O CIclo de Vida de uma Organização: FATORES PREPONDERANTES PARA O FIM ANTES DO TEMPO.

RESUMO Este estudo apresenta como objetivo geral, analisar as principais características e problemas enfrentados por uma empresa. Esta pesquisa exploratória de cunho bibliográfico descreve o processo comparativo do modelo de ciclo de vida das organizações desenvolvido por Ichack Adizes.

Reni,
O CICLO DE VIDA DE UMA ORGANIZAÇÃO: FATORES PREPONDERANTES PARA O FIM ANTES DO TEMPO.

 

Reni Marcelo Ruiz Batista
Ricardo Afonso Corradi

RESUMO

Este estudo apresenta como objetivo geral, analisar as principais características e problemas enfrentados por uma empresa. Esta pesquisa exploratória de cunho bibliográfico descreve o processo comparativo do modelo de ciclo de vida das organizações desenvolvido por Ichack Adizes, e que apresenta os fatores preponderantes para a sua morte no seu ciclo de vida organizacional. Adizes (1990) escreve ainda que o ciclo de vida das organizações tenha dois períodos bem distintos: o período de crescimento e o período de envelhecimento. Os estágios que compõem o período de crescimento são: namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude. Já no período de envelhecimento, o autor afirma que as empresas podem passar pelos seguintes estágios: estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte. Conclui que as causas que levam a morte de uma empresa são quando o administrador não tem autoridade e nem responsabilidades, a organização deixa de reagir às mudanças ao meio ambiente; torna-se um grande desafio ao administrador mudar o sistema organizacional.

Palavras chave: desenvolvimento organizacional, ciclo de vida de uma organização, pequena empresa

1 INTRODUÇÃO
De acordo com SEBRAE/NA (2009a), as empresas de pequeno porte apresentam-se como o grande fator gerador de ocupação, porque a grande empresa, pela necessidade de aumentar a produtividade, exigência de um mercado globalizado e competitivo, tem se automatizado cada vez mais e, por conseqüência, empregado cada vez menos. Portanto, a minimização dos impactos sócio-econômicos originários dos índices de mortalidade observados nesse segmento empresarial, nos estágios iniciais do ciclo de vida, é importante para o desenvolvimento do país, pois ele já respondia no mercado formal no ano de 2005, por 97,5% das empresas brasileiras, empregava 51,7% da mão-de-obra ativa, e por 38,2% da massa de remuneração do país.
Diante deste contexto deparamo-nos com o seguinte problema: sendo as empresas de pequeno porte importante para a vida socioeconômica da sociedade brasileira, quais são os fatores mais relevantes no seu ciclo de vida organizacional que a leva à morte?
Conforme Lacorte (2011), a crise do petróleo em 1973 e a queda do muro de Berlim foram os eventos que impulsionaram a criação das pequenas empresas, afinal mostravam a necessidade de mudanças no mundo comercial, cobrando dele mais habilidade e flexibilidade.
Todo o contexto que envolvia a nova ordem mundial apresentava um mundo globalizado que contribuía a cada dia com mais novidades e inovações como os avanços tecnológicos, novas formas de organização com isso flexibilizando as relações trabalhistas, empresariais e comerciais, resultando numa desburocratização até mesmo nas relações internacionais.
A globalização fez com que a economia global tomasse novas feições devido à diminuição das barreiras ao comércio e formação de blocos econômicos, uso maciço da informação e do conhecimento cada vez mais especializados, downsizing e reengenharia das grandes organizações, terceirização da produção, competição baseada no tempo e concentração econômica de empresas, de clusters e incubadoras. (LACORTE, 2011. p.4)
Nesta dinâmica, surgem as pequenas empresas como oportunidade para os países promoverem sua estabilidade através de sua capacidade de gerar empregos, renda e movimentação da economia, contribuindo de forma considerável na solução do problema de desemprego no país e suas consequencias.
As pequenas e micro empresas são responsáveis pela admissão de trabalhadores oriundos das demissões em massa de grandes empresas, assoladas pelo alto índice de desestatização, abertura econômica (globalização) e políticas governamentais recessivas, "(...) a criação de micro e pequenas empresas passou a ser considerado como fator estratégico na expansão do mercado de trabalho mundial, do crescimento econômico e do desenvolvimento local e regional". (LACORTE, 2011; p.3).
