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Na atualidade, a Administração se releva como campo repleto de complexidades e desafios, onde cabe ao administrador estabelecer metas cruciais ao sucesso do negócio. No desempenho das suas atividades, o administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, resolve problemas, gera inovação e competitividade (CHIAVENATO, 2003).
&#13;
Mediante o planejamento bem apurado das estratégias a serem adotadas pela empresa, incluindo a missão, valores do negócio, organização de toda a estrutura para a execução dos procedimentos, direção e mobilização dos talentos da empresa, para a concretização das metas pré-estabelecidas, visando o alcance dos resultados e o controle e verificação de todo o processo, o administrador da atualidade consegue levar o empreendimento ao caminho do sucesso.
&#13;
O administrador, através das suas habilidades técnicas, humanas e conceituais, deve ter a capacidade de interagir com todas as áreas da empresa, pois a harmonia entre os setores é também preponderante ao desenvolvimento do negócio.
&#13;
Outro fator característico é a habilidade do gestor/líder/administrador em estabelecer as diretrizes do negócio condizentes com as necessidades do mercado, pois, o consumidor está cada vez mais exigente quanto a prestação de serviços e produtos de qualidade.
&#13;
Além dos métodos supracitados, o negócio deve estar relacionado à sustentabilidade, pois, os empreendimentos voltados à conservação e otimização dos recursos naturais disponíveis, que não impactem no meio ambiente, obedecendo normais governamentais, bem como produtos voltados à economia verde e a responsabilidade social, tendem a ser mais prósperos e aceitos pela sociedade, . Este modelo de gestão é a tendência das empresas contemporâneas.
&#13;
Sobre o tema, o administrador do século XXI deve ter ciência de que a conservação e preservação do planeta são importantes. Sobre o tema, o site da CNI (Confederação Nacional da Indústria), diz:
&#13;
Inovação e sustentabilidade devem caminhar em paralelo, defende a diretora de Relações Institucionais da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Mônica Messenberg. (&#8230;) Messenberg disse que a criação de um ambiente propício ao crescimento empresarial é fundamental para o desenvolvimento de uma economia com práticas e metas voltadas para o uso mais eficiente do meio ambiente. (&#8230;) Um país em desenvolvimento não pode abrir mão, neste momento, da questão social e de emprego. O setor industrial brasileiro enxerga a questão ambiental não como problema ou restrição, mas como oportunidade. (&#8230;) Além de conferir sustentabilidade às empresas na transição para uma economia verde, a inovação pode ser decisiva para alcançar metas de mitigação ambiental. (Site da CNI, 16/04/2012).
&#13;
Portando, o administrador da atualidade deve atuar de maneira a atender às necessidades internas dos seus colaboradores (talentos), por intermédio da gestão eficiente bem como do mercado, visando sempre a otimização dos recursos do negócio, dos recursos disponíveis da natureza, além de agir com responsabilidade social, essencial para o desenvolvimento do país.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos grandes desafios na atualidade é lidarmos com nossas emoções. Diante de tantas situações pelas quais passamos, desenvolver o equilíbrio emocional não se apresenta, apenas, como uma estratégia para autodesenvolvimento na carreira ou para aprimoramento dos relacionamentos pessoais, mas sim como uma necessidade recorrente para se enfrentar e superar os mais diversos desafios que aparecem em nossas vidas.
Isto implica dizer que aprimorar e fortalecer o equilíbrio das emoções proporciona controle dos pensamentos, sentimentos e ações que determinam o seu comportamento diante de situações adversas, dando clareza e foco na solução de problemas, buscando-se melhores alternativas, levando-se a tomar decisões mais assertivas, com consciência, calma e ponderação.
Dentre alguns benefícios deste instrumento importante para todas as áreas da nossa vida, estão: prevenção de depressão e ansiedade; auxílio na regulação das emoções negativas; desenvolve relacionamentos interpessoais; promove o autodesenvolvimento, autoconhecimento e automotivação; e compreensão das suas emoções.
E como desenvolver o equilíbrio emocional?
Algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento do equilíbrio emocional são:
a) Identifique suas emoções negativas e quais situações elas mais se apresentam.
b) Não se deixe dominar pelas emoções ruins. Ao sentir algo desconfortável, deixe fluir, vivencie por um momento, extravase! Porém, não permita que isto tome conta do seu ser.
c) Busque compreender as causas das suas emoções tóxicas (ruins, que te fazem sofrer) de modo racional, ou seja, se os motivos foram importantes ou insignificantes.
d) Após sentir algo desconfortável, tenha a atitude de mudar o seu estado emocional, substituindo por uma emoção positiva. Por exemplo, se estava triste, busque motivos para se alegrar.
e) Respire fundo. A respiração auxilia muito no controle emocional. Antes de “explodir”, respire bem fundo e conte até 10.
f) Tenha uma lista de emoções positivas como instrumento para combater as emoções tóxicas</strong&gt;;
g) Acredite na sua capacidade de equilibrar suas emoções. Tudo começa pelo acreditar que é possível. Você está no controle da direção da sua vida.
Então, desenvolva o seu equilíbrio emocional e busque o seu sucesso de modo sólido e próspero, com sabedoria, foco e determinação. Lembre-se: você está no controle e é responsável pela sua vida.

