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Gestão, Oportunidade e Melhoria de Processo Interno

Este artigo trata da gestão, oportunidade e da melhoria de processo interno, e tem como objetivo apresentar um estudo das dificuldades enfrentadas por uma empresa na melhoria de seus processos internos, como também propor uma metodologia a ser utilizada para a solução de problema e melhoria desse processo. Palavras chave: Gestão de Processo, Oportunidade e Melhoria de Processo, Método de Solução de Problema.

Leila,
INTRODUÇÃO

 

As organizações são compostas por uma complexa combinação de recursos (capital humano e intelectual, equipamentos, instalações, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e inter-relacionados que devem perseguir os mesmos objetivos, cujos desempenhos podem afetar de forma positiva ou negativa a organização como um todo. A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos.

Torna-se fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos e o que cada rotina ou atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. Para um bom desempenho, é necessário identificar, ainda, os problemas, que são muitas vezes os gargalos do processo, eliminando-os, transferindo-os para outro ponto, ou implementando melhorias, pois esses gargalos é que ditam o ritmo do processo.

Assim, o presente artigo tem como tema gestão, oportunidade e melhoria de processo interno com o uso de uma metodologia de solução de problema. De acordo com Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009), melhorar processos é uma ação básica para as organizações responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo competitivo. Logo, o objetivo principal deste trabalho é apresentar um estudo de caso que aborda as dificuldades enfrentadas por uma empresa na elaboração e controle do Plano de Investimentos , como também propor uma metodologia a ser utilizada para a solução de problema e melhoria desse processo.

A escolha do tema deu-se em razão de que a ideia, mapeamento, desenvolvimento e execução do projeto de melhoria, objeto do estudo de caso, justifica-se pela contribuição que as melhorias implementadas trouxeram para a celeridade, transparência e eficácia nos controles e na elaboração do Plano de Investimentos.

A partir disso, essa é uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa. A coleta de dados foi realizada através da revisão bibliográfica, com a utilização de livros de administração, gestão e reengenharia de processos, controle da qualidade total e gerenciamento da informação, como também através do estudo de caso, com a observação participante deste pesquisador. Pretende-se que este artigo possa contribuir para a gestão de processos das organizações, visando a implementação de melhorias nos processos internos, mediante a metodologia proposta que é o Método de Solução de Problema (QC STORY)

CONTEXTO HISTÓRICO

A mecanização dos processos começou com a Revolução Industrial. A partir daí, começou-se a pensar no aumento da produtividade dos processos organizacionais, substituindo o modelo de habilidades humanas que até então reinava em todo o mundo. A introdução do uso intensivo das máquinas na indústria gerou a necessidade de organização do processo de produção, ou seja, organização do trabalho. Na primeira fase da Revolução Industrial, conhecida como a revolução do vapor, surgiram os conceitos da especialização e divisão do trabalho em um novo sistema de produção, que organizava os operários por funções e tarefas estruturadas, pela primeira vez, de forma processual.

De maneira geral, o século XIX foi caracterizado por um alto grau de inovação tecnológica e de expansão da economia mundial. O aumento na capacidade de consumo da sociedade levou à necessidade do surgimento de novas técnicas, com as quais fosse possível a obtenção de melhores resultados. Em seguida, com o surgimento da indústria automobilística, que empregava o sistema de linhas de montagem, obteve-se a divisão do trabalho em tarefas simples, bem como a introdução de peças intercambiáveis, conseguido através da padronização de medidas. Caracterizando, assim, uma mudança na estrutura organizacional das empresas.

Paim, Cardoso, Caulliraux e Clemente (2009, p. 37) destacam resumidamente essa trajetória ampliando a evolução da melhoria de processos em direção á gestão de processos:

Alguns pressupostos do Paradigma da Melhoria nas Operações foram rompidos na Toyota. Dentre eles, se destacam a separação entre o planejamento (referido com especialização da gestão) e a execução do trabalho e, principalmente, a lógica de um homem / um posto / uma tarefa. A quebra desses pressupostos e a incorporação de elementos como uma visão orientada para o cliente e o mercado, com o foco no processo como um todo, a preocupação com a integração informática e a revisão dos perfis de competências deslocou o paradigma para a Melhoria de Processos.

