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Basta abrir a internet para vermos inúmeros exemplos de pessoas que tinham tudo, financeiramente falando, à disposição. E perderam. Seja como resultado de anos de trabalho, ou por pura sorte &#8211; após terem vencido um programa de televisão, serem sorteados na loteria, ou coisas do gênero – multiplicam-se os casos de pessoas que juntaram verdadeiras fortunas em determinado momento da vida. Tiveram acesso ao melhor, a tudo que o dinheiro pode comprar. E compraram! Sem parar, sem pensar e sem planejar.
O ex-jogador de futebol Muller protagoniza um destes casos. Jogou em grandes times do Brasil, em outros da Europa e chegou a integrar a seleção que venceu a Copa do Mundo de 1994. Depois disso ainda foi contratado como técnico de futebol. Quem lê este currículo pode pensar que ele tem seu futuro garantido, afinal não há dúvidas de que, neste período, ele ganhou muito (muito mesmo) dinheiro. Entretanto, em meados do primeiro semestre de 2011 foi noticiado publicamente que ele não tinha acumulado sequer um imóvel próprio, tendo que contar com o favor de amigos para ter onde se abrigar. Passados alguns anos ele foi contratado por uma emissora de TV como comentarista esportivo, função que deixou recentemente para assumir um cargo executivo em um time de futebol.
O caso se reverteu, mas o exemplo fica e serve para ser utilizado como alerta àqueles que se encaixam em um perfil preocupante: aquele profissional que não planeja minimamente seu futuro, não se importa em criar uma reserva financeira para recorrer, caso haja necessidade, e parece acreditar que a fonte nunca seca, independente do salário que recebe.
Quem vive no mundo real e acompanha as notícias, sabe que todo profissional pode ser demitido (sim, isso acontece nas melhores carreiras), ainda que tenha um histórico de conquistas, ou pode ter a necessidade de levantar uma grande soma repentinamente. E os motivos são os mais diversos; pode ser uma questão de saúde, uma crise na empresa em que trabalhava, recessão do mercado, etc, etc. O fato é que, neste momento, se você não tiver uma fonte própria a qual recorrer, a situação ficará ainda mais difícil. Cônjuge, familiares, amigos ou os temidos bancos. Para salvar suas contas, a um deles você será obrigado a recorrer, até que encontre uma nova oportunidade de restabelecer seus proventos.
Não é infinitamente melhor ter seus próprios recursos financeiros para atravessar esta fase? Pode até parecer propaganda de produtos bancários, mas não é. É a realidade. Os exemplos existem e estão aí, justamente, para nos mostrar o que fazer e, ainda mais, o que não devemos fazer.
Além de um ato inteligente, poupar dinheiro ao longo de sua jornada, aplicá-lo e saber utilizá-lo é indispensável na vida de qualquer um. Garante sono tranquilo e mantém o foco naquilo que realmente importa: a criação e aplicação de uma estratégia eficaz para reverter aqueles momentos em que a vida parece te desafiar a se superar. Caso você faça parte deste time, troque de camisa e comece já a poupar. O amanhã existe e você não sabe ao certo o que ele lhe reserva.

Preocupante imprevidência: A falta de liderança do seu futuro

Muitos são os profissionais que vivem como se não houvesse amanhã, desperdiçando dinheiro, ao invés de poupá-lo para garantir um futuro tranquilo e estável