O equilíbrio emocional na vida pessoal e profissional

A imagem de qualquer instituição, seja na esfera pública ou privada, é o fruto do sentimento que ela irradia no público em geral e, em especial, no público em que se relaciona. É predominantemente relacionada à qualidade de suas atividades, bem assim a sua fidelidade aos preceitos éticos e morais que a envolve.
Assim, os setores públicos e privados, nos moldes atuais, reformulam suas estratégias a fim de transmitir uma imagem positiva, que consiga chegar ao seu público alvo de forma contributiva para instituir no mercado uma reputação cristalizada, que sirva de referência à sociedade e aos ambientes corporativo e governamental.
A busca por uma boa imagem deve ser algo contínuo, sendo compartilhada em toda organização, ou seja, integrada na cultura organizacional, da missão, valores e princípios, da visão e demais estratégias que vislumbrem o sucesso da gestão, em todos os seus aspectos.
No entanto, a perpetuação deste fator depende dos talentos que compõem empresas e os órgãos públicos, os quais devem estar comprometidos como os objetivos organizacionais. Mas, para que isso aconteça, os gestores devem propiciar um ambiente harmônico, com foco no endomarketing, o que cria estímulos para que os profissionais estejam motivados.
A IMAGEM PARA O PROFISSIONAL
Um profissional deve zelar por sua imagem, de sorte a inspirar credibilidade, confiança e eficiência à sua clientela e a todos os que com ele se relaciona. A imagem profissional resulta da avaliação de sua maneira, postura, cortesia e aparência.
Os alicerces da imagem profissional são: comportamentos, hábitos, posturas, ética e moral, conhecimentos e competência. Estas características basilares estão intrinsecamente ligadas aos profissionais em excelência, que são cada vez mais disputados no mercado.
No ambiente público, o reflexo disso é a satisfação da sociedade com a prestação de serviços oferecidos pelo Estado, nos seus variados setores, dando aos cidadãos garantias de que o governo está comprometido em atender suas necessidades e expectativas. Com isso, de modo geral, o Estado cumpre sua função social, de tornar o ambiente público acessível a todos.
No que tange ao impacto de uma boa imagem profissional, o primeiro reflexo dela é a credibilidade. Em relação à aparência, o que mais chama a atenção, além dos traços de higiene pessoal, é a expressão facial e postura corporal, como também o uso de uma comunicação eficiente e eficaz.
Sobre a higiene pessoal, todo e qualquer profissional tem a obrigação de zelá-la, pois, num país como o Brasil, que além da sua elevada temperatura cotidiana, possui uma grande quantidade de recursos hídricos. Desse modo, é inadmissível que alguém possa privar-se dessa informação e não cuidar da sua higiene pessoal.
A COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
Usar tanto o tom quanto a velocidade da voz do interlocutor, para garantir a sintonia necessária e forma como se expressa faz grande diferença, pois se identifica de imediato, quando se age com respeito, cordialidade, gentileza, ironia, grosseria ou arrogância.
A adequação das palavras utilizadas significa principalmente a atenção no uso de palavras condizentes e pertinentes ao momento, sem erros de pronúncia, vícios de linguagem, gírias, expressões que denotem intimidade, frases feitas sem originalidade e piadinhas. Estes elementos são eficazes para uma perfeita comunicação.
Outro fator importante da comunicação é na solução de conflitos, em virtude das diferenças que existem no ambiente de trabalho. Assim, agir com cautela, saber ouvir, agir com empatia e respeito são algumas maneiras de solucionar uma situação tensa, sendo estas causadas, às vezes, pela ausência do diálogo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A imagem é algo bastante valioso e é um fator determinante nos negócios. Sua construção depende de uma série de fatores e o comprometimento deve ser de todos os envolvidos (stakeholders), pois a prosperidade do empreendimento é alcançada com a participação de todos e a busca pela excelência tem que ser algo constante, pois somente os melhores sobrevivem, como também são disputados no cenário concorrencial.