Esse paradigma tem origem na Toyota, mas outras teorias, princípios e técnicas surgiram para corroborar sua eficácia e ampliar as fronteiras nos anos 80 e 90. Os quadros conceituais do sistema Toyota de Produção, da Teoria das Restrições, da Reengenharia de Processos e das Lógicas de Gestão da Qualidade influenciaram e consolidaram a gestão de processos na engenharia de produção.

De acordo com Campos (1992), para serem bem sucedidas em um mercado de alta segmentação, no qual a inovação, a rapidez e a qualidade são primordiais, as organizações precisam saber trabalhar de comum acordo com os seus clientes, parceiros e fornecedores, em ambientes onde as funções se entrelaçam para dar prioridade aos processos. Nesse panorama de necessidade de mudança, insere-se a perspectiva dos processos, que forçam as empresas a verem seu trabalho, não somente do próprio ponto de vista, mas também pelo prisma do cliente.

GESTÃO BASEADA EM PROCESSOS

Uma organização é composta de várias partes componentes, interligadas e interagentes, responsáveis pela manutenção e funcionamento do sistema no sentido de cumprir sua missão. Toda a atividade importante desenvolvida em uma empresa é parte ou contribui para um processo, tendo em vista que não existe a disponibilização de qualquer produto ou serviço pelas empresas sem que haja algum tipo de processo organizacional. Barbará (2006) explica que os processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. As formas de desenvolver as atividades podem ser distintas, com a obtenção de resultados diferentes em termos de contribuição de custo, valor, serviço ou qualidade.

Assim, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço. Processo é qualquer atividade que toma um input (entrada), processa-o, adicionando valor a ele e fornece um output (saída), envolvido pelas forças externas, que provocam mudanças na estrutura e no desempenho de cada um desses elementos, e como consequências afetam o sistema como um todo.

Segundo Barbará (2006, p. 137), pode-se definir processo como:

Processo: conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços, e/ou informações. Processos são resultados do sistema de ação, representados por fluxos de atividades ou eventos.

Davenport (1994) diz que um processo é, portanto, uma específica ordenação de atividades de trabalho através do tempo e do espaço com um início, um fim, um conjunto claramente definido de entradas e saídas e uma estrutura para a ação. Uma característica essencial dos processos em uma organização é a sua interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade organizacional, a maioria dos processos importantes de uma empresa atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Em razão disso, são conhecidos como processos transversais, interfuncionais ou interdepartamentais. Eles também são conhecidos como processos horizontais, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas funcionalmente. Outra característica importante dos processos é o fato e terem clientes (sejam eles internos ou externos). Os processos se valem dos recursos da organização a fim de oferecer resultados objetivos aos seus clientes.

A definição dos processos em uma organização tem caráter essencialmente dinâmico. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à medida que o ambiente se altera, a empresa cresce e o conhecimento especializado se desenvolve. O processo precisa, então, ser flexível, pra que seu funcionamento possa ser adaptado, visando sua adequação à nova situação.

Atualmente, temas como redesenho de processos, reengenharia de processos, organização por processos e gestão por processos têm se tornado cada vez mais frequentes nas organizações, principalmente para as que prezam pela melhoria contínua. Fatores como a globalização, a competitividade, o aumento da demanda de mercado, a internacionalização, a frequência de turnover (rotatividade de profissionais) cada vez maior, bem como a crescente implantação dos sistemas informatizados e integrados, fazem com que as organizações busquem, de forma ampla, uma nova forma de gerenciar seus processos e gerar a informação.

Segundo Beuren (2000), aliado a gestão de processos está a gestão da informação que sugere que os gestores sejam suficientemente perspicazes para não dispersar recursos que tenham em mãos, mesmo que tais recursos estejam, em determinado momento, materializados sob formas não mensuráveis objetivamente. A autora evidencia a necessidade das organizações conceberem e implementarem um sistema de informações que, de forma sistemática e permanente, permita a geração de informação útil a gestão empresarial, em todas as etapas do processo. Além de apoiar, ostensivamente, o processo de gestão empresarial, um sistema de informações deve ser flexível para que consiga acompanhar e refletir as mudanças que vem ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, e ainda, suficientemente amplo para abrigar as informações necessárias em todas as etapas dos processos.

