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A Gestão de Pessoas é um papel extremamente delicado e sensível, que deve ser desenvolvido pelos membros da organização, que têm sua a sua responsabilidade e seu comando, os funcionários, colaboradores, enfim, as pessoas. Por esta razão, ela é contingencial, estratégica e situacional. Porém, depende muito da cultura que predomina em cada organização e também da estrutura organizacional adotada por cada empresa. Mais ainda depende das características do ambiente, do negócio da organização, das políticas internas e externas adotadas pela organização, das suas funções e processos e de uma gama enorme de outras variáveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cada empresa. 
Em momentos repletos de incertezas, restrições, problemas, ameaças, pressões e dificuldades de toda sorte, onde aumentam a inflação, a recessão e o desemprego, a administração dos recursos humanos, financeiros, materiais ou físicos, mercadológicos e administrativos, torna-se cada vez mais difícil, complexa e extremamente desafiante, de modo especial para a Gestão de Pessoas, pois nestes momentos de crises, as empresas são obrigadas a adotarem programas severos de reduções de despesas e de gastos e, para muitos administradores precipitados e muitas vezes inconseqüentes, os cortes de despesas passam primeiramente e necessariamente sobre a folha de salários de seus empregados ou colaboradores, passando inclusive pelos cortes de benefícios concedidos aos mesmos. 
Assim, a Gestão de Pessoas, em épocas de crises e de “vacas magras”, sem sombra de dúvida passa ser a mais sacrificada: são decisões até certo ponto muito simplórias, isto é, sem que para tal, tenha havido um mínimo de planejamento e que muitas vezes estas decisões são tomadas na base da pura emoção, com uma visão míope de alguns empresários, onde com estas reduções na folha de salários e nos benefícios de seus empregados, podem representam economias e resultados financeiros em curto prazo, mas comprometendo seriamente a saúde organizacional e pondo em risco seus resultados de médios e longos prazos. Essa estratégia de “cortar pessoas” e benefícios, adotado pela maioria das empresas, caminha exatamente na contra-mão da verdadeira, da moderna e da boa relação que sempre deverá existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas organizações, passar a enxergar as pessoas como pessoas e não simplesmente como meros recursos produtivos. 
Porém, o que realmente nos anima e nos dá novos alentos, é que a Gestão de Pessoas está passando por grandes mudanças e por importantes inovações, de modo especial neste terceiro milênio, onde com a crescente globalização dos negócios e com a tão acirrada concorrência mundial, as palavras de ordem para todas as organizações passam a ser, inexoravelmente, produtividade, qualidade, eficiência e competitividade. 
Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações e passam a ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar à vantagem, o diferencial para que estas organizações possam ser efetivamente competitivas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio. 
