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No início dos anos 2000, diferentes países pelo mundo lançaram um novo modelo de negócio, denominado Empresa Social ou Negócio Social.
Essas organizações funcionam na prática como uma empresa do 2º setor, porém a diferença primordial é que o objetivo do negócio é o benefício social que ela irá promover.
Esta nova formatação de negócio foi muito bem aceita na Europa e Estados Unidos, porém chega ao Brasil causando alguns equívocos, e ao que parece, relacionados principalmente a dois motivos.
Primeiro há quem confunda o conceito de Empresa social com o compromisso das empresas em incorporarem ações sociais e ambientalmente corretas em seus negócios, atendendo assim ao tripé da Sustentabilidade. A Sustentabilidade hoje é assunto obrigatório no meio empresarial e esta em pauta em qualquer segmento de negócio, causando assim uma corrida das empresas para se adequarem as novas exigências impostas por todos os públicos de relacionamento.
Essa corrida pela adequação ou adoção de ações ditas sociais e/ou ambientais, em sua maioria, é influenciada pela competitividade, o que por vezes faz com que as empresas realizem atividades sem que aja minimamente um alinhamento de conceitos, planejamento e estudos prévios de impactos e resultados efetivos.
Segundo porque o contexto empresarial e social brasileiro são historicamente diferentes do contexto europeu e americano, o que implica necessariamente em identificar possíveis dificuldades e as potencialidades resultantes do novo cenário empresarial brasileiro que contribuam para a implementação deste modelo de negócio no Brasil.
O conceito de Empresa Social
O conceito de empresa social ou negócio social idealizado por seu fundador, Muhammad Yunus (o banqueiro dos pobres), esta intrinsecamente relacionado à pelo menos três idéias básicas: a questão da pobreza; a questão da natureza humana e a auto-sustentabilidade do negócio.
Quando aprofundadas, essas três questões colaboram para desconstruir o equívoco até então causado entre o conceito de empresa social e ações sociais realizadas por empresas.
Basicamente, ações sociais empresarias são caracterizadas principalmente pelo investimento ou destinação de parte do lucro da empresa para apoio a projetos sociais que beneficiem populações pobres.
Já a empresa social é um empreendimento pensado e construído com o principal objetivo de acabar com um problema social decorrente da pobreza, utilizando integralmente o lucro da empresa.
A questão da pobreza relacionada ao conceito de empresa social esta diretamente ligada a outras tantas questões igualmente emergentes e preocupantes como tecnologia, educação, saúde, comunicação. Portanto, é necessária a compreensão da complexidade das conseqüências sociais da pobreza e principalmente de sua origem.
Já a questão da natureza humana apresenta-se primeiramente como uma critica a teoria econômica vigente, que aborda o homem em uma visão unidimensional, ou seja, enxerga o homem como um ser unicamente egoísta e que busca realização financeira, visão influenciada também pelo contexto e apelo consumista presente na sociedade. Em consequência aborda e defende a vertente oposta que enxerga a multidimensionalidade do homem, ou seja, desconstrói a idéia de que a felicidade humana advém somente do sucesso financeiro e portanto olha para o homem em seus demais aspectos: sociais, políticos, emocional, espiritual, ambiental.
Por último, o conceito de empresa social aborda a auto-sustentabilidade do negócio, portanto sua capacidade de gerar renda suficiente para cobrir suas próprias despesas. Uma parte do excedente econômico criado pelo negócio social é investida em sua expansão, enquanto outra parte é mantida como reserva para cobrir gastos inesperados. Nesse tipo de negócio, a empresa gera lucro, mas ninguém se apropria dele.
A Empresa Social na Europa e Estados Unidos
No início dos anos 2000, diferentes países pelo mundo lançaram modelos de negócios nos moldes de Empresa Social ou Negócio Social.
A primeira experiência que se tem registro é de 2002 no Reino Unido e tratava-se de duas organizações de fomento à pesquisa, a Social Enterprise Coalition, e uma de promoção de negócios sociais, a Social Enterprise Unit.