De acordo com o SEBRAE/NA (2009a), as pequenas empresas, pela sua relevância econômica e social, se credenciam, cada vez mais, como importante foco estratégico para o desenvolvimento sustentável dos negócios e da sociedade de um país.
Conhecer o ciclo de vida de uma pequena empresa, como afirma Daft (1999), permite conhecer os principais problemas enfrentados pelas organizações e oferecer aos administradores, alguns subsídios para análise da situação presente de uma empresa, podendo ser utilizado como um indicador de estratégias que parecem mais apropriadas em um determinado estágio de seu ciclo de vida.
Mintzberg et al. (2000) entendem que o ciclo de vida [...] pode ser entendido como estágios de desenvolvimento e estabilidade da empresa, e em cada estágio a empresa necessita atender a um conjunto de necessidades. À medida que ela evolui, suas necessidades se modificam, exigindo diferentes formas de intervenção sobre os fatores de sucesso dos estágios. Tais intervenções devem ser vistas como ações para fortalecer os fatores de êxito e suas inter-relações.
O ciclo de vida de uma empresa de pequeno porte encontra desvantagens quando relacionado ao das grandes empresas, pois em alguns casos com grandes recursos e investimentos oferecem melhores condições de comércio, com isso conseguindo boa fatia do mercado.
Diante da importância deste segmento para o desenvolvimento interno do mercado, a cada dia aumenta a necessidade de maior investimento, afinal elas oferecem retorno em termos de tributos, contribui para o desenvolvimento econômico do País, auxiliando também na busca por soluções dos problemas sociais.
2 CICLO DE VIDA DA EMPRESA
O ciclo de vida é entendido por Adizes (1990) como um fenômeno ao qual todo ser vivo está submetido, pois cada um nasce, cresce, envelhece e morre. Da mesma forma que os organismos vivos, as empresas percorrem um ciclo de vida relativamente previsível, composto por fases ou estágios de desenvolvimento.
Entretanto, Adizes (1990) esclarece que diferente do que ocorrem com os organismos vivos, as empresas, quando dotadas do conhecimento de que são capazes de mobilizar por meio de sua administração, têm a capacidade de se adaptar às mudanças que se apresentam no seu ambiente de atuação, mantendo-se no mercado.
Diante disso, viver ou permanecer no mercado significa estar constantemente solucionando problemas. Pois, quanto mais à organização se desenvolver, mais difíceis serão os problemas com os quais ela terá que se defrontar por meio de sua administração. Uma empresa só deixa de ter problemas quando ela deixar de sofrer mudanças e isso só deve ocorrer se ela fechar as suas portas.
Em relação aos problemas enfrentados pelas empresas durante o seu processo de desenvolvimento, Adizes (1990) escreve que nem todos eles são considerados normais, ou seja, problemas característicos de um determinado estágio do ciclo de vida de uma empresa. Alguns problemas são denominados anormais (ou patológicos), ou seja, problemas de estágios de desenvolvimento anteriores que não foram superados no estágio atual em que a empresa se encontra. Portanto, o autor afirma que para se ter sucesso gerencial deve-se diferenciar entre problemas normais que surgem na organização em um determinado estágio do seu desenvolvimento, e os problemas anormais ou patológicos, que podem conduzir a empresa ao encerramento precoce de suas atividades.
Os problemas normais e anormais são entendidos por Adizes (1990) da seguinte forma:
ü Problemas normais: são aqueles que a organização pode resolver com sua própria energia interna, ou seja, a empresa tem capacidade de acionar processos e de tomar decisões que resolverão os problemas. Se os problemas forem os previstos para o estágio do ciclo de vida em que a empresa se encontra, ou seja, se são os problemas enfrentados por todas as organizações, ainda que com intensidade e duração diferentes, Adizes (1990) os chama de sensações. Mas, se não forem esperados, são problemas transacionais, que desaparecerão quando completada a transição para o estágio subseqüente do ciclo de vida;
ü Problemas anormais: são aqueles que exigem a intervenção profissional externa. Esses problemas deixam a organização entravada, ou seja, os mesmos problemas ficam se repetindo por mais tempo que o esperado e os esforços da gerência para solucioná-los só produzem efeitos colaterais indesejados.
Adizes (1990) escreve ainda que o ciclo de vida das organizações tenha dois períodos bem distintos: o período de crescimento e o período de envelhecimento. Os estágios que compõem o período de crescimento são: namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude. Já no período de envelhecimento, o autor afirma que as empresas podem passar pelos seguintes estágios: estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.