A importância da imagem às instituições e aos seus colaboradores

O mundo da ficção está
repleto de personagens que servem como referências às pessoas do mundo real,
pois elas representam situações do cotidiano delas, pelo simples fato de
mostrarem sentimentos, atitudes, desejos, vontades, sendo estes momentos
vivenciados a todo instante.

Destarte, muitos se veem
ali: quando surge uma cena em que se perde ou ganha um emprego; quando se
conquista uma grande vitória na vida pessoal ou profissional; naquele instante
em que se salva alguém; quando se perde um ente querido ou no momento em que se
passa numa faculdade renomada; quando revoluciona o mundo das ciências; quando
se fica rico e famoso; ou quando se supera todas as dificuldades, mesmo aquelas
impossíveis. Assim, são tantas emoções que estes “seres animados” mostram a
todos os telespectadores, leitores, aos amantes deste mundo. 

Neste contexto, se faz
necessário apontar alguns personagens, de tantos magníficos, que mostram
situações reais vivenciadas pelas pessoas. No quesito dificuldades, limitações,
obstáculos, John Nash, no filme Uma Mente Brilhante, de 2001, protagonizado por
Russell Crowe, é um gênio, porém, portador de uma doença. Apesar disso, ele
conseguiu superar seus limites e ser reconhecido com um prêmio Nobel. 

Ainda sobre esta temática,
Maximus, do filme o Gladiador, 2000, comandante do exército romano, também
interpretado por Russel, teve uma grande reviravolta em sua vida: sofreu uma
conspiração e perdeu sua família. Entretanto, quando tudo se encaminhava para o
fracasso, mesmo com todas estas adversidades, conseguiu reconquistar sua honra,
mostrando que é sim possível romper quaisquer barreiras que estejam à frente
dos seus objetivos.

Michaela e Augusto Odone,
do filme O Óleo de Lorenzo, de 1992, interpretado por Susan Sarandon e Nick
Nolte, também passaram por “maus bocados” em suas vidas: eles batalham para encontrar
a cura para a ALD, uma doença extremamente rara, que provoca uma incurável
degeneração no cérebro, em que seu filho, Lorenzo, sofria constantemente.
Porém, conseguiram, mesmo sendo leigos no assunto da genética, biomedicina,
elaborar, juntamente com outro especialista, um óleo capaz de reduzir os
impactos da doença, auxiliando milhares de famílias que passavam pela mesma
situação.