Em 2004 o Ministério da Indústria e do Comércio do Reino Unido estabeleceu o conceito inglês de negócios sociais e sua forma legal, denominada de Community Interest Company (CICs).
Já nos Estados Unidos a experiência mais conhecida é o desdobramento do Grameen Bank, fundado por Yunus em Bangladesh, o Grameen América aberto no Queens para conceder pequenos empréstimos, sem garantias a mulheres locais que desejavam abrir negócios modestos ou expandir os que já operavam.
Outra experiência bastante comentada e a primeira realizada por Yunus após o amadurecimento do conceito é o Grameen Danone. Aberta como uma joint ventures, resultado de uma parceria com a empresa francesa Danone (mais conhecida por seu iogurte) a Grameen Danone produz um tipo de iogurte fortificado com todos micronutrientes necessários para o desenvolvimento saudável da criança. O produto é vendido a um preço diferenciado, que possibilita o acesso da população mais pobre. Os proprietários não podem retirar dividendos e o lucro da Grameen Danone é avaliado pela quantidade de crianças que venceram a desnutrição naquele ano.
No Brasil há algumas experiências extremamente comprometidas com a disseminação e aplicação do conceito, respeitando o contexto brasileiro, mesmo que pouco conhecidas e tímidas no que tange a publicidade. É o caso da Artemísia.
Pioneira em negócios sociais no Brasil, a Artemísia possui atuação global e desde 2004 esta no Brasil. Criada com o objetivo de atrair e formar pessoas qualificadas para atuar no desenvolvimento deste novo modelo de negócio, a Artemísia oferece formação prática, seleciona e apóia negócios sociais e contribui para a articulação de massa crítica para o campo dos negócios sociais no Brasil.
O melhor dos dois
A definição brasileira que melhor reflete o que é um negócio social foi dada pela Artemísia:
&#8230;&#8221;são empreendimentos que utilizam mecanismos de mercado – tradicionalmente focados em acumular riqueza &#8211; com a finalidade de resolver ou minimizar desigualdades socioeconômicas. Sempre combinam viabilidade econômica e impacto social positivo, e podem estar estruturados juridicamente como empresas privadas ou instituições sem fim de lucro&#8230;&#8221;
O principal diferencial e o que caracteriza uma empresa social ou negócio social é a junção entre a expertise do mundo dos negócios empresariais (administração, finanças, economia) com a expertise social das organizações sem fins lucrativos. A junção dos chamados 2º setor e 3º setor respectivamente resultaram no denominado setor 2.5 (dois e meio), termo adotado recentemente por pesquisadores e profissionais brasileiros interessados por esta nova vertente.
A idéia é bastante simples e viável em termos de execução, há obviamente a necessidade de aprofundar o tema e principalmente adequá-lo ao contexto brasileiro.
Além disso, há outras questões que devem ser refletidas, como por exemplo, regulamentação jurídica do negócio social, principalmente no que tange a legislação tributária e fiscal. Há de se ter um olhar diferenciado para este tipo de negócio para que não se inviabilize sua atuação com cargas tributárias exorbitantes. A ação/participação do governo frente a atuação do negócios sociais, ferramentas de regulação, critérios e diretrizes de atuação, entre outras questões.
Assim como tudo que é novo causa estranheza, o conceito de empresa social tende a mexer com vários setores da sociedade e carrega consigo a possibilidade de dar uma nova roupagem ao capitalismo vigente.
Referências Bibliográficas
Yunus, Muhammad. Criando um negócio social: como iniciativas economicamente viáveis podem solucionar os grandes problemas da sociedade. Tradução: Leonardo Abramowicz. – Rio de janeiro: Elsevier, 2010.
Yunus, Muhammad. Um mundo sem pobreza &#8211; a empresa social e o futuro do capitalismo. Tradução: Juliana A. Saad. – São Paulo: Editora Ática, 2008.
Magalhães, Eduardo. O novo paradigma: a empresa social. Revista Filantropia nº 47. Julho/Agosto 2010.
Entenda o Conceito: como surgiram os negócios sociais. Em &lt;http://www.artemisia.org.br/entendaoconceito.php&gt;.Acesso em: 27 outubro 2010.