3 FASES DO CICLO DE VIDA DA EMPRESA
3.1 Namoro
O primeiro estágio no desenvolvimento de uma organização é chamado por Adizes (1990) de namoro, e nesse período a organização ainda não nasceu, ou seja, ela ainda não foi aberta. Ela existe apenas enquanto idéia na cabeça do empreendedor.
Segundo Adizes (1990), para uma organização iniciar seus trabalhos, ela tem que enfrentar riscos, no entanto durante o estágio de namoro nenhum risco pode ser enfrentado até que o compromisso seja firmado. Ao firmar o compromisso, o fundador poderá fazer promessas das quais ele talvez venha a se arrepender.
As promessas feitas durante o Namoro parecem ser parte do processo de firmar compromisso. De acordo com Adizes (1990), um fundador freqüentemente promete ações da sua futura empresa para membros da família, advogados ou amigos por exemplo.
No estágio inicial do ciclo de vida da empresa o fundador tem que apaixonar-se pela idéia do negócio que está concebendo, pois mais tarde, quando a empresa já tiver sido aberta, será o seu amor por esse empreendimento que preservará a sua motivação durante os momentos difíceis da próxima fase: a infância.
Com o compromisso firmado nasce à organização que assume o risco proposto no início do namoro, assim o grau de compromisso necessário numa organização é proporcional ao grau de risco que ela irá enfrentar após a sua abertura. A motivação de um fundador tem que ir além dos limites estreitos do lucro imediato. Seu compromisso não pode ser racional, tem que ser um compromisso emocional com a idéia e com a funcionalidade dessa idéia.
As pessoas interessadas exclusivamente em dinheiro ou no retorno sobre o investimento se sentirão desencorajadas e desistirão antes dos lucros se materializarem, isso se deve ao fato de nem sempre haver lucros, porque uma idéia tem que ser posta em prática, e nesse período pode haver erros que se traduzirão em prejuízos.
No estágio de namoro do ciclo de vida organizacional é normal haver dúvidas, mas, inversamente, é patológico não haver dúvida alguma. Para Adizes (1990), as dúvidas e perguntas normais que o fundador deve responder são: "o que fazer?", "Como fazer?", "Quando fazer", e "Por que fazer?".
Isso é submeter à idéia do negócio à prova, pois um namoro que não testa a realidade é mero "caso", e ao surgir o primeiro obstáculo, o compromisso deixará de existir. Trata-se de um namoro com problemas patológicos, com fantasias de como as coisas deveriam ser porque se quer que elas sejam assim, não importando se é ou não realista querer isso. Dessa maneira, a idéia permanece no plano da fantasia, não chega a se operacionalizada.
O que de fato provoca o surgimento da empresa, segundo Adizes (1990), é o compromisso expresso de maneira palpável, quando algum risco é assumido. Esse risco pode se configurar de diversas formas, tais como: abandono do emprego antigo; pagamento do primeiro aluguel do novo escritório; promessa de entrega de um produto em determinada data.
De acordo com os objetivos deste trabalho é apresentada no Quadro 2, uma síntese das principais características organizacionais observados no estágio de namoro do modelo de CVO desenvolvido por Adizes (1990).
Processo decisório Centralizado nas mãos do empreendedor.
Formalização Inexistente.
Planejamento Informal.
Hierarquia Inexistente.
Foco de atenção Satisfação de uma necessidade de Mercado (produto ou serviço).
Desempenho financeiro Inexistente.
Forma de gestão Inexistente.
Controle Inexistente.
Quadro 2 – Síntese das principais características organizacionais no estágio do namoro
Fonte: Adaptado de Pascotto (2005, p. 61).
A revisão desse estágio do CVO também permitiu identificar e sintetizar os principais problemas (normais e anormais) desse estágio inicial do modelo, conforme pode ser observado no Quadro 3.
Normais Anormais
Empolgação, teste da realidade, faz um plano de negócio Compromisso não é testado face à realidade, não faz um plano de negócio
Compromisso realista do fundador Fanatismo irreal do fundador
Fundador voltado para o produto, comprometido com seu valor adicionado Fundador voltado exclusivamente aos lucros e ao retorno sobre o investimento
Compromisso é proporcional aos riscos Compromisso não é proporcional aos riscos
Fundador mantém controle Controle do fundador é vulnerável
Quadro 3 – Síntese dos principais problemas normais e patológicos no estágio do namoro
Fonte: Adizes (1990, p. 20).
