reduzir sua rotatividade quando diagnosticam suas atividades de recursos humanos. Elas precisam determinar a quantidade certa de demissões e considerar cuidadosamente quando é mais eficaz permitir ou mesmo encorajar os empregados a deixarem a empresa ou quando é melhor tentar retê-los. O fator-chave não é quantos empregados estão saindo, mas qual o potencial dos que ficam.

Lucena (1999, p. 199) acredita que,


[...] o turn over não somente pode significar investimentos perdidos, desperdiçados, que não tornam a empresa, como pode afetar profundamente o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além do custo elevado do processo de desligamento e de novas admissões. Além do mais, seria um contra-senso inaceitável, uma empresa se preocupar com Plano de Sucessão de carreira de desenvolvimento de pessoal e não dar atenção a rotatividade, não estar atenta para evitar saídas desnecessárias, enfim, não adotar critérios de estabilidade no emprego.


Lucena (2009) classifica a rotatividade em dois tipos: aquela controlada pela organização e aquela controlada pelo mercado.


No primeiro caso, a organização consegue reter e motivar os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com potencial para crescerem e contribuírem mais efetivamente para o desenvolvimento da empresa. Ela identifica esses empregados, acompanha seu desenvolvimento, dá-lhes oportunidades de carreira, tendo em vista mantê-los satisfeitos, recompensados, reconhecidos, não desejando, portanto, deixar a organização. As saídas que acontecem são de empregados que não apresentam aquelas características de desempenho e de potencial.


A rotatividade controlada pelo mercado é exatamente o contrário: a empresa perde seus melhores profissionais para os concorrentes e para o mercado em geral, porque não dispõe de políticas e critérios para motivá-los e retê-los. Permanecem na organização aqueles que não têm competência para competir no mercado.


CAUSAS DA ROTATIVIDADE

Para Milkovich e Boudreau (2008) a decisão de o funcionário deixar a empresa é influenciada por diversos fatores, alguns dificilmente controláveis pela organização, como taxa de desemprego, responsabilidade familiar e atração por outras empresas. Entretanto, muitos fatores são influenciados pela própria organização.


Rosario (2006) cita as causas mais freqüentes que levam os funcionários a deixarem as empresas:


Ofertas mais atraentes por outras empresas;Instabilidade econômica;Ambiente e imagem organizacional;Insatisfação quanto à política salarial da organização;Política de benefícios insuficiente;O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal;Falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira;O tipo de relacionamento humano dentro da organização;As condições de trabalho da organização;Rotina sem desafios;A cultura organizacional da empresa;A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;Falta de reconhecimento.

Como identificar as causas da rotatividade

Segundo Rosario (2006), as informações relativas às causas da rotatividade de pessoal podem ser obtidas através de avaliação e mapeamento de:


Entrevista de desligamentos: Serve para obter informações e a opinião do ex-funcionário com relação à conduta da empresa, ao relacionamento com os colegas, às políticas de remuneração para saber onde é possível melhorar, saber se o funcionário está saindo satisfeito e qual a imagem que ele levará da empresa.

Pesquisa de clima: É uma ferramenta com a finalidade com a finalidade de identificar a percepção coletiva dos seus funcionários, quanto aos fatores que afetam o nível de sua motivação e o grau de satisfação existente em relação à empresa.

Processo de recrutamento e seleção: Obter conhecimento sobre os fatores que atraem ou não as pessoas para trabalhar na empresa, aspectos da imagem organizacional, analisar a forma como é passada a oportunidade de crescimento profissional ao candidato, entre outros.

Integração do funcionário a cultura da empresa: É realizado um monitoramento dos colaboradores no período de admissão recente, para avaliar como as suas expectativas estão sendo satisfeitas no processo de interação com a cultura da empresa, sua estrutura, pares e liderança.


CUSTOS DA ROTATIVIDADE

Chiavenato (2009) divide os custos relativos à rotatividade em primários, secundários e terciários.


Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo tem-se as despesas do processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado, despesa com a área de pessoal para realizar cadastramento e pagamento da demissão de um funcionário e contratação de outro, despesas com treinamento e integração, custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado, além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.


Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas, ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários tem-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado, produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções e influência do desligamento perante aos demais empregados.


Os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.


As demissões podem ser bastante onerosas, especialmente quando envolvem entrevistas, consultoria para recolocação e acordos de indenização, além dos apoios administrativo e funcional necessários. Os programas de redução de rotatividade são frequentemente utilizados em razão da economia que proporcionam.


ÍNDICES DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL

Para efeito de planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equação para medir o índice de rotatividade geral de pessoal: [(A+D) : 2 x 100] : EM

A = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = Desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido por dois.


Segundo Rosario (2006), o índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 5% (cinco por cento), isto significa que a organização pode contar com apenas 95% (noventa e cinco por cento) de sua força de trabalho naquele período.

Para verificar as perdas e suas causas, não se consideram as admissões no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. Utiliza-se a seguinte fórmula: (D x 100) : EM


MEDIDAS QUE PODEM REDUZIR A ROTATIVIDADE DE PESSOAL


Para Milkovich e Boudreau (2008), existem inúmeras abordagens criativas para reduzir as demissões voluntárias, especialmente nas áreas em que as organizações precisam investir pesado em treinamento e perdem todo esse investimento quando os empregados vão embora prematuramente.


As organizações interessadas em diminuir o número de pedidos de demissão podem considerar a idéia de aumentar os salários, esclarecer bem os papéis e exigências do trabalho, tornar o trabalho mais gratificante e conseguir fazer com que seus empregados percebam vantagens em trabalhar em determinada empresa e não em outra qualquer. Os procedimentos de seleção e recrutamento, tais como informações biográficas e a previsão realística do trabalho podem ajudar a prever as futuras demissões. (Milkovich; Boudreau, 2008, p. 269).


Segundo Oliveira (2006), cabe a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manutenção de pequeno índice de turn over. Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o indicador de rotatividade de pessoal. Os profissionais da área de gestão de pessoas, que tenham por objetivo reduzir o seu tal índice, devem analisar todo o processo de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organização.


Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, podem ocorrer também problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma capacitação adequada, ou ainda pode se desmotivar ou então se perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco divergente da proposta entre outros fatores que o fazem desistir de trabalhar em determinada empresa. (OLIVEIRA, 2006, p. 1).


Hauck (2009) salienta que implantar a cultura de transição e recrutamento interno é uma poderosa ação, pois além de dar oportunidade e prioridade aos funcionários, aumenta a motivação destes.


REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. Como agregar talentos à Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

HAUCK, Monica. Turn Over. 8 jan. 2009. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=bn3ituz4o>. Acesso em: 12 nov. 2010.

JUBILATO, Jorge. Rotatividade de Pessoal: Custos e Índice Ideais. 8 jan. 2009. Disponível em:<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=fkd0qfx9v>. Acesso em: 12 nov. 2010.

LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.

MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2008.

OLIVEIRA, Thais Fátima L. Rotatividade de Pessoal – Turn over. 12 nov. 2006. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/rotatividade-de-pessoal-turnover/12932/>. Acesso em: 12 nov. 2010.

ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

ROSARIO, Cecilia Camargo. Rotatividade de Pessoal (turn over). 19 mai. 2006. Disponível em: http://www.atituderh.com/artigo.aspx?codigo=2177.

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