Empresa Social: o melhor dos dois mundos

O presente artigo aborda o conceito de empresa social e discute a implementação deste novo modelo de negócio no Brasil.

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Em uma década de governança corporativa no Brasil presenciamos momentos importantes como o lançamento do Novo Mercado, a criação do Índice de Governança Corporativa, ingresso pioneiro da CCR no Novo Mercado e o lançamento da instrução 480, entre outras. Em 2010, após 10 anos da criação do Novo Mercado, presenciamos o processo de discussão de novas regras, iniciado em 2008 e com aprovação prevista para final de novembro/2010, a quarta revisão desde sua criação.
 Sabendo que o Novo Mercado é o segmento mais exigente da bolsa de valores brasileira, o que influencia a valorização dos papéis e também sua liquidez, e que Sustentabilidade e Governança Corporativa caminham juntas, como as regras discutidas para o Novo Mercado podem influenciar as ações de Sustentabilidade nas corporações?
 É importante ressaltar que, apesar da Sustentabilidade não ser um requisito dentre as regras dos segmentos intermediários e Novo Mercado da bolsa de valores, a prática efetiva da Sustentabilidade exige boas práticas em Governança, portanto, uma vez que as corporações adotem práticas adicionais e aprimoradas de governança conseqüentemente elevam o grau de Sustentabilidade em seus negócios e operações.
 Especialistas apontam como as principais deliberações desta quarta revisão a proibição do principal executivo acumular o cargo de presidente do conselho e a necessidade de as empresas divulgarem suas políticas de negociação de valores mobiliários. Ambas as propostas aprovadas apenas para o segmento Novo Mercado.
 Outra proposta aprovada que inclui os três segmentos e que demonstra também um avanço no que tange a transparência da divulgação das informações e que pode, com mais agilidade, influenciar as ações de Sustentabilidade é a necessidade de as empresas terem de elaborar e divulgar um código de conduta, objeto de destaque deste trabalho.
 Diga-me o que fazes e eu te direi quem és!
 Em definição simplista, código de conduta é um conjunto de regras que orientam e disciplinam a conduta de uma determinada corporação.
A adoção de códigos de conduta em corporações data de 1937 quando o primeiro fora criado pela Câmera Internacional de Comércio. Murray (1997) identifica três fases na história do desenvolvimento dos códigos de conduta: o período que se inicia durante a Segunda Guerra Mundial (década de 40); os anos 70; e a explosão do interesse pelo tema (década de 80). Esta pequena citação histórica é necessária para relembrar que os códigos de conduta não são instrumentos recentes na atividade corporativa e que evoluíram historicamente de acordo com a evolução do mundo corporativo.
 Hoje os códigos de conduta são importantes instrumentos de declaração formal dos valores, práticas, missão e compromissos adotados pelas corporações para com seu público de relacionamento/stakeholder.
 Todas as organizações são compostas por pessoas diferentes. São experiências, culturas, vivências, condutas e opiniões diferentes que, quando reunidas e não trabalhadas, causam conflito no planejamento, gestão, monitoramento, avaliação e redirecionamento das operações refletindo diretamente na imagem transmitida pela organização, seja para o público interno e/ou externo.
 O conteúdo dos códigos de conduta pode ser adequado a cada realidade empresarial e tratar daquilo que é considerado mais importante pela organização, porém, conseqüentemente irá traduzir para o público de relacionamento da empresa exatamente o que é considerado mais importante pela organização.
 Ou seja, o que é importante destacar nessa declaração que pode parecer óbvia, é o cuidado que as organizações precisam ter no momento em que elegem o que é importante, o grau de importância e para quem é importante.
 Para que e para quem queremos divulgar informações? quais as conseqüências, positivas e negativas, dessa divulgação? as fragilidades, dificuldades, equívocos e erros devem ser divulgados ou escondidos em baixo do tapete? Essas e outras indagações ainda permeiam o processo de divulgação das informações de algumas organizações e o contexto atual não tem permitido mais esse tipo de postura.