A Gestão de Pessoas é uma especialidade relativamente nova, que surgiu a partir do crescimento e do alto grau de complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, atuando com a principal finalidade de buscar o equilíbrio entre o capital e o trabalho (organização e pessoas), evitando-se ou diminuindo-se desta forma, os conflitos entre os interesses das organizações e os interesses individuais das pessoas que trabalham nestas organizações, interesses estes até então considerados totalmente incompatíveis e impossíveis de serem conciliados pelas partes. 
No ano de 1950 passou a ser denominada de Administração de Pessoal. Totalmente burocrática, não tinha mais só por finalidade intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos entre o capital e trabalho, mas acima de tudo administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista. 
Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações possuem para enfrentar e ultrapassar os desafios pela frente. 
Assim, surgiu o conceito de Gestão de Pessoas, porém ainda sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas como recursos produtivos ou simplesmente agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades unilaterais das organizações. Hoje, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, mas acima de tudo, administram com as pessoas. É a chamada administração participativa, onde as pessoas com suas inteligências, criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as diferenças dentro deste processo altamente competitivo por que passam as empresas. As pessoas deixam de ser vistas como custos para serem reconhecidas como lucros para as empresas. 
Na minha concepção, os centros de custos de mãos-de-obra das empresas, deveriam passar a chamar de centros de lucros ou de centros de excelências, por que elas são responsáveis pela produtividade, pela qualidade e pela eficiência na fabricação dos produtos ou serviços. 
Possuir grandes capitais financeiros, estruturas físicas modernas, máquinas equipamentos de última geração e dentro da mais alta tecnologia, localizações privilegiadas, matérias-primas de primeira qualidade, sistemas e computadores de última geração, etc, não são fatores que fazem a diferença num mercado competitivo e globalizado onde se encontram as empresas. 
O que realmente faz a diferença são as pessoas que trabalham nestas empresas. São elas que dão o impulso necessário para que as empresas possam ser competitivas e que consigam alcançar a todo o momento seus principais objetivos, que são: qualidade, eficiência, produtividade e lucratividade. 
Sem a mínima intenção de esgotar este assunto, mas apenas com o objetivo de iniciar uma ampla discussão acerca do mesmo, entendo que as relações entre capital e trabalho continuam ainda extremamente conflitantes e muito complexas. Algumas empresas no Brasil já avançaram muito na busca do equilíbrio destas relações. Precisam avançar mais. Outras, ainda nem começaram. Outras, ainda, utilizam-se do “trabalho escravo”, da exploração do trabalho infantil, das discriminações de raças, sexo, cor idade e religião. Com todo respeito, estas nem merecem ser chamadas de “empresas”. 
De nada adiantariam as exuberantes e imponentes estruturas físicas das empresas, se nelas não houvesse a participação ativa e efetiva de seus talentos humanos. 
Sem as pessoas, não haveria brilho, nem vida nestas organizações. São elas as verdadeiras estrelas dentro deste grande e real espetáculo empresarial. Os demais recursos, não passam apenas de meros coadjuvantes! 