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Essa semana eu completo seis meses de uma mudança que considero super importante na minha vida: troquei de emprego, de mercado, de rotina, de time, de tudo. Escrever sobre isso é importante porque foi tudo tão rápido, que, quando vi, passou esse tempo todo!E isso é um ótimo sinal! Porque quer dizer que foi bom, que a rotina foi leve, que rolou crescimento e que “vestimos as nossas camisas”.Eu sempre digo que precisamos ser “comprados”, como profissionais, pelo pacote completo que representamos, ou seja, pelo que entregamos, pensamos, somos, também pelas nossas fragilidades e pontos de melhoria, pela forma como nos comportamos e por aquilo que ainda planejamos fazer e entregar. Do lado da empresa, o colaborador também precisa “compra-la”, pelo seu propósito, seu clima, pela forma como trata seus times, pelo posicionamento de mercado, pelas causas que defende, etc. “Comprar” no sentido de acreditar. Entende?E só quando isso acontece de ambos os lados é que vale a pena dizer que “vestimos a camisa”. Eu acreditei e vesti a camisa da empresa, e a empresa vestiu a minha camisa, como profissional.E, depois de seis meses na iClinic, está mais do que claro que foi isso que rolou por aqui.Quando é assim, bom e recíproco, a vontade é de ficar mais, fazer mais, dar o nosso melhor e ver todo mundo crescendo junto. A sensação é essa: de crescimento e de sede de fazer mais!Uma vez eu li que mudar dói. Mas que também dói ficar onde está. Particularmente, eu acho que a escolha não deve ser pela dor, mas sim pela busca da felicidade.Quando a gente começa a se perguntar se algo vale a pena, geralmente é porque, no fundo, no fundo, já sabe que não.E aí é a hora de mudar, de dar esse passo que tem o potencial de fazer os seus seis, doze, dezoito, vinte meses voarem ..E eu reforço: tem que ser assim! Ainda mais nesses tempos, com tanta coisa maluca acontecendo no mundo, não dá mais pra tolerar ter uma rotina que seja minimamente diferente disso.Não dá pra ser tóxico, pesado, difícil. Nosso dia a dia de trabalho deve ser leve, produtivo, feliz! A gente precisa parar de glamourizar uma rotina de trabalho que só gera estresse, como se só esse ambiente existisse.Quando eu digo, lá no começo, que essa mudança foi importante pra mim, é por isso. Porque os seis meses voaram, e eu curti, me diverti, entreguei, e, olhando pra trás, me fazem sentir que eu quero outros vários “seis meses”.A carreira é nossa, e as escolhas também. Tá mais do que na hora de achar nossos seis meses que parecem seis dias.

Sobre vestir a camisa e reciprocidade

Eu tinha escrito um primeiro artigo com esse título lá atrás, quando eu completei seis meses aqui na iClinic, e já tinha ficado impressionado com a velocidade com que isso aconteceu. E agora, nesse mês de outubro, eu completo um ano. Mais precisamente, foi no dia 19.Passados outros seis meses, esse espanto se mantém, e se mistura, ao mesmo tempo, à impressão inversa, de que eu faço parte disso tudo há muito mais tempo.Eu sempre penso sobre a importância de olhar as escolhas que a gente faz pelo caminho, e entender tudo o que elas trazem pra gente, por consequência. E é aí que a sensação fica ainda mais incrível!Para algumas pessoas, o trabalho é apenas mais um aspecto da vida. Para outras, como eu, esse negócio tem um peso que acaba por balizar todo o resto. Se isso é recomendável ou não, eu não sei, mas já entendi que é algo que não vai mudar. Por isso, a reflexão sobre esse pouco mais de um ano é importante, mas mais importante ainda é lembrar o tanto de coisa f*d@ que aconteceu nesse período, e sentir o gostinho de quero mais que isso gera. Aqui a gente fala, como slogan, que a iClinic é um “Lugar de Gente Boa e Boa Gente”. E isso não poderia ser mais verdade! Quando o time é respeitado, ouvido, bem tratado, quando a empresa pensa nas pessoas como, efetivamente, pessoas, e reconhece isso todos os dias, o resultado é esse: um monte de gente com brilho nos olhos, com vontade de fazer, de ficar e de comemorar as várias conquistas que alcançamos. Sim, porque quando é bom, as conquistas vêm .. inevitavelmente. E isso tudo define muito bem o que se vive aqui, todos os dias.O exercício de olhar pra trás permite a gente enxergar tudo isso bem rápido, e dá mais gás pra buscar as próximas conquistas, os próximos avanços, os próximos testes, erros, acertos, correções, ajustes e toda a variedade de coisas que acontecem no nosso dia a dia.É muito pouco dizer que foi um período muito bom. Porque, na real, foi e continua sendo incrível, dessas experiências que a gente custa a acreditar que existem. Mas existem, sim. E é por isso que a gente tem que comemorar, que olhar pra essas datas como grandes marcos na nossa carreira e na nossa história. A gente tem que lembrar e relembrar, afirmar e reafirmar o quanto boas experiências fazem bem pra gente, pra todos ao nosso redor, e nos fazem querer compartilhar e trazer mais gente pra perto, pra viver a mesma coisa.Esse primeiro ano voou? Sim, demais! E isso é só o começo!