 Portanto, eleger um instrumento que além de alinhar o propósito dos diferentes públicos, dará diretrizes para como deve proceder com relação a esse propósito será um diferencial na ação de Sustentabilidade da empresa. Vai ser a partir da declaração do que ela preconiza e como age em determinadas situações, que dirá quem ela é e fará dela um diferencial no mercado. E isso pode ser obtido a partir da declaração do seu código de conduta.
 ...''o comportamento ético por parte da empresa é exigido e esperado pela sociedade, e é a única forma de obtenção de lucro com respaldo moral...'' (MOREIRA, 1999 p.31)
 Conduta e Sustentabilidade, como operacionalizar?
 O atual contexto da Sustentabilidade tem exigido cada vez mais transparência das organizações em relação à conduta em seus negócios e operações.
Além da elaboração e divulgação de um código de conduta que demonstre qual é o posicionamento da empresa, o que ela espera do seu público interno e externo e como irá proceder na resolução de determinados assuntos, apresento a seguir alguns exemplos que podem ser adotados para aprimorar a conduta e o alinhamento dessa com os públicos de interesse, favorecendo assim as ações de sustentabilidade.
 1. Adoção de ferramentas que regulam e dão diretrizes às práticas de Sustentabilidade. São pactos, princípios e diretrizes diversos que refletem o entendimento e a posição da empresa com relação a temas que afetam a sociedade em todos os seus aspectos como: meio ambiente, fome, trabalho escravo, proteção a infância, entre outros. Os Princípios do Equador, por exemplo, estabelece critérios básicos para concessão de crédito para empreendimentos a partir de 10 milhões. É uma forma de garantir a co-responsabilidade dos bancos financiadores pelos impactos sociais e ambientais causados por determinado empreendimento. É preciso realizar um levantamento e estudo prévio do que trata cada uma dessas ferramentas para que a empresa faça adesão àquilo que esteja em conformidade com seus ideais e principalmente com suas possibilidades e ramo de atuação.
 2. Envolvimento de stakeholders nos processos, mais precisamente na elaboração do código de conduta.
A primeira consideração a ser feita é a de que o código não pode ser uma imposição, porém, a sua implantação será decidida pela alta administração.
Para obter sucesso na implementação do código é preciso o envolvimento de todas as partes interessadas, aja vista que todas elas serão atingidas de alguma forma.
Após o processo de elaboração, é necessária sua validação junto a esse público e divulgação/treinamento para aplicação do mesmo.
 3. Adoção de ferramenta transparente de relato. A declaração no código de conduta dos princípios e diretrizes que a empresa é signatária exige minimamente boas práticas de relato para que seja cumprida a premissa de manter a transparência na divulgação de informações.
Uma das ferramentas mais eficientes hoje adotadas por empresas que buscam aprimorar suas ações na área de Sustentabilidade é a diretriz estabelecida pela GRI (Global Reporting Iniciative). O modelo de relatório de Sustentabilidade baseado nas diretrizes GRI é uma ferramenta que, além de contribuir para a construção de um bom relato, também possibilita que as empresas possam avaliar suas estratégias e reposicioná-las a curto, médio e longo prazo.
 Esse movimento no campo da governança corporativa agregado às exigências e aprimoramento de ações de Sustentabilidade refletem o amadurecimento e evolução do compromisso das organizações em todos os seus aspectos e paralelamente obrigam as mesmas a cuidarem ainda mais de sua imagem.
 Referências Bibliográficas
 Abramo, Claudio Weber. Formulação e Implantação de Código de Ética em Empresas – reflexões e sugestões. São Paulo: ETHOS, ago. 2002 p. 2-32
 Governança Corporativa – Edição Especial. Revista Capital Aberto. Ano 2 / Nº 18.
 Murray, Jill. Corporate codes of conduct and labour standards. In: K[Lofl, Robert (edit). Mastering the challenge of globalization, Towards a trade union agend. Geneva: ILO, 1997. P.47-115
 Piazza, Maria Luiza de Oliveira. Código de Conduta das Multinacionais. Em &lt;http://www.ethos.org.br/_uniethos&gt;. Acesso em 05 novembro 2010.
 Valor Econômico. Especial Governança Corporativa. 25 de outubro de 2010