Quando o risco assumido for significativo, a organização passa para o próximo estágio de desenvolvimento previsto pelo modelo: a Infância.
3.2 Infância
Segundo Adizes (1990), a natureza da organização modifica-se após o risco assumido, deixando de ser apenas idéias e possibilidades e passando a ser a produção de resultados, isto é, a satisfação das necessidades para as quais a empresa foi criada.
A organização criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos. É altamente centralizada sem conhecer seus pontos fortes e suas vulnerabilidades.
Os principais problemas de uma organização criança são:
ü Voltada para ação e impulsionada pelas oportunidades;
ü Poucos sistemas normas ou diretrizes;
ü Desempenho inconsistente;
ü Vulnerabilidade;
ü Um problema pode tornar-se uma crise sem aviso prévio;
ü Gerencia-se através das crises; e
ü Há pouca delegação;
ü O gerente é um show individual.
O compromisso do fundador é constantemente posto á prova e é crucial para a sobrevivência da empresa.
Há uma tendência de subestimar-se a necessidade de dinheiro e de capital de giro, decorrente do entusiasmo típico do fundador durante o estágio de namoro. (Adizes 1990, pag.25).
O fundador deve acompanhar atentamente o fluxo de caixa da sua organização, a participação do capital de terceiros e a sua contabilidade de custos (ADIZES, 1990, p. 26)
A organização criança geralmente tem um fluxo de caixa negativo no início, de forma que o dinheiro necessário para operar ultrapassa as suas receitas de caixa. Isso pressiona a sua administração no sentido de gerar resultados e alcançar viabilidade econômica e financeira, ou seja, alcançar certo nível de receita de vendas que permita ao menos cobrir os custos e despesas inerentes a atividade operacional da empresa, não dependendo mais de recursos de seu proprietário.
Segundo Adizes (1990, p. 28) para um bom nascimento de uma empresa é preciso haver um cônjuge compreensivo e disposto a ampará-lo. Portanto, para verificarmos se o nascimento da empresa será saudável, temos que verificar o grau de apoio da família.
Um fundador de sucesso sempre deve obter a cooperação do seu cônjuge e incentivá-lo a compartilhar das alegrias e tristezas. Uma das causas mais comuns de vida familiar desfavorável é a interferência de influências externas.
A intervenção externa pode vir do governo que, através de leis, decretos e normas, cria condições tais que só as maiores e bem mais estabelecidas empresas conseguem competir (ADIZES, 1990).
O fundador nesse estágio tem o comportamento de zelar a organização altamente centralizada.
Uma organização criança não tem como elaborar planos e estratégias a longo prazo, pois não tem experiência suficiente com o produto e com o mercado para formular metas, planos e estratégias a longo prazo e que sejam realistas (ADIZES, 1990, p. 32).
Um compromisso firme é obrigatório para um namoro bem-sucedido, mas pode tornar-se um problema patológico na infância se o fundador não souber abandonar uma má idéia ou adaptá-la à realidade do seu nicho de mercado.
Com isso, no Quadro 4, são apresentadas as principais características organizacionais identificadas nesse estágio de desenvolvimento do modelo de CVO.
Processo decisório Centralizado nas mãos do fundador.
Formalização Informal.
Planejamento Informal.
Hierarquia Estrutura linear e informal.
Foco de atenção Busca de oportunidades (vendas).
Desempenho financeiro Caixa negativo.
Forma de gestão Por crises e focada na eficácia (vendas).
Controle Inexistente.
Quadro 4 – Síntese das principais características organizacionais no estágio da infância
Fonte: Adaptado de Pascotto (2005, p. 61).
Dentre os principais problemas observados nesse estágio de desenvolvimento do modelo, podem ser citadas as seguintes (Quadro 5):
Normais Anormais
Riscos não acabam com compromisso. Riscos acabam com compromisso.
Fluxo de caixa negativo. Fluxo de caixa negativo crônico.
Muito trabalho fomenta compromisso. Esvaecimento do compromisso.
Falta de profundidade gerencial. Delegação prematura.
Nenhum sistema Regras, sistemas e procedimentos prematuros.
Nenhuma delegação Fundador perde controle.
"Show individual" do fundador – mas disponibilidade para ouvir. Fundador não ouve ninguém, é arrogante.
Erros são cometidos. Nenhum espaço para erro.
Vida familiar propícia (apoio em casa). Vida familiar desfavorável (falta de apoio em casa).