Sobre vestir a camisa e reciprocidade - Parte II

Na noite do último sábado, 18 de setembro, a jornalista Aline Midlej estreou como apresentadora na bancada do jornal mais importante do país, na televisão aberta, o Jornal Nacional.Sua estreia foi marcante por vários motivos, sobretudo porque ela é a terceira mulher negra a ocupar essa bancada. Vale mencionar que Aline é titular do jornal mais assistido da televisão paga, o ‘Jornal das 10’, da Globonews, desde julho desse ano.A performance de Aline foi super elogiada, graças à imensa competência, profissionalismo e simpatia que ela tem. Olhando para esse momento, o que vemos é uma profissional cuja carreira está em franca expansão, que tem seu talento e competência reconhecidos, ou seja, ela ‘chegou lá’. Está no lugar que merece, na hora que merece e na empresa que a reconheceu por suas entregas. Certamente ela se sentiu à vontade, livre para entregar o seu melhor, e o resultado não poderia ser outro: o sucesso, o aumento de sua visibilidade, responsabilidade e das melhores entregas.Cabe aqui uma revisão e reflexão sobre o caminho que ela traçou até chegar ali.Duas emissoras antes da atual, quando ocupava a mesma função, Aline relatou ter ouvido de seu chefe que deveria submeter o seu cabelo, naturalmente cacheado, a um alisamento. Isso, segundo a ignorância racista do dito cujo, a deixaria mais alinhada aos ‘padrões’ que se espera ver na televisão. Não passou muito tempo, ela deixou a emissora.Nova ‘casa’, novo desafio, lá estava ela à frente de um telejornal desses que passam no comecinho da manhã. O programa não teve boa audiência e, novamente, as coisas não foram boas pra ela. Pela necessidade de mudança, a direção decidiu rebaixá-la, colocando-a como repórter de rua e retirando-a da bancada. Foi rebaixada. Logo ela, dona de um talento indiscutível que pôde ser visto ontem, à frente do JN – não se sabe o motivo, mas a gente desconfia.O que diferencia a Aline das três experiências? Vejamos .. se é exatamente a mesma profissional, com a mesma formação e a mesma essência, porque ela teve duas experiências negativas, e depois brilhou tanto e conquistou tanto?A resposta é: a empresa.Empresas ruins, que não reconhecem talentos, que limitam, impedem, cerceiam, assediam e apagam qualidades, nunca terão bons profissionais por muito tempo. Isso explica que a mesma pessoa tenha ouvido sugestões racistas, tenha sido rebaixada, e depois tenha alcançado o lugar de maior destaque na sua profissão, em seu país.Sim, é a mesma profissional, com a mesma formação e a mesma essência. A diferença é que agora ela está no lugar certo, teve liberdade para se expressar, para trabalhar e entregar todo o seu potencial, e essa fórmula sempre dá certo!Quando isso não acontece, a empresa perde talentos, vê ótimos profissionais indo embora aos montes, um atrás do outro e, pior, arrogantes que são, ainda colocam a culpa nos profissionais, sem jamais reconhecer seus próprios erros.Aline Midlej provou isso ontem! Que casos como o dela se reproduzam aos montes por aí, que nada limite o talento de ótimos profissionais e que as empresas enxerguem que só pessoas felizes entregam o seu melhor. Enfim .. por mais “Alines”!