A influência das novas regras para o segmento Novo Mercado na Sustentabilidade.

O início do século 21 é marcado por importantes transformações que passam por avanços tecnológicos, grandes descobertas científicas e mudanças bruscas na natureza. É em decorrência dessas transformações que em 1987 surge o conceito utilizado hoje para definir o que é Desenvolvimento Sustentável ou Sustentabilidade, elaborado pela World Commission on Environment and Development e publicado no Relatório Brundtland. 
Popularizado apenas em 1992, quando da realização da ECO-92 e elaboração da Agenda 21 Global, esse conceito preconiza que toda tomada de decisão empresarial e governamental deve integrar ações sociais, econômicas e ambientais para todos os níveis da sociedade.
 Desde então, poucas organizações se preocuparam em efetivamente agregarem à sua estratégia de negócio ações sociais e ambientalmente corretas, se preocupando apenas com ações economicamente viáveis e principalmente lucrativas.
 Porém, no início dos anos 2000 o conceito de desenvolvimento sustentável ganha força em decorrência da emergência de outros temas tão importantes quanto, como governança corporativa, e nesse mesmo período recebe mais um pilar, difundido por Jon Hawkes[1], a cultura.
 Apesar de ainda não integrada oficialmente ao conceito, a cultura é peça fundamental no tripé da sustentabilidade por ser ferramenta ideal de avaliação do passado e planejamento do futuro.
 Como a cultura influencia a sustentabilidade
 A cultura tratada aqui como integrante do tripé da sustentabilidade não se limita à promoção de ações culturais, ou seja, a realização ou promoção de acesso a eventos, espetáculos, produções teatrais, etc. A promoção desse tipo de ação é apenas uma pequena, e não menos importante, vertente da cultura na sustentabilidade.
 A cultura aqui é abordada como base determinante para as demais ações, sejam sociais, ambientais e até mesmo econômicas, praticadas pelas empresas. É a cultura como identidade de uma sociedade, como característica inerente e que vai permitir ou não a adesão às outras ações. Ela permeia toda e qualquer ação promovida pela sociedade e diz respeito a crenças, comportamentos, valores, regras morais que identificam uma sociedade.
 Portanto, toda ação sustentável deve ser ambientalmente correta, economicamente viável, socialmente justa e culturalmente aceita.
 No cenário atual as empresas não são só convidadas, mas também obrigadas, a adotarem práticas sustentáveis e principalmente a prestarem conta com transparência de todas as suas ações. Mas, anterior a isso devem estar obrigatoriamente atentas na adoção de práticas não questionáveis. Ou seja, ainda que atendam os então considerados principais pilares da sustentabilidade (social, ambiental e econômico) as empresas devem promover ou fomentar ações que estejam em concordância com o que a sociedade espera e preconiza moralmente. Um exemplo claro é a Souza Cruz, líder absoluta no mercado nacional de cigarros e subsidiária da British American Tabacco.
 Apesar de apoiar projetos sociais destinando parte do seu lucro e inventariar e neutralizar o carbono emitido em suas atividades a Souza Cruz é a maior produtora de uma droga que tem sido alvo constante de regulamentos, decretos e leis em todo o mundo que proíbem e/ou alertam para os perigos do seu consumo. De acordo com o viés aqui apresentado, mesmo adotando ações sociais e ambientalmente corretas, à organização ainda não seria considerada uma organização sustentável.
 O futuro da cultura na sustentabilidade
 Em 2003 dez dos maiores bancos no financiamento internacional de projetos (ABN Amro, Barclays, Citigroup, Crédit Lyonnais, Crédit Suisse, HypoVereinsbank (HVB), Rabobank, Royal Bank of Scotland, WestLB e Westpac), lançaram as regras do Princípios do Equador na sua política de concessão de crédito.
 Baseados em critérios mínimos para concessão de crédito que visa garantir a sustentabilidade nos empreendimentos financiados por eles, esses bancos foram considerados co-responsáveis pelos empreendimentos financiados e, portanto, também co-responsáveis pelos problemas, riscos e acidentes inerentes e/ou causados por estes empreendimentos.
 Assim como no caso dos bancos que foram obrigados a adotarem práticas também culturalmente aceitas pela sociedade, os demais setores da economia estão sendo, aos poucos, cobrados culturalmente por suas práticas e aquelas adotadas somente para ganhos de imagem viram acompanhadas da fase perversa da publicidade: mais cobrança, mais transparência, mais compromisso e talvez menos espaço no mercado.
 Referências Bibliográficas
 Claro, Priscila Borin de Oliveira. Entendendo o conceito de sustentabilidade nas organizações. Revista Administração v.43. Nº 4. Outubro/Novembro/Dezembro 2008.
 Delai, Ivete e Takahashi, Sérgio. Uma proposta de modelo de referência para mensuração da sustentabilidade corporativa. Revista de Gestão Social e Ambiental. V. 2. Nº 1. Janeiro/Abril 2008.
 Fernandes, Juliana. Cultura: o 4º pilar da sustentabilidade. Revista Filantropia nº 47. Julho/Agosto 2010.
 IFC – Princípios do Equador. Em &lt;http://institutoatkwhh.org.br/compendio&gt;. Acesso em: 01 novembro 2010.
 Quem somos. Souza Cruz. Em &lt;http://www.souzacruz.com.br/gourp/sites&gt;. Acesso em: 01 novembro 2010.
 Tabagismo. Em &lt;http://www.consciencia.net&gt;. Acesso em: 01 novembro 2010.
[1] Jon Hawkes autor do livro The Fourth Pillar of Sustainability – Culture's essential role in public planning ("Quarto Pilar da Sustentabilidade – o Papel essencial da cultura no planejamento público", sem tradução para o português).