A gestão por processos vem, portanto, com o intuito de tornar os processos eficazes, à medida que viabiliza os resultados desejáveis, a eliminação dos erros e a minimização dos atrasos; eficientes, através da otimização do uso dos recursos; e adaptáveis, através do desenvolvimento da capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e da organização. Neste novo cenário, caracterizado pela alta competição entre as empresas, exigências cada vez maiores por parte dos consumidores, o desempenho, eficiência, eficácia, qualidade, rapidez e flexibilidade são palavras chaves, para que as empresas possam estar aptas a ingressar no mercado internacional e também manter-se no mercado concorrente.

Para introduzir a gestão ou a melhoria de processos em uma organização faz-se necessária à flexibilização e o anseio de querer mudar para melhorar. Cabe àqueles envolvidos com a gestão das organizações, utilizar suas habilidades e conhecimentos para tornar a organização fortemente competitiva no cenário atual, ficando atentos e criticando os processos e rotinas de forma a oportunizar as melhorias e manter a empresa apta a competitividade dentro e fora de seu país.

Dessa forma, é fundamental entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de maneira específica. Sendo assim, torna-se vital saber diferenciar os tipos de processos existentes na organização, visto que cada um contém particularidades e necessidades distintas, exigindo, muitas vezes, estratégias diferentes.

É importante também analisar como realmente são executadas as atividades que agregam valor ao cliente, independentemente das fronteiras funcionais; os colaboradores, por sua vez, devem entender como o seu trabalho se alinha com o processo, como interfere no mesmo e como favorece o trabalho em equipe e, por fim; ver os relacionamentos internos e externos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são gerados produtos e serviços. É importante que saibamos o nosso papel dentro da organização, pois só assim teremos sucesso como colaboradores e também como gestores.

MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO

Nos dias atuais, focar no aperfeiçoamento dos processos empresariais é um fator indispensável para ser competitivo, e esta atividade auxilia a organização a se concentrar mais no cliente; a criar condições para prever e controlar as mudanças necessárias; a aumentar a capacidade de competir, por meio do aperfeiçoamento do uso dos recursos disponíveis; a administrar as interações de modo eficaz; a sistematizar as atividades, mantendo a atenção nos processos; a prevenir a ocorrência de erros, dotando a organização de um método para corrigi-los; a adotar um sistema de controle para a área empresarial, inclusive para quantificar os custos decorrentes da falta de qualidade (desperdício); a desenvolver um método para preparar a organização de forma que possa enfrentar seus futuros desafios.

Segundo Campos (1992), o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa. É uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior que é a empresa é de sua maior responsabilidade. O item de controle de processo é um dos pilares de um bom gerenciamento. Se a pessoa não tem itens de controle ela não gerencia. Antigamente um bom gerente era aquele que não tinha problemas, hoje em dia quem não possui problemas está acomodado com o resultado. A dificuldade está em detectar realmente o que é problema. Muitas pessoas confundem problema com a causa de um problema. Uma empresa sempre vai ter problemas, e isso não é ruim, mas ela precisa entender que é necessário manter as coisas sob controle, o que significa que a empresa vai localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra, ou seja, ter um aprendizado com a situação ocorrida. Para isso temos algumas fases:

Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (fazer) em duas etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase é necessário agir corretivamente, em uma espiral de contínuas melhorias.

OPORTUNIDADE E MELHORIA DE PROCESSO

A melhoria de um processo normalmente ocorre mediante a necessidade de prevenção ou correção de problemas que poderão acontecer ou aconteceram no andamento do processo. Campos (1992) ressalta que um problema é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é nossa insatisfação ou insatisfação dos clientes com um item de controle. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, primeiramente, aprender a localizar os problemas e então, resolvê-los. A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência e a competição. A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa.

A percepção de uma necessidade de melhoria de processo, para correção de problema existente ou para prevenção de um problema, vista com olhos da gestão da qualidade, denomina-se oportunidade de melhoria. Toda a oportunidade de melhoria poderá ser tratada através de um plano de ação preventivo ou corretivo.

MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (QC STORY)

De acordo com Campos (1992), a utilização do PDCA para as melhorias constitui-se no método de solução de problemas, também conhecido no Japão por QC STORY, conforme Figura 4. Este método é um dos mais importantes dentro do TQC – Controle da Qualidade Total, e precisa ser conhecido e dominado por todas as pessoas da organização, em todos os níveis hierárquicos. Este método é a arma mais importante para a alta direção da empresa e a base para realização das diretrizes colocadas pelo planejamento estratégico.