A pessoa certa, o lugar, a hora certa – Parte II

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

Crescimento que não vira lucro não é vitória completa

A trajetória das maiores empresas do setor mostra como diferentes combinações ajudaram a ampliar escala, presença internacional e capacidade de atender um mercado cada vez mais complexo. E este movimento está mais vivo do que nunca!A configuração atual do mercado global de auditoria e consultoria é o resultado de ondas de fusões e aquisições que se estendem por décadas. As empresas que hoje formam as chamadas Big Four (Deloitte, PwC, EY e KPMG) cresceram a partir da combinação de firmas que, em diferentes momentos, lideraram a corrida em um ambiente de negócios extremamente competitivo no qual, escritórios, muitos deles centenários, disputam cabeça a cabeça clientes, domínio da inovação e condução das principais tendências do setor.E esse movimento, aliás, não ocorre apenas na “primeira divisão” do mercado. Novas combinações continuam redesenhando o ecossistema de autoria em diferentes níveis, fato que mostra que o terreno de M&amp;A segue servindo como base para a expansão no setor.Um olhar para a históriaA história da KPMG é um dos exemplos que ilustram bem essa rota. A rede atual nasceu em 1987, com uma das maiores fusões da história do segmento entre a Peat Marwick International (PMI) e a Klynveld Main Goerdeler (KMG), mas suas origens remontam de muito mais longe. William Barclay Peat assumiu a liderança de uma empresa de contabilidade em Londres em 1891; James Marwick fundou a Marwick, Mitchell &amp; Co. em Nova York em 1897; e Piet Klynveld criou sua firma em Amsterdã em 1917. Quando PMI e KMG se uniram, portanto, estavam combinando histórias empresariais construídas ao longo de décadas.A trajetória da Deloitte, por sua vez, é ainda mais extensa. William Welch Deloitte abriu seu escritório em Londres em 1845, e a estrutura que hoje leva seu nome incorporou, ao longo do tempo, mais de cem firmas. Entre elas estão empresas que já tinham suas próprias histórias no século XIX, como a Tribe, Clarke &amp; Co., fundada em 1780. A Deloitte considera 1845 como o marco de nascimento de sua marca, embora reconheça que sua atual estrutura é resultado de sucessivas combinações. Em 1989, por exemplo, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross se uniram, dando origem à Deloitte moderna.A PwC também nasceu de uma combinação entre empresas com raízes no século XIX. Price Waterhouse e Coopers &amp; Lybrand se uniram em 1998, mas suas histórias começaram muito antes. Samuel Lowell Price iniciou sua atividade em Londres em 1849, enquanto William Cooper estabeleceu seu próprio escritório em 1854. A trajetória posterior das duas empresas incluiu novas associações e expansões internacionais antes da fusão que criou a PricewaterhouseCoopers.A EY é outro exemplo de uma empresa relativamente jovem construída sobre raízes muito mais antigas. Sua formação remonta a duas trajetórias independentes. Em 1903, os irmãos Alwin e Theodore Ernst fundaram a Ernst &amp; Ernst, em Cleveland, nos Estados Unidos. Três anos depois, em 1906, o escocês Arthur Young criou a Arthur Young &amp; Co., em Chicago. Mas a linhagem que desembocaria na Ernst &amp; Whinney, uma das duas empresas que formariam a EY, é ainda anterior: a Harding &amp; Pullein havia sido fundada em Londres em 1848, e Frederick Whinney tornou-se sócio da firma em 1859. Ao longo das décadas seguintes, essas diferentes organizações foram se associando e incorporando outras empresas, até que Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se fundiram, em setembro de 1989, para formar a Ernst &amp; Young que, só em 2013, passou a se chamar EY.Essas histórias ajudam a entender por que a expressão Big Four representa mais do que quatro empresas. Ela é o resultado de uma sucessão de organizações, marcas e escritórios que foram se combinando conforme o