A cultura como valor essencial no tripé da Sustentabilidade

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

O custo operacional da Reforma Tributária

Do mesmo jeito que um “empurrão invisível” enche o carrinho sem você perceber, ele também pode empurrar decisões importantes para o limbo



Você só queria pilhas.



Saiu com um kit de shampoo, dois pacotes de bolacha, uma caixa de ovos… e ainda pescou um Trident na gôndola do caixa.



Já aconteceu com você?



Pois é. Às vezes o desvio acontece no corredor do mercado. Outras, na sua vida financeira.



Do mesmo jeito que um “empurrão invisível” enche o carrinho sem você perceber, ele também pode empurrar decisões importantes para o limbo.&nbsp;



Tipo aquela ideia de começar a poupar para a aposentadoria, que vive sendo adiada. Não porque você não quer, mas porque o caminho até lá parece feito de senhas, formulários e burocracias.



Se isso soa familiar, saiba: você já foi alvo de um sludge. E nem percebeu.



Mas nem todo empurrão invisível é armadilha. Quando usado do jeito certo, ele pode ser exatamente o que faltava para uma boa decisão sair do papel. É disso que trata o nudge.



Quer ver um exemplo?&nbsp;



Em alguns prédios, a sinalização para a escada é colocada em destaque, com setas e cores chamativas. Um ajuste que aumenta as chances de alguém optar pelos degraus em vez do elevador.



Não há regra ou alarde. Apenas uma pequena alteração no ambiente que influencia o comportamento sem tirar a liberdade de ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">Mas afinal, o que são esses “empurrões”?&nbsp;</h2>



Imagine observar o comportamento das pessoas por décadas e perceber que, mesmo diante de escolhas simples, elas frequentemente tomam decisões ruins.



Foi exatamente isso que os economistas Richard Thaler e Cass Sunstein fizeram.&nbsp;



Ao estudar como as pessoas escolhem no mundo real, fora dos modelos perfeitos da economia clássica, encontraram um problema crônico: decisões ruins não nascem da falta de informação, mas da forma como as opções são apresentadas.