Guido, no filme A vida é
Bela, de 1997, interpretado por Roberto Benigni, vive no período nazista,
sofrendo inúmeras humilhações e torturas, uma realidade aterrorizante. Porém, mesmo
com as atrocidades ocorridas em seu momento, consegue, com maestria, inserir
seu filho Giosué num cenário de jogo, fazendo-o sonhar, acreditar e sorrir.

Chris Gardner, em À
Procura da Felicidade, de 2006, protagonizado por Will Smith, é um homem que
luta pelo sustento e sobrevivência do seu filho. Tem problemas financeiros e
conjugais e lida com o fracasso da escolha dos seus investimentos. Apesar
disso, aproveita uma oportunidade numa grande corretora, sobressaindo-se e
tornando-se um dos maiores investidores no ramo, o qual transformou sua
realidade e conseguindo a felicidade, de acordo com sua visão.

Analisando a vida de cada
um, o que eles têm em comum? A situação que compartilham é que tiveram a chance
de acreditar na derrota, na incapacidade de mobilizarem seus esforços para o
alcance dos seus objetivos, de permitirem quaisquer dificuldades assombrarem
suas vidas, impedindo-os de realizarem seus projetos e sonhos, de serem
impotentes enquanto protagonistas na solução dos seus problemas.

No entanto, o que fizeram?
Simplesmente, decidiram acreditar. Escolheram transformar as barreiras
intransponíveis em oportunidade de vitória. Disseram para si mesmos que, com todas
as limitações impostas em suas vidas, nada seria capaz de influenciá-los a
abandonar seus princípios, valores, a vontade de vencer e que a única escolha a
ser feita é a luta pela vitória.

Isto é para evidenciar que a vida é sempre moldada de
momentos felizes e tristes, alegrias e decepções. Cabe a cada um aceitar as
condições impostas ou lutar por dias melhores, no alcance dos seus horizontes. Não
adianta se lamentar, pois este modo não trará a mudança de realidade. Portanto,
a grande contribuição que os personagens dão é: diante das adversidades da
vida, há sempre a chance de vitória; basta uma grande dose de entusiasmo, força
de vontade e determinação, pois os limites somente existem dentro de cada um.