Paulo Roberto Vieira, administrador de empresas, profissional que atua há 18 anos na Área de Recursos Humanos e professor universitário. 
E-mail: vieirapr@terra.com.br

O NOVO E IMPORTANTE PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

A Gestão de Pessoas é um papel extremamente delicado e sensível, que deve ser desenvolvido pelos membros da organização, que têm sua a sua responsabilidade e seu comando, os funcionários, colaboradores, enfim, as pessoas. Por esta razão, ela é contingencial, estratégica e situacional. Porém, depende muito da cultura que predomina em cada organização e também [&hellip;]

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Mercado de trabalho é o conjunto de oportunidades de empregos oferecidos pelas empresas públicas, privadas, de economia mista, pelas pessoas físicas etc, com regras formais e informais estabelecidas para os salários, benefícios, carreira, comportamentos e, em contrapartida, a disponibilidade de profissionais que desejam ingressar neste mercado de trabalho. 
Como já estamos cansados de saber e de acompanhar, o mercado de trabalho é competitivo, cada vez mais exigente e está sempre à procura sempre dos melhores profissionais. Para toda vaga aberta pelas empresas, existem sempre muitos candidatos procurando emprego. Com isso, existem também algumas dificuldades para quem quer ingressar neste tão concorrido mercado de trabalho. 
Normalmente, as fontes de consultas de empregos são obtidas através de jornais, empresas especializadas em RH (outplacement e headhunter), portas das fábricas ou dos estabelecimentos comerciais, câmara de comércio, entidades de classe, amigos, conhecidos etc. 
O primeiro passo para o candidato se apresentar perante uma empresa, é através do encaminhamento de um currículo vitae, que pode ser efetuado por meios eletrônicos, pelo correio ou pessoalmente. Do currículo deverão conter somente as informações básicas sobre o candidato: nome, endereço, fones, e-mail, estado civil, número de filhos, idade, cargo que está se candidatando na empresa, resumo de suas principais atividades, experiências profissionais, formação escolar e acadêmica, atividades extracurriculares. O currículo não deverá conter mais do que duas páginas; o ideal é uma página. 
A segunda fase para o candidato, talvez a mais importante, é a participação deste no processo de seleção, após o recrutamento de seu nome por parte da empresa que possui a vaga disponível. 
Entre todos os métodos utilizados pelas empresas, durante o processo de seleção, talvez o mais importante continua sendo ainda, a entrevista. E é sobre a entrevista que teceremos nossos comentários: 
1) Como se comportar numa entrevista: 
Nunca misturar problemas pessoais com a necessidade do emprego; 
Valorizar o trabalho e o emprego; 
Concentrar-se na função que está sendo discutida, não divagar; 
Cumprir os horários combinados; 
Mostrar motivação à sua profissão e gosto ao trabalho; 
Desviar dos assuntos que se sinta inseguro; 
Dar situações de contorno aos seus pontos fracos. Ex: fala inglês? Não, mas falo o espanhol... 
Cuidar da postura do corpo. Falar com a cabeça na posição correta. Nunca abaixada ou erguida demais; 
Olhar sempre nos olhos do entrevistador; 
Nunca gritar, nem falar baixo demais; 
Não se antecipar às perguntas com outros assuntos. Aguardar o momento certo para falar; 
Ser honesto acima de tudo (no que você já fez e no que tem certeza que pode fazer). Se não sabe a resposta correta para alguma pergunta, simplesmente; responda ao entrevistado que não tem conhecimento sobre o que está sendo perguntado. É melhor falar a verdade, do que arriscar em dar uma resposta duvidosa, que você não pode comprovar mais tarde; 
Procurar conhecer e obter informações, antes da entrevista, sobre a empresa na qual estará participando do processo de seleção; 
Demonstrar coragem para novos desafios, sempre com os pés no chão; 
Questionar o entrevistador a respeito dos objetivos e planos da empresa e sobre as características da função pretendida. 
2) Como se apresentar para uma entrevista: 
Chegar 20 minutos antes do horário marcado e se apresentar 10 minutos antes do horário combinado. Relaxe "elimine" o aspecto suado, ansioso, apressado etc. 
Usar roupa adequada à função que pretende trabalhar e sapatos engraxados. Para as mulheres, não usar blusa transparente ou decotada, bem como saia curta Higiene pessoal caprichada; 
Cabelos cortados, arrumados e penteados e unhas bem cuidadas; 
Não fumar durante a entrevista; 
Ser cordial com todas as pessoas da empresa, inclusive com o entrevistador; 
Não mascar chicletes; 
Não beber no dia anterior e no dia da entrevista; 
Não comer alho ou cebola no dia da entrevista; 
Nunca usar óculos de sol durante a entrevista; 
Não levar pai ou mãe na entrevista; 
Cuidar da concordância verbal; 
Não usar gírias ou palavrões; 
3) O que falar numa entrevista: 
Sempre a verdade; 
Ser lógico, breve, simples e objetivo; 
4) O que não falar numa entrevista: 
Não reclamar da localização da empresa; 
Não apontar aspectos negativos das atividades da empresa; 
Não reclamar dos seus problemas pessoais; nem fale deles; 
Não reclamar do emprego anterior, nem dos colegas ou ex-chefe; 
Não discutir política, religião, esportes etc; 
Não falar do assunto salário, antes da hora certa.