A partir disso, propuseram uma mudança sutil, mas eficaz:



Em vez de tentar consertar o ser humano, que tal ajustar o ambiente em que ele interage?&nbsp;



Assim surgiu o conceito de nudge (empurrão), uma mudança discreta no design que dá um empurrãozinho para que você tome uma decisão melhor.



Segundo Thaler e Sunstein, um nudge é qualquer mudança no ambiente que ajuda a influenciar uma decisão de forma previsível, sem restringir sua liberdade de escolha e sem precisar de recompensas ou punições.



A intenção é clara: facilitar o caminho certo e deixar o errado acessível (só que com um pouco mais de atrito).



Mas se o nudge abre portas, o sludge faz o contrário. Ele tranca. Ou pelo menos emperra a maçaneta.



O termo sludge surgiu quando os próprios pesquisadores notaram que os empurrões usados para ajudar também podiam ser usados para atrapalhar.



E pior. Em muitos casos, não por descuido, mas por interesse.



Sludge é quando o ambiente é desenhado para dificultar uma decisão ou atrasar uma ação que deveria ser simples.&nbsp;



O nome (do inglês, lama) faz justiça.&nbsp;



Em vez de empurrar, o sistema puxa para trás. Com atrito, obstáculos, burocracias.&nbsp;



É o cancelamento de serviço de telefonia que exige três ligações, senha, espera longa e uma desculpa cínica de que “este não é o tipo de experiência que prezamos”;&nbsp;



É o aplicativo que oculta a opção mais vantajosa sob cinco camadas de menus;



É o contrato que esconde informações em letras miúdas no rodapé da página, e por aí vai…



A lógica aqui também é previsível: quanto mais cansativo o processo, menor a chance de a pessoa insistir.&nbsp;



Ou quanto mais confuso o caminho, maior a probabilidade de ela desistir. Mesmo que isso signifique perder dinheiro.



O sludge não impede. Só complica. E, muitas vezes, é exatamente esse o objetivo.&nbsp;



E agora, vem a pior parte:



<h2 class="wp-block-heading">É impossível passar ileso!</h2>



Já percebeu como é fácil fazer uma aposta esportiva no celular? Dois cliques e o seu dinheiro está em jogo.&nbsp;



Agora tente investir em uma previdência privada no seu aplicativo do banco. Boa sorte em achar o caminho.



Essas diferenças não são acidente. Fazem parte do design que molda seu comportamento todos os dias. E é exatamente aí que entram os nudges e sludges.



Esses empurrões atuam sobre os <a href="https://evandrocanello.com.br/por-que-e-tao-dificil-deixar-ir-uma-explicacao-racional?">vieses cognitivos</a>, padrões automáticos de pensamento que usamos para tomar decisões rápidas.&nbsp;



Um dos mais comuns é o viés do presente: a tendência de priorizar o agora e deixar o futuro pra depois. É ele que faz você gastar com o que traz prazer imediato (roupas, celular) e adiar o que exige paciência, como guardar dinheiro para a aposentadoria.



Outro bem conhecido é o efeito manada, que nos leva a repetir o comportamento da maioria como se fosse um caminho comprovadamente seguro.&nbsp;



Já a aversão à perda é aquele impulso que faz a dor de perder cinquenta reais parecer maior do que a alegria de ganhar cem.&nbsp;



Na prática, é deixar o dinheiro parado na poupança, mesmo sabendo que há opções melhores, só pra não enfrentar a sensação desconfortável de abrir mão do que já está ali.



Esses vieses funcionam como atalhos mentais. E é exatamente por esses atalhos que os nudges e sludges sabem trafegar muito bem.



O resultado dessas influências é instantâneo e praticamente impossível de ser ignorado.



Duvida? Veja só o exemplo que usei no início do texto: você entra no mercado pra comprar uma coisa e sai com doze. O que aconteceu? Você caiu num sludge camuflado em um ambiente de compras.&nbsp;



E a coisa só piora: seus filhos também são atingidos diretamente.



Ou você nunca se perguntou por que diabos tem gôndolas de doces na fila do caixa que nunca medem mais que um metro e meio?