O Método de Solução de Problemas (QC STORY) é a aplicação do PDCA na execução do controle da qualidade. Controlar a qualidade consiste em:

- PLANEJAR a qualidade;

- MANTER a qualidade;

- MELHORAR CONSTANTEMENTE a qualidade.

Essa metodologia evita a tomada de decisões de forma intuitiva e imediatista, pois se baseia em fatos e dados. A aplicação da ferramenta é feita através das seguintes etapas:

1 – Identificação do Problema: Qual a frequência do problema? Como ocorre? O que se está perdendo (custo da qualidade)? O que é possível ganhar? Não se procura causas nesta etapa. Apenas resultados indesejáveis. Nomear a pessoa ou equipe responsável, assim como o seu líder. Estabelecer uma data-limite para se ter o problema solucionado.

2 – Observação: Investigação. Descoberta das características do problema, através da coleta de dados e de observação no local.

3 – Análise: Formação do grupo de trabalho. Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas (brainstorming).

4 – Plano de Ação: Elaboração da estratégia de ação. Certificar de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. Propor soluções diferentes. Analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a mais adequada. Fazer cronograma, orçamento e metas.

5 – Ação/Execução: Todas as ações e os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados com a data em que foram tomados. Bloquear as causas, através de treinamento e execução da ação. Certificar-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Apresentar claramente as tarefas e a razão delas, e verificar se todos entenderam e concordaram com as medidas propostas. Não permitir o mesmo engano ou erro. Tomar ação corretiva de bloqueio, para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa.

6 – Verificação: Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha. Avaliar os resultados. Comparar os dados antes e depois de implantada a ação de bloqueio. Testar a solução. Homologar a nova versão de processo.

7 – Padronização: Elaboração ou alteração do padrão. Esclarecer no procedimento operacional "o quê", "quem", "quando", "onde", "como" e principalmente "por quê", para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Os padrões devem ser comunicados a todas as equipes envolvidas. Garantir que sejam transmitidos a todos os envolvidos. Os colaboradores devem estar aptos a executar o procedimento operacional padrão. Deve haver acompanhamento da utilização do padrão. Evitar que o problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificação periódica.

8 – Conclusão: Efetuar relação dos problemas remanescentes e planejar o ataque a estes problemas. Mostrar os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficácia dos futuros trabalhos. Analisar as etapas executadas na metodologia como cronograma, participação dos membros, sucesso / efetividade das reuniões, distribuição de tarefas, ganho de conhecimento e melhoria da técnica de solução de problemas.

Esta etapa do QC STORY só deve ser concluída, quando se tiver a garantia de que todos os usuários estejam aptos a executar o novo procedimento operacional padrão.

Considerações Finais

Após a elaboração do presente artigo, verifica-se que o Método de Solução de Problemas (QC STORY) é perfeitamente adaptável e adequado para a implementação das melhorias necessárias e para a gestão dos processos internos. Verifica-se, ainda, que um projeto de melhoria de processo fica mais transparente e de fácil execução quando desenvolvido através de uma metodologia, e ainda, quando os gestores e equipes compreendem e aceitam a necessidade de mudança.

Os processos devem ser adaptáveis, projetados de maneira flexível, visando sua adequação ao novo cenário, tendo em vista o caráter essencialmente dinâmico das organizações. Estruturalmente hierarquizada, com o desempenho funcional avaliado de forma individual e as pessoas sendo treinadas para se ajustarem aos novos procedimentos, fica mais garantido o sucesso do projeto de melhoria.

Segundo Campos (1992), para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que sejamos todos exímios solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da empresa).

A organização, entretanto, ao propiciar a identificação do conjunto de atividades capazes de agregar maior valor ao cliente final, buscando valorizar o desempenho de cada processo, ao integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais, ao auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades, ao privilegiar o processo colaborativo, ao apoiar as melhorias propostas, mostra ser uma organização com maior poder de competição no mercado atual.

Contudo, considerando que a aplicação do Método de Solução de Problema (QC STORY) contribuiu para a melhoria do processo interno descrito, esta pesquisa é um passo para estudos futuros no que se refere a gestão, oportunidade e melhoria de processos nas organizações.

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Tags: Manter e Melhorar constantemente os processos Planejar

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