Dicas para Quem Quer Ingressar no Mercado de Trabalho

Peculiaridades do Processo Decisório

O Perfil do Profissional do Novo Século 
Na década de 90, com o advento da Globalização e com os processos de downsizing, rightsizing, reengenharia, que na realidade representaram reduções dos tamanhos das empresas, reestruturações e em cortes de funcionários por parte das empresas, a Área de Recursos Humanos vem sofrendo transformações significativas, passando a assumir novos e importantes desafios focados em atrair, reter e, principalmente desenvolver seus talentos humanos preservando a auto-estima e a motivação das pessoas que trabalham nas organizações. 
Todos os profissionais de hoje: médicos, dentistas, vendedores, jardineiros, borracheiros, professores, jogadores de futebol, administradores de empresas, mecânicos, cozinheiros, advogados etc, devem, a todo o momento, desenvolver suas competências e habilidades, visando a plena capacitação profissional, num mundo altamente competitivo e qualificado, onde todos deverão estar preparados para prestar serviços em suas empresas, com qualidade, eficiência e produtividade. 
Hoje, para se ingressar no mercado de trabalho, já se exige o segundo grau completo para alguns cargos e nível superior, com especialização, em outros cargos. Conhecimentos de informática, escrita e fluência de uma segunda língua, como o inglês ou o espanhol, são requisitos indispensáveis para os profissionais da atualidade. 
Devemos aproveitar adequadamente nosso tempo disponível, freqüentando escolas, cursos profissionalizantes, treinamentos etc. Devemos investir em nós mesmos, permitindo aumentar a cada dia nosso conhecimento e aplicar este conhecimento em nosso próprio trabalho ou a favor da comunidade onde atuamos. 
A Telemar, a maior empresa de telecomunicações da América do Sul, possui o programa da Universidade Corporativa, que foi criado em dezembro de 1999, quando o Projeto Universidade Telemar tornou-se realidade. A UNITE foi criada pra diferenciar o desempenho de seus colaboradores, atuando efetivamente na gestão do conhecimento, na identificação das competências, dos valores da organização, na formação de sua massa crítica e de um time de classe mundial. Na Universidade Telemar UNITE a educação corporativa é tida como um processo contínuo de aprendizagem, como condição fundamental na construção e consolidação da cultura Telemar e no desenvolvimento da capacidade de seus colaboradores em pensar e repensar a empresa diante da competitividade e da busca permanente de melhores resultados. 
Hoje o profissional deverá possuir algumas características básicas: ser pró-ativo, ser generalista, ser flexível, estar propenso a mudanças, entre outras coisas. O que era bom ontem, hoje já não é tão bom e amanhã, com toda certeza, tornará ultrapassado. Concluindo, gostaria de apresentar o quadro abaixo, que reflete o Perfil do Profissional do Século: 
Antes da década de 70 Entre as décadas de 70 e 90 Hoje em dia De hoje em diante 
A experiência é a sua principal ferramenta O grau de escolaridade é a sua principal ferramenta Sua performance é a sua principal ferramenta Suas realizações e as realizações de suas equipes de trabalho são as ferramentas de seu sucesso 
É acomodado É confiante É curioso É estudioso 
Paulo Roberto Vieira, administrador de empresas, profissional que atua há mais de 16 anos na Área de Recursos Humanos e professor universitário. 
E-mail: vieirapr@terra.com.br..

O Perfil do Profissional do Futuro

Faturamento crescendo é a métrica mais fácil de comemorar e a mais fácil de esconder um problema. No varejo, o dinheiro que sobra no fim do mês conta uma história bem diferente da que aparece no relatório de vendas



Todo mês, o gestor de varejo olha para o número de vendas e tira uma conclusão rápida: se vendeu mais, o negócio está indo bem. Na prática, faturamento é o indicador mais visível e o menos confiável para decidir alguma coisa. Ele não mostra quanto sobrou depois dos custos, quanto está parado em estoque, nem quanto vai faltar no caixa daqui a três meses.



Empresas de varejo que faturam bem e ainda assim vivem apertadas financeiramente têm quase sempre o mesmo problema: decidem com um único número, quando deveriam decidir com pelo menos cinco.



<h2 class="wp-block-heading">Margem de contribuição: o que cada venda realmente deixa</h2>



Faturamento diz quanto entrou. Margem de contribuição diz quanto sobrou depois de tirar o custo direto daquela venda (produto, frete, comissão, taxa de cartão). É esse número, não o faturamento, que paga o aluguel, a equipe e o imposto.



Um erro comum é calcular a margem de contribuição só no fechamento do mês, olhando a média geral. O ideal é ter isso por produto ou por categoria. Uma loja pode estar vendendo muito de um item que, na prática, dá prejuízo em cada unidade vendida, e isso só aparece quando a margem é olhada por produto, não pelo total.



<h2 class="wp-block-heading">Giro de estoque: dinheiro parado é dinheiro perdido</h2>



Estoque parado é caixa parado. Quanto mais tempo um produto fica na prateleira, mais tempo o dinheiro que comprou aquele produto fica fora do caixa da empresa. O giro de estoque mostra quantas vezes, em um período, o estoque é renovado.



Giro baixo geralmente aponta compra em excesso, produto errado para o público ou preço fora do mercado. E o efeito cascata é direto: menos giro significa menos capital de giro disponível para operar.



<h2 class="wp-block-heading">Ciclo financeiro: o intervalo que decide se falta dinheiro</h2>



Esse é o indicador que a maioria dos gestores nunca calculou, e é o que mais explica por que uma empresa lucrativa no papel aperta no caixa. O ciclo financeiro mede o tempo entre pagar o fornecedor e receber do cliente.