Isso é sludge agindo, porque o ambiente foi pensado para sabotar a sua atenção.&nbsp;



Você está na fila, distraído, esperando o caixa liberar. De repente, aquele chocolate aparece na altura perfeita do seu campo de visão. Ou melhor, no campo de visão do seu filho, que está ali ao lado, no nível exato da gôndola. O apelo visual é direto, quase impossível de recusar.&nbsp;



E agora, me explica: como negar um doce para uma criança entediada, enquanto ela aguarda impaciente por longos minutos na fila?&nbsp;



Não é à toa que é comum ver criança dando chilique na frente do caixa. E as pobres sequer têm culpa. Tudo ali foi desenhado pra favorecer o impulso e dificultar o controle… cada detalhe.



Mas nem só de obstáculos vive o design de escolhas.&nbsp;



Alguns empurrões jogam a favor, como a inscrição automática em planos de aposentadoria, que aumenta a adesão simplesmente por já vir como padrão.&nbsp;



Ou o adesivo com o desenho de uma mosca colado no vaso sanitário masculino no aeroporto de Amsterdã, que melhorou a pontaria e reduziu a sujeira em 60%.&nbsp;



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/09/image-1-1024x686.jpg" alt="" class="wp-image-421607"/></figure>



Perceba que não há instruções ou qualquer publicidade, apenas um detalhe no lugar certo.



<h2 class="wp-block-heading">Mais nudges, menos sludges&nbsp;</h2>



Sabia que você também pode usar isso a seu favor? Aplicar nudges dentro de casa é mais simples do que parece.&nbsp;



Por exemplo, deixar as frutas à vista sobre a mesa em vez de escondidas no fundo da geladeira, ou colocar os alimentos que quer evitar em prateleiras menos acessíveis da despensa.



E outra: quer reduzir o tempo de telas?&nbsp; Então por que você tem três TVs, dois celulares e um tablet dentro de casa?



A mesma lógica funciona com finanças.&nbsp;



Programar a transferência automática para a previdência assim que o salário cai ou ativar a função que sugere aportes quando sobra dinheiro na conta…



Tudo isso facilita a ação, reduz o atrito e torna a boa escolha quase inevitável. A decisão continua sendo sua, só ficou mais fácil de tomar.



E o sludge, o gêmeo do mal?



Sair ileso dele, como eu já disse, é praticamente impossível. Mas sair mais preparado? Totalmente viável.



Se você chegou até aqui, já está com uma boa camada de blindagem, porque entender como esses mecanismos operam no seu cérebro já é um bom começo.&nbsp;



A partir de agora, é bem provável que você nunca mais veja do mesmo jeito o design de um app, uma gôndola no mercado ou um cancelamento de um plano.



Mas dá pra ir além.



Uma das estratégias mais eficazes é criar dificuldades onde o impulso costuma mandar.&nbsp;



Quer comprar algo fora do planejado? Estabeleça um tempo mínimo de espera antes de decidir.&nbsp;



Esse respiro permite que o seu sistema mais racional entre em cena e questione se o gasto realmente faz sentido. Simples? Sim. Mas funciona.



Outra é automatizar as boas escolhas. Se você já decidiu que investir em previdência é importante, agende a transferência assim que sua renda entrar. Jamais pense em fazer isso depois de pagar contas ou gastar mais, senão o sludge vai puxar seu pé durante a noite.



E o mais importante: aprenda a reconhecer os sludges à sua volta. Sempre que algo parece mais difícil do que deveria, vale se perguntar: por quê? Quem ganha com a minha desistência?&nbsp;



Se um cancelamento exige esforço desproporcional, se uma escolha simples parece cercada de obstáculos, desconfie. Provavelmente tem um sludge bem posicionado, fazendo o trabalho sujo.



No fim das contas, Educação Financeira também passa por isso. Não se resume a planilhas ou taxas de retorno.&nbsp;



É sobre enxergar o cenário onde suas decisões acontecem e moldar esse ambiente para que o caminho certo também seja o mais fácil de seguir.

Empresa Social: o melhor dos dois mundos

Caroline Souza

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Caroline Souza

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