Intervenções externas favoráveis. Fundador alienado pelas intervenções externas.
Quadro 5 – Síntese dos principais problemas normais e patológicos no estágio da infância
Fonte: Adizes (1990, p. 34).
Quando a situação de caixa e as atividades começam a se estabilizar ocorre a passagem para o próximo estágio de desenvolvimento que é o toca-toca.
3.3 Toca-toca
Adizes (1990) escreve que é no estágio toca-toca onde a idéia (negócio) já está em funcionamento e o nível de vendas deve estar aumentado a ponto de permitir a cobertura dos custos de produção e despesas operacionais. É nesse período que a empresa parece não só estar sobrevivendo, mas crescendo, que normalmente o fundador e, por conseqüência, a organização, se tornam arrogantes. Isso, porque o fundador conforme ele vê o sucesso na sua organização, ele acaba se sentindo invencível.
Como resultado, a organização toca-toca geralmente se complicará por seguir muitas direções ao mesmo tempo. É como um bebê que começa a engatinhar: ele que ir a toda parte não vendo problemas, só oportunidades, afirma Adizes (1990).
A empresa toca-toca patológica diversifica muito as suas atividades, e essa diversificação acaba por levá-la a cometer o erro de ingressar em um negócio sobre o qual ela nada entende, podendo até comprometer a sua permanência no mercado.
Nesse estágio, as vendas aumentam rapidamente sem grandes esforços, e o fundador começa a descuidar dos seus investimentos. (ADIZES, 1990, p. 37).
Ele não planeja tendo em vista resultados; pelo contrário, simplesmente espera que os resultados apareçam. E freqüentemente acaba pagando um bom preço por isso (ADIZES, 1990, p. 37).
Se na infância o mais importante para a organização é o produto, nesse estágio ela se volta para o mercado, reagindo ao ambiente operacional ao invés de planejar o ambiente em que deseja operar (ADIZES, 1990, p. 37).
Essa orientação para as vendas pode ter conseqüências anormais. Ao expandir-se descontroladamente, sua contabilidade de custos torna-se inútil. Conseqüentemente, mesmo que esteja vendendo mais, ao invés de estar obtendo lucro, poderá estar sofrendo prejuízos. Pois, com a maximização das vendas, a organização toca-toca começa a oferecer descontos aos distribuidores, comissões aos vendedores e reembolso aos clientes.
Segundo Adizes (1990), na organização criança não há organograma e nem mesmo descrições de funções. Não se pode dizer que há um sistema de administração salarial. O autor compara a empresa a uma boa família: todos fazem o que tem que ser feito.
Adizes (1990) esclarece ainda, que nesse estágio não há avaliações de desempenho, uma vez que todos sabem o que todos os outros estão fazendo, esse tipo formal de avaliação não é necessário. Para uma organização toca-toca isso pode ser transicional, mas persistindo tal comportamento no estágio seguinte da sua evolução, tal situação pode tornar-se um problema patológico.
No estágio toca-toca a empresa está organizada em torno de pessoas, e elas compartilham as responsabilidades e suas tarefas se sobrepõem. A empresa está organizada em torno das pessoas e não das tarefas.
Nesse estágio tudo é prioridade. Porém, à medida que a empresa amadurece, ela aprende que não deve fazer cometendo erros, como acontece nesse estágio do seu desenvolvimento (ADIZES, 1990, p. 40).
Quando uma toca-toca comete grandes erros e sua participação de mercado diminui, ou ela perde um importante cliente, ou muito dinheiro – a organização é lançada no estágio seguinte do seu ciclo de vida. Quando há uma grave crise, a organização é curada de sua arrogância. Quanto maior o sucesso e a arrogância no estágio toca-toca, maior será a crise e o ímpeto para a organização mudar.
Uma organização toca-toca que não conseguir desenvolver seus sistemas administrativos e institucionalizar sua liderança, cairá na cilada familiar, ou do fundador.
O que é a cilada do Fundador? Nos três primeiros estágios do ciclo de vida (Namoro, Infância, Toca-toca), o fundador é basicamente a empresa e a empresa é o fundador. (ADIZES 1990, p. 41).
A cilada do fundador significa que quando o fundador morre a empresa talvez morra também. A cilada do fundador pode ainda transformar numa cilada familiar, quando algum membro da família assume a empresa pelo simples fato de ser dono dela, e não por sua competência ou experiência. Se isso acontecer, é porque a empresa não soube distinguir entre possuir e gerenciar, entre ser dono e ser gerente.