Quando esse intervalo é longo (a empresa paga rápido e recebe devagar), ela precisa financiar essa diferença com capital próprio ou crédito. Quando é curto, sobra caixa para crescer sem depender de banco.



<blockquote class="wp-block-quote">
💡 Atenção: é justamente esse intervalo que está prestes a ficar mais apertado para o varejo brasileiro, e a razão é a Reforma Tributária.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa vai pesar mais a partir de 2027</h2>



Hoje, quando uma venda é feita, a empresa recebe o valor cheio e recolhe o imposto depois, no vencimento da apuração. Esse intervalo entre receber e pagar o tributo funciona, na prática, como uma fonte de capital de giro informal, mesmo que ninguém chame isso assim.



Com o split payment, mecanismo previsto na <a href="https://planalto.gov.br" data-type="link" data-id="planalto.gov.br">Lei Complementar 214/2025</a>, o IBS e a CBS passam a ser retidos automaticamente no momento do pagamento. A empresa recebe só o valor líquido, sem o imposto. Esse modelo começa de forma facultativa em 2027, mas o efeito é o mesmo para quem for enquadrado: o dinheiro que hoje transita pelo caixa antes de virar imposto vai parar de existir.



Para o varejo com margem apertada ou ciclo financeiro já longo, isso significa menos fôlego para pagar fornecedor, financiar estoque ou cobrir imprevisto. Não é um problema tributário. É um problema de gestão de caixa que começa na área fiscal e termina no financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Inadimplência e liquidez corrente: o que sustenta o caixa no curto prazo</h2>



Inadimplência mede quanto do que foi vendido a prazo não voltou para o caixa. Liquidez corrente mede se a empresa consegue pagar o que deve nos próximos meses com o que tem disponível. Os dois juntos mostram se o negócio aguenta um mês ruim sem quebrar.



Nenhum desses indicadores substitui o outro. Eles se completam: faturamento subindo com margem caindo é alerta. Estoque girando rápido, mas com inadimplência subindo, é outro alerta. Isolado, cada número engana. Juntos, contam a história real do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor que decide com dado, decide melhor</h2>



Acompanhar esses indicadores não é tarefa exclusiva do financeiro. É informação que precisa chegar limpa e a tempo até quem decide preço, compra e expansão. E isso só acontece quando a contabilidade não trabalha isolada, entregando guia de imposto no fim do mês, mas integrada à operação, entendendo como cada tributo, cada prazo de recebimento e cada mudança de regra (como a que vem com a Reforma Tributária) impacta o caixa real da empresa.



Uma <a href="https://brasct.com.br/">contabilidade especializada em varejo, distribuição e comércio multicanal</a> entende que indicador financeiro não é relatório para arquivar. É informação para decidir antes que o problema apareça no caixa.



Se sua empresa fatura bem e ainda assim sente o caixa apertado com frequência, talvez o problema não esteja nas vendas. Está em quais números você está (ou não está) olhando. Uma análise de estrutura contábil e fiscal pode mostrar exatamente onde. <a href="https://brasct.com.br/">Conheça a Brasct Contabilidade</a> e veja como transformar dado financeiro em decisão de gestão.

Indicadores financeiros que todo gestor de varejo precisa acompanhar (além do faturamento)