mercado se internacionalizava e os clientes passaram a demandar estruturas capazes de acompanhá-los em diferentes países.A consolidação a partir dos anos 80Todo esse movimento, teve uma nova onda e ganhou velocidade particularmente no fim dos anos 1980. Em 1989, como vimos, Ernst &amp; Whinney e Arthur Young se uniram para formar a Ernst &amp; Young. No mesmo ano, Deloitte Haskins &amp; Sells e Touche Ross fizeram sua combinação. O processo foi documentado posteriormente pelo Government Accountability Office (GAO), órgão de auditoria do Congresso dos Estados Unidos, em um estudo sobre a evolução do setor.A Price Waterhouse e a Coopers &amp; Lybrand seguiram o mesmo caminho em 1998. Com essa operação, o grupo que havia começado como Big Eight passou a ser conhecido como Big Six. Poucos anos depois, em 2002, a dissolução da Arthur Andersen, após o caso Enron, reduziu novamente o número de grandes empresas globais e estabeleceu a configuração que permanece até hoje, com Deloitte, PwC, EY e KPMG.Por trás dessas operações havia também uma mudança no perfil dos clientes. A expansão internacional das empresas aumentava a necessidade de contar com profissionais capazes de atuar em diferentes mercados e oferecer serviços cada vez mais abrangentes.Reflexos no BrasilNo Brasil, esse processo também produziu mudanças importantes. Um dos casos mais emblemáticos ocorreu em 2010, quando Ernst &amp; Young e Terco anunciaram a união de suas operações.A empresa brasileira havia construído uma presença relevante principalmente no middle market e no mercado de incorporações imobiliárias, enquanto a Ernst &amp; Young trazia uma estrutura internacional e experiência no atendimento a grandes empresas e multinacionais. A combinação passaria a operar como Ernst &amp; Young Terco.Na época, a nova organização reuniria cerca de 3.500 profissionais, 3.700 clientes e operações em 11 cidades brasileiras. Segundo as empresas, a união tinha como objetivo combinar a atuação da Terco no mercado brasileiro com a experiência internacional da Ernst &amp; Young e ampliar a capacidade de crescimento.A operação também mostra como uma combinação pode provocar novos movimentos entre concorrentes. Desde 2004, a Terco representava a Grant Thornton no Brasil. Com a união com a Ernst &amp; Young, essa relação chegou ao fim, e a Grant Thornton precisou reorganizar sua presença no mercado brasileiro, buscando, ela mesma, novas combinações.Em 2014, por exemplo, a empresa anunciou no Brasil a fusão com a Directa Auditores e a aquisição da operação de outsourcing da KPMG Brasil, movimentos que ampliaram sua estrutura e seu número de profissionais. A lógica é semelhante à observada em outros momentos da história do setor: unir competências e estruturas pode permitir que uma organização atenda a um conjunto maior de demandas e tenha recursos para investir em novas capacidades.E esse processo não se restringe, como observado, às Big Four. A BDO, por exemplo, também construiu sua estrutura internacional a partir da união de firmas independentes. A organização nasceu em 1963 como Binder Seidman International Group, formada por empresas já estabelecidas no Canadá, Alemanha, Holanda, Reino Unido e Estados Unidos. Em 1973, passou a adotar o nome BDO, formado pelas iniciais de três de suas firmas fundadoras europeias: Binder, Dijker e Otte.A Grant Thornton, por sua vez, também tem uma história centenária. Alexander Richardson Grant fundou a Alexander Grant &amp; Co. em Chicago em 1924, depois de trabalhar como contador na Ernst &amp; Ernst, hoje parte da EY. Desde o início, a empresa tinha como foco o atendimento a companhias de médio porte. Ao longo das décadas seguintes, a organização cresceu nos Estados Unidos e passou a construir sua presença internacional.Uma nova onda (e o que virá pela frente?)Em julho de 2026, a Grant Thornton Advisors anunciou um acordo para adquirir a CBIZ em uma operação avaliada em US$ 5