Os personagens como referencial de motivação

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

Crescimento que não vira lucro não é vitória completa

A trajetória das maiores empresas do setor mostra como diferentes combinações ajudaram a ampliar escala, presença internacional e capacidade de atender um mercado cada vez mais complexo. E este movimento está mais vivo do que nunca!A configuração atual do mercado global de auditoria e consultoria é o resultado de ondas de fusões e aquisições que se estendem por décadas. As empresas que hoje formam as chamadas Big Four (Deloitte, PwC, EY e KPMG) cresceram a partir da combinação de firmas que, em diferentes momentos, lideraram a corrida em um ambiente de negócios extremamente competitivo no qual, escritórios, muitos deles centenários, disputam cabeça a cabeça clientes, domínio da inovação e condução das principais tendências do setor.E esse movimento, aliás, não ocorre apenas na “primeira divisão” do mercado. Novas combinações continuam redesenhando o ecossistema de autoria em diferentes níveis, fato que mostra que o terreno de M&amp;A segue servindo como base para a expansão no setor.Um olhar para a históriaA história da KPMG é um dos exemplos que ilustram bem essa rota. A rede atual nasceu em 1987, com uma das maiores fusões da história do segmento entre a Peat Marwick International (PMI) e a Klynveld Main Goerdeler (KMG), mas suas origens remontam de muito mais longe. William Barclay Peat assumiu a liderança de uma empresa de contabilidade em Londres em 1891; James Marwick fundou a Marwick, Mitchell &amp; Co. em Nova York em 1897; e Piet Klynveld criou sua firma em Amsterdã em 1917. Quando PMI e KMG se uniram, portanto, estavam combinando histórias empresariais construídas ao longo de décadas.A trajetória da Deloitte, por sua vez, é ainda mais extensa. William Welch Deloitte abriu seu escritório em Londres em 1845, e a estrutura que hoje leva seu nome incorporou, ao longo do tempo, mais de cem firmas. Entre elas estão empresas que já tinham suas próprias histórias no século XIX, como a Tribe, Clarke &amp; Co., fundada em 1780. A Deloitte considera 1845 como o marco de nascimento de sua marca, embora reconheça que sua atual estrutura é resultado de sucessivas combinações. Em 1989, por exemplo, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross se uniram, dando origem à Deloitte moderna.A PwC também nasceu de uma combinação entre empresas com raízes no século XIX. Price Waterhouse e Coopers &amp; Lybrand se uniram em 1998, mas suas histórias começaram muito antes. Samuel Lowell Price iniciou sua atividade em Londres em 1849, enquanto William Cooper estabeleceu seu próprio escritório em 1854. A trajetória posterior das duas empresas incluiu novas associações e expansões internacionais antes da fusão que criou a PricewaterhouseCoopers.A EY é outro exemplo de uma empresa relativamente jovem construída sobre raízes muito mais antigas. Sua formação remonta a duas trajetórias independentes. Em 1903, os irmãos Alwin e Theodore Ernst fundaram a Ernst &amp; Ernst, em Cleveland, nos Estados Unidos. Três anos depois, em 1906, o escocês Arthur Young criou a Arthur Young &amp; Co., em Chicago. Mas a linhagem que desembocaria na Ernst &amp; Whinney, uma das duas empresas que formariam a EY, é ainda anterior: a Harding &amp; Pullein havia sido fundada em Londres em 1848, e Frederick Whinney tornou-se sócio da firma em 1859. Ao longo das décadas seguintes, essas diferentes organizações foram se associando e incorporando outras empresas, até que Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se fundiram, em setembro de 1989, para formar a Ernst &amp; Young que, só em 2013, passou a se chamar EY.Essas histórias ajudam a entender por que a expressão Big Four representa mais do que quatro empresas. Ela é o resultado de uma sucessão de organizações, marcas e escritórios que foram se combinando conforme o mercado se internacionalizava e os clientes passaram a demandar estruturas capazes de acompanhá-los em diferentes países.A consolidação a partir dos anos 80Todo esse movimento, teve uma nova onda e ganhou velocidade particularmente no fim dos anos 1980. Em 1989, como vimos, Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se uniram para formar a Ernst &amp; Young. No mesmo ano, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross fizeram sua combinação. O processo foi documentado posteriormente pelo Government Accountability Office (GAO), órgão de auditoria do Congresso dos Estados Unidos, em um estudo sobre a evolução do setor.A Price Waterhouse e a Coopers &amp; Lybrand seguiram o mesmo caminho em 1998. Com essa operação, o grupo que havia começado como Big Eight passou a ser conhecido como Big Six. Poucos anos depois, em 2002, a dissolução da Arthur Andersen, após o caso Enron, reduziu novamente o número de grandes empresas globais e estabeleceu a configuração que permanece até hoje, com Deloitte, PwC, EY e KPMG.Por trás dessas operações havia também uma mudança no perfil dos clientes. A expansão internacional das empresas aumentava a necessidade de contar com profissionais capazes de atuar em diferentes mercados e oferecer serviços cada vez mais abrangentes.Reflexos no BrasilNo Brasil, esse processo também produziu mudanças importantes. Um dos casos mais emblemáticos ocorreu em 2010, quando Ernst &amp; Young e Terco anunciaram a união de suas operações.A empresa brasileira havia construído uma presença relevante principalmente no middle market e no mercado de incorporações imobiliárias, enquanto a Ernst &amp; Young trazia uma estrutura internacional e experiência no atendimento a grandes empresas e multinacionais. A combinação passaria a operar como Ernst &amp; Young Terco.Na época, a nova organização reuniria cerca de 3.500 profissionais, 3.700 clientes e operações em 11 cidades brasileiras. Segundo as empresas, a união tinha como objetivo combinar a atuação da Terco no mercado brasileiro com a experiência internacional da Ernst &amp; Young e ampliar a capacidade de crescimento.A operação também mostra como uma combinação pode provocar novos movimentos entre concorrentes. Desde 2004, a Terco representava a Grant Thornton no Brasil. Com a união com a Ernst &amp; Young, essa relação chegou ao fim, e a Grant Thornton precisou reorganizar sua presença no mercado brasileiro, buscando, ela mesma, novas combinações.Em 2014, por exemplo, a empresa anunciou no Brasil a fusão com a Directa Auditores e a aquisição da operação de outsourcing da KPMG Brasil, movimentos que ampliaram sua estrutura e seu número de profissionais. A lógica é semelhante à observada em outros momentos da história do setor: unir competências e estruturas pode permitir que uma organização atenda a um conjunto maior de demandas e tenha recursos para investir em novas capacidades.E esse processo não se restringe, como observado, às Big Four. A BDO, por exemplo, também construiu sua estrutura internacional a partir da união de firmas independentes. A organização nasceu em 1963 como Binder Seidman International Group, formada por empresas já estabelecidas no Canadá, Alemanha, Holanda, Reino Unido e Estados Unidos. Em 1973, passou a adotar o nome BDO, formado pelas iniciais de três de suas firmas fundadoras europeias: Binder, Dijker e Otte.A Grant Thornton, por sua vez, também tem uma história centenária. Alexander Richardson Grant fundou a Alexander Grant &amp; Co. em Chicago em 1924, depois de trabalhar como contador na Ernst &amp; Ernst, hoje parte da EY. Desde o início, a empresa tinha como foco o atendimento a companhias de médio porte. Ao longo das décadas seguintes, a organização cresceu nos Estados Unidos e passou a construir sua presença internacional.Uma nova onda (e o que virá pela frente?)Em julho de 2026, a Grant Thornton Advisors anunciou um acordo para adquirir a CBIZ em uma operação avaliada em US$ 5 bilhões. A transação criará a quinta maior provedora de serviços profissionais, tributários e de consultoria dos Estados Unidos, segundo as empresas envolvidas.A operação prevê ainda uma plataforma combinada com quase US$ 7,5 bilhões em receita e mais de 34.500 profissionais em mais de 20 países e territórios.Esse movimento é especialmente interessante porque a CBIZ também vinha crescendo por meio de aquisições. Em julho de 2024, a companhia anunciou a compra do negócio de serviços não relacionados à auditoria da Marcum, uma empresa de contabilidade e consultoria americana.A aquisição foi concluída em novembro daquele ano. Com a combinação, a CBIZ passou a ter receita anualizada estimada em aproximadamente US$ 2,8 bilhões e se tornou, segundo a própria empresa, a maior provedora independente de serviços profissionais de seu tipo nos Estados Unidos, atendendo principalmente empresas do middle market.Mais do que episódios isolados, tais operações retomam uma característica presente em toda a história do mercado de consultoria e auditoria: empresas se unem para ampliar escala, complementar competências, alcançar novos mercados e acompanhar as demandas dos clientes.A lógica permanece atual. Quando empresas se unem, ganham escala e passam a ter mais capacidade de investir em tecnologia, profissionais e novos serviços, também elevam a exigência para os demais participantes do mercado. A competição, nesse processo, pode funcionar como um estímulo à inovação. É uma dinâmica que ajuda a explicar por que, mais de três décadas depois das grandes fusões que transformaram as Big Eight nas Big Four, o setor continua se movimentando.Em outras palavras, no universo da auditoria e consultoria, a velha ideia de que a união faz a força continua encontrando novas formas de se manifestar.

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Carlos Rafael Coelho Barros

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