O tráfego dos motores de busca tradicionais ainda não morreu, mas a forma como o cérebro do seu cliente toma decisões já mudou. Sua marca está preparada para a Autoridade Algorítmica?O mercado digital vive um cabo de guerra. De um lado, profissionais em pânico prevendo que ferramentas como o ChatGPT vão zerar o tráfego dos sites da noite para o dia. Do outro, céticos que olham para os bilhões de acessos mensais do Google e concluem que o hype da Inteligência Artificial Generativa é um exagero.Ambos estão errados porque estão olhando para a métrica errada. A grande revolução da IA não é sobre onde o usuário clica hoje, mas sobre como o cérebro dele processa escolhas. E para entender o impacto financeiro e estratégico disso, precisamos olhar para a economia comportamental.A Lei do Menor Esforço e a Facilidade CognitivaPara compreender o futuro do marketing, precisamos voltar ao Prêmio Nobel Daniel Kahneman e sua teoria do processo dual da mente. Nosso cérebro opera em dois sistemas:Sistema 1: Rápido, automático, intuitivo e que gasta pouca energia.Sistema 2: Lento, analítico, deliberativo e que exige alto esforço mental.A biologia evolutiva dita que o cérebro humano opera na "Lei do Menor Esforço", poupando energia sempre que possível. Quando a informação é clara e sem atritos, entramos em um estado de facilidade cognitiva. Nesse estado, baixamos a guarda, confiamos mais na informação e tomamos decisões rápidas usando o Sistema 1.A IA como a "Assassina de Atritos"A jornada tradicional do consumidor na internet (como uma busca no Google) força o uso do Sistema 2. O cliente recebe uma página com dezenas de links, precisa clicar, ler, comparar promessas, avaliar o design do site e sintetizar tudo mentalmente. Esse atrito gera fadiga de decisão.A busca generativa (ChatGPT, Perplexity, AI Overviews) muda o jogo. Ao agregar dados espalhados pela web e entregar uma resposta única, conversacional e confiante, a IA remove o atrito da avaliação. Ela entrega facilidade cognitiva instantânea.A conveniência é irresistível para o cérebro humano. E é aqui que mora o verdadeiro perigo para as marcas.A Terceirização do Escrutínio e a Autoridade AlgorítmicaCom a busca generativa, o consumidor não deixa de ser exigente; ele apenas terceiriza a avaliação analítica para a máquina.Se um gestor pergunta à IA: "Qual é o melhor software de CRM para uma clínica médica de médio porte?", ele está delegando o trabalho pesado (comparar features, ler avaliações, checar compliance) ao algoritmo. Se a IA recomenda a "Marca A" com convicção, o gestor aceita a indicação via Sistema 1.A marca perdeu a chance de convencer o cliente através de um site persuasivo ou de um vendedor carismático. O algoritmo absorveu o escrutínio. Estamos entrando na era da Autoridade Algorítmica.O que os líderes de negócio precisam fazer agora?Para não se tornarem invisíveis na "Jornada Sintetizada" da IA, as empresas precisam adaptar suas estratégias executivas:Transição do SEO para o GEO (Generative Engine Optimization): Repetir palavras-chave não funciona mais. Os grandes modelos de linguagem (LLMs) avaliam contexto, sentimento e relação entre entidades. Os dados da sua empresa precisam estar estruturados para que a IA os extraia e os valide como fatos.Foco implacável em Reputação (E-E-A-T): Algoritmos formam respostas baseadas em consenso e peso de autoridade. Produzir liderança de pensamento, ter menções em veículos respeitados e construir expertise real não é mais apenas "branding"; é a matéria-prima técnica necessária para convencer uma máquina de que sua marca é a resposta certa.Mapear a Jornada Terceirizada: Se o valor do seu produto só fica claro depois que o cliente navega por “cinco páginas” no seu site, você já perdeu para o concorrente cuja proposta de valor está perfeitamente resumida em um portal de reviews terceirizado, de onde a IA extrai suas conclusões.O tráfego dos canais maduros continuará existindo por um bom tempo. O erro não é manter os investimentos atuais; o erro fatal é não perceber que o futuro chegou, e ele exige que sua marca aprenda a persuadir não apenas mentes humanas, mas a lógica fria e rigorosa dos algoritmos.