Por exemplo, se a empresa precisa de um empréstimo bancário, o fundador precisa empenhar seus bens pessoais além dos da empresa, pois o banco vê as duas entidades como uma só. O fundador é a força propulsora na qual o banco confia para receber seu dinheiro de volta. Ele é ao mesmo tempo o grande ativo e o grande risco. Com o surgimento de subsistemas administrativos, a organização caminha para institucionalizar a liderança norteadora do fundador. A empresa já está razoavelmente bem estabelecida, de modo que o fundador não pode mais agir como se estivesse num show individual. Ele já não atinge a empresa suficientemente a fundo para poder implantar pessoalmente seu estilo e sua filosofia de liderança. Portanto, é preciso conceber e elaborar um sistema. Mas como? O fundador tenta descentralizar , delegando autoridade e responsabilidade. Isso geralmente não funciona.
A reação típica a essa calamidade é a implementação de controles. O fundador está tentando delegar autoridade sem, contudo, abrir mão do controle. E embora só deseje delegar, ele acaba descentralizando.
De acordo com Adizes (1990), uma organização toca-toca não pode descentralizar. Para que a descentralização funcione, é preciso já existir um sistema de controle.
Com isso, no Quadro 6, são apresentadas as principais características organizacionais identificadas nesse estágio de desenvolvimento do modelo de CVO.
Processo decisório Alterna períodos de centralização e descentralização.
Formalização Pouca e Informal com percepção de sua necessidade.
Planejamento Informal.
Hierarquia Estrutura linear e informal.
Foco de atenção Busca de diversificação, novos produtos e mercados.
Desempenho Financeiro Caixa positivo (vendas em expansão).
Forma de gestão Crises são gerenciadas focadas na eficácia (vendas).
Controle Poucos e informais.
Quadro 6 – Síntese das principais características organizacionais no estágio da toca-toca
Fonte: Adaptado de Pascotto (2005).
Dentre os principais problemas observados nesse estágio de desenvolvimento do modelo, podem ser citadas as seguintes (Quadro 7):
Normais Anormais
Todas as oportunidades são prioridades Ingressar em um negócio sobre o qual não entende.
Orientação para as vendas Desconhecimento dos custos das mercadorias vendidas.
Crescimento rápido Falta de um sistema administrativo (cilada do fundador ou cilada familiar).
Delegação Liderança centralizada e arrogante.
Quadro 7 – Síntese dos principais problemas normais e patológicos no estágio toca-toca
Fonte: Adizes (1990).
Segundo Adizes (1990, pag.46), a transição para o próximo estágio do ciclo de vida marcada por "uma crise causada pelos erros de uma organização toca-toca arrogante. As causas da transição estão presentes há muito tempo: a arrogância, o crescimento rápido e descontrolado, a falta de sistemas, orçamentos e diretrizes, a falta de estrutura, o processo centralizado de decisão". O fato é que ser uma crise de grandes proporções para que se consiga despertar o arrogante (fundador). Esse é o princípio da adolescência.
3.4 Adolescência
De acordo com Adizes (1990), nesse estágio a organização renasce longe do seu fundador, é um renascimento emocional. Sob muitos aspectos, a empresa é de fato como um adolescente tentando estabelecer sua independência da família. Esse renascimento é mais doloroso e mais prolongado do que o nascimento físico da infância.
As atitudes de comportamento mais características da organização adolescente são o conflito e a inconsistência (ADIZES, 1990, p. 49). O autor escreve que esse processo de transição é difícil por três motivos principais, quais sejam: delegação de autoridade, mudança de liderança e transposição das metas.
Quanto à delegação de autoridade, o fundador precisa aprender a delegar e, aos poucos, concede aos funcionários a chance de provarem que são capazes. Mas, via de regra, ele será inicialmente tão incompetente em delegar quanto seus subordinados em tomar decisões, de forma que ao primeiro sinal de um possível erro, ele volta a centralizar a autoridade (ADIZES, 1990, p. 52).
Já em relação à mudança de liderança, em função das necessidades administrativas da empresa nesse estágio, o fundador pode contratar um gerente profissional, modificando a liderança da empresa. Liderança, nesse contexto, significa o processo de modificar a cultura organizacional, isto é, de fazer a empresa passar de um estágio do ciclo de vida para o próximo.
Esse novo líder deve criar sistemas, desenvolver normas de remuneração, redefinir funções e responsabilidades, e institucionalizar um conjunto de regras e diretrizes.
Há outras dificuldades na passagem do bastão para outra pessoa. A organização está desorganizada nesse estágio do ciclo de vida e para alguém de fora, tudo parece confuso e desconcertante (ADIZES, 1990, p. 54).
Segundo Adizes (1990), o fundador logo descobrirá que contratou alguém que não pensa nem age como ele, este novo gerente chega e sai no horário certo, fica o dia todo sentado com uma pilha de papéis, geralmente não fala muito só abre a boca para dizer o que não deve ser feito. O fundador começa a pensar que esse cara não é igual a ele, e se ele dirigisse a empresa como o outro gerencia a empresa nunca teria chegado aonde chegou. Dá-se então, início à "síndrome da porta giratória" que acaba atingindo todos os gerentes contratados que não se enquadram.
O fundador tem que passar esta liderança no momento certo para assegurar uma transição saudável para a adolescência. Esse momento certo é quando a empresa está indo bem, ou seja, quando não há pressão excessiva para aumentar o nível de faturamento.
A transição da autoridade é ainda mais complicada porque precisa sofrer uma transposição de metas, abandonando a meta de que "mais é melhor" e adotando a meta de que "o melhor é mais", ou seja, ela deve deixar de trabalhar mais e passar a trabalhar melhor (ADIZES, 1990, p. 56).
Segundo Adizes (1990, p. 58) o resultado final desses três fatores – delegação de autoridade, mudança de liderança e transposição de metas, significa conflito com "C" maiúsculo. É um conflito entre:
ü A velha guarda e a nova guarda.
ü O fundador e o gerente profissional.
ü O fundador e a empresa.
ü As metas da empresa e as metas individuais.
Com isso, no Quadro 8, são apresentadas as principais características organizacionais identificadas nesse estágio de desenvolvimento do modelo de CVO.
Processo decisório Processo de descentralização, com divisão do poder, entre o fundador e o administrador contratado.
Formalização Em processo, mas há resistência e as vezes não são seguidas.
Planejamento Pouco estruturado e focado na transposição de metas (vendas x lucro).
Hierarquia Contrata-se um administrador para organizar a empresa.
Foco de atenção Do volume de vendas para o lucro.
Desempenho Financeiro As vendas são boas, mas os lucros caem (preocupação com custos).
Forma de gestão Por planejamento. Valoriza vendas, produção e finanças.
Controle Controle de custos e melhoria da qualidade.
Quadro 8 – Síntese das principais características organizacionais no estágio da Adolescência
Fonte: Adaptado de Pascotto (2005).
Com a revisão deste estágio de desenvolvimento do modelo de CVO de Adizes, também é possível apontar (Quadro 9) os principais problemas observados.
Normal Anormal
Conflito entre os sócios entre administradores e empreendedores. Volta ao estágio toca-toca e à cilada do fundador.
Fundador aceita soberania organizacional. Os empreendedores partem, os administradores assumem fundador é "expulso".
Sistemas de incentivo Recompensam atitudes erradas. As pessoas recebem gratificações por seu desempenho individual enquanto a empresa perde dinheiro.
Quadro 9 – Síntese dos principais problemas normais e patológicos no estágio Adolescência
Fonte: Adizes (1990).
Para Adizes (1990) como sucesso da administração sistematizada e a liderança institucionalizada a organização passa para o estágio seguinte do seu desenvolvimento e entra na Plenitude.
3.5 Plenitude
Na plenitude, a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade. Segundo Adizes (1990, p. 61), as características de uma organização plena são:
ü Sistema e estrutura organizacional funcionais;
ü Visão e criatividade institucionalizadas;
ü Orientação para resultados, a organização satisfaz as necessidades dos clientes
ü A organização planeja e segue seus planos;
ü A organização supera suas expectativas de desempenho, previsivelmente;
ü A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade;
ü A organização passa a gerar novas organizações criança.
Segundo Adizes (1990) nesse estágio, as empresas sabem o que fazem, para onde estão indo e como chegar lá. Elas têm lucratividade e seu crescimento é semelhante ao das organizações toca-toca exceto por uma diferença, no estágio toca-toca elas sabem dizer por que ganharam dinheiro, e no estágio da plenitude elas têm argumentos para dizer por que ganharão dinheiro.
Uma organização plena possui visão e a agressividade de uma toca-toca, mas mantém o controle e previsibilidade da implementação adquiridos durante a adolescência (ADIZES, 1990, p. 61).
Na plenitude a empresa possui orçamento agressivo e a diferença entre o previsto e o real é tolerável.
Processo decisório Descentralização, mas unido pelo planejamento.
Formalização Diretrizes, sistemas e procedimentos estabelecidos e formalizados.
Planejamento Formal. Sendo estabelecido o planejamento e perseguição dos planos.
Hierarquia Estruturada por funções.
Foco de atenção Geração de novas empresas (produtos mercados).
Desempenho Financeiro Manutenção das vendas e da lucratividade (controle de custos)
Forma de gestão Por planejamento. Valoriza vendas, produção e finanças.
Controle Autocontrole com uso de orçamento rígido.
Quadro 10 – Síntese das principais características organizacionais no estágio da Plenitude
Fonte: Adaptado de Pascotto (2005).
Dentre os principais problemas observados nesse estágio de desenvolvimento do modelo, podem ser citadas as seguintes (Quadro 11):
Normais Anormais
Escassez de pessoal treinado. Complacência.
Quadro 11 – Síntese dos principais problemas normais e patológicos no estágio plenitude
Fonte: Adizes (1990).
A seguir entraremos no estágio da estabilidade o qual é o início do envelhecimento. Neste estágio é um grande desafio do administrador retomar o espírito de criatividade, inovação, e incentivo às mudanças.
3.6 Estabilidade
No estágio da estabilidade, a organização começa a perder empreendedorismo, ela precisa de uma liderança empreendedora a fim de retardar essa perda e compensar essa deficiência. Um gerente profissional capaz de tomar decisões e, ao mesmo tempo, ser dotada de uma visão para a organização como um todo.
3.7 Aristocracia
No estágio da aristocracia a empresa enfrenta dificuldades, ela não precisa mais apenas de empreendedorismo, precisa também de produtividade. Tem que voltar as decisões essenciais, tem que reaprender a lutar para enfrentar os adversários. A organização precisa redirecionar os investimentos para as pessoas e processos ao invés de estrutura física.
3.8 Burocracia incipiente
A burocracia incipiente comparada as empresas estatais, onde o governo não nomeia um administrador que produz e lidera a organização para superar suas dificuldades. Pelo contrário, geralmente um administrador é nomeado porque a empresa não foi nacionalizada para aumentar o desemprego, e sim para salvar empregos. A tarefa dada à liderança é salvar empregos e não a empresa. Com a burocracia criada acelera ainda mais o declínio da empresa.
3.9 burocracia e a morte
Neste estágio, torna-se um grande desafio para o administrador mudar o sistema organizacional, mudar a liderança gerencial não levará a cura, é importante reativar o comprometimento das pessoas e o empreendedorismo.
4 CONCLUSÃO
O ciclo de vida das organizações desenvolvido por ADIZES (1990), nos dá uma excelente oportunidade de compararmos as empresas como organismos vivos. O autor nos mostra que, como seres humanos, as empresas nascem, crescem, envelhecem e morrem.
A liderança ou o gerente tem a função de levar a organização à plenitude, e não criar situações em que não haja problemas.
Conclui que os fatores preponderantes que levam uma organização a morte é falta de controle organizacional, ausência de comprometimento das pessoas, ou seja, o papel da liderança que é produzir, administrar, empreender e integrar.
REFERÊNCIAS
DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
LACORTE, Edson. A microempresa e a empresa de pequeno porte no direito brasileiro. Disponível em www.lume.ufrgs.br/handle. Acesso em 20/08/2011.

MINTZBERG, H. et al.. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. 4. ed. São Paulo: Thomson Pioneira, 1990.
DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
PASCOTTO, Hilson. Desenvolvimento de pequenas empresas no estágio inicial do ciclo de vida: um estudo multicaso no setor de serviços do noroeste do Paraná. Dissertação (Mestrado em Gestão de Negócios). Universidade Estadual de Maringá em consórcio com a Universidade Estadual de Londrina. 2005.
SEBRAE/NA. Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil 2003-2005. Relatório de pesquisa, 2007. Disponível em: . Acesso em 20/08/2011

Avalie este artigo:
(0)

Curta o Administradores.com no Facebook
Acompanhe o Administradores no Twitter
Receba Grátis a Newsletter do Administradores

As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.
Tags: ciclo de vida das organizações pequena empresa