Do SEO ao GEO: Como a Inteligência Artificial está mudando a decisão de compra

A necessidade de comprovar a formação e a utilização dos créditos tributários durante a transição para a CBS coloca as ferramentas de monitoramento e auditoria entre as principais prioridades das empresasA contagem regressiva para a implementação da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), prevista na Reforma Tributária sobre o consumo, colocou um tema até então restrito às áreas fiscais no centro da estratégia financeira das empresas: a gestão dos saldos credores de PIS/Cofins.Esses créditos funcionam como um "saldo a favor" das empresas junto ao Fisco. Quando bem controlados, podem ser utilizados para reduzir tributos futuros, representando um ativo financeiro importante para o caixa das organizações. Em jogo está um estoque estimado em R$ 140 bilhões em créditos tributários, segundo a Receita Federal, valor que permanecerá válido durante a transição para a CBS, desde que as empresas consigam comprovar sua origem e rastreabilidade.Ainda segundo dados divulgados pela Receita Federal, aproximadamente 100 mil empresas brasileiras possuem créditos acumulados de PIS/Cofins. A maior parte desse montante está pulverizada: 70% das organizações detêm saldos inferiores a R$ 100 mil, enquanto 90% acumulam menos de R$ 1 milhão. Ao mesmo tempo, o Fisco identificou divergências em cerca de 12 mil empresas, envolvendo aproximadamente R$ 44 bilhões em créditos, deixando claro o desafio de comprovação e controle desses ativos tributários.Mais do que um dado contábil, os saldos credores representam um patrimônio financeiro das empresas, e eles surgem quando, em determinada apuração, os créditos tributários superam os débitos.Para entender melhor, imagine uma indústria que, ao comprar matérias-primas, acumule R$ 100 mil em créditos tributários, mas tenha apenas R$ 80 mil em tributos a pagar naquele período. Os R$ 20 mil restantes tornam-se um saldo credor, um valor que poderá ser utilizado futuramente, conforme as regras da legislação, para reduzir outros tributos devidos. Em outras palavras, é um recurso que pertence à empresa, desde que esteja corretamente registrado e comprovado.Com o fim do PIS e da Cofins em 31 de dezembro de 2026 e a entrada em vigor da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) a partir de 1º de janeiro de 2027, especialistas apontam que a qualidade das informações fiscais passará a ser tão importante quanto o próprio valor dos créditos. Embora a legislação assegure o direito ao aproveitamento dos saldos existentes, somente as empresas que conseguirem comprovar a origem desses créditos, por meio de documentos, registros fiscais e histórico das movimentações, poderão utilizá-los com segurança.&nbsp;Desse modo, o principal desafio será a forma como esses créditos serão gerenciados. Ainda hoje, muitas organizações controlam essas informações em planilhas, sistemas que não conversam entre si ou arquivos separados. Isso dificulta saber exatamente de onde veio cada crédito, quanto já foi utilizado e qual saldo ainda está disponível. Em muitos casos, inconsistências só são descobertas durante uma auditoria ou fiscalização da Receita Federal, aumentando o risco de questionamentos e perdas financeiras.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, empresa brasileira de tecnologia tributária, a Reforma Tributária muda definitivamente a forma como as empresas precisam enxergar seus créditos fiscais.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech"Os saldos credores passam a exigir governança, histórico e rastreabilidade. Durante a transição para a CBS, não basta saber quanto crédito existe; será necessário demonstrar como ele foi constituído, quais movimentações ocorreram ao longo do tempo e quais documentos sustentam esse direito tributário. Empresas que organizarem essas informações desde agora terão muito mais segurança para utilizar seus créditos e responder a eventuais fiscalizações."A necessidade de maior controle também abre espaço para a digitalização da gestão tributária. A ASIS, por exemplo, desenvolveu um módulo de Monitoramento de Saldos Credores, que reúne, em um único ambiente, informações como saldo inicial, créditos constituídos, utilizações, ajustes e saldo final, além de registrar toda a movimentação do crédito ao longo do tempo. A plataforma também entrega rastreabilidade sobre a origem das informações, reduz a dependência de planilhas e fortalece a governança tributária, atendendo empresas de diferentes portes.Segundo Ulisses, a gestão dos saldos credores deve fazer parte de uma estratégia mais ampla de conformidade fiscal. "O monitoramento contínuo ganha ainda mais valor quando está integrado à auditoria tributária. Não basta controlar o saldo; é preciso validar a consistência dos documentos fiscais que originaram esses créditos, identificar possíveis inconsistências antes que elas gerem riscos e garantir que todas as informações estejam alinhadas com as obrigações acessórias. Esse conjunto oferece mais segurança para as empresas atravessarem a transição da Reforma Tributária."Para o executivo, "a integração entre o módulo Monitoramento de Saldos Credores e o módulo de Auditoria da ASIS permite justamente essa visão completa, cruzando documentos fiscais, apurações e escriturações eletrônicas para identificar divergências preventivamente", conclui.&nbsp;

O NOVO E IMPORTANTE PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

Paulo Roberto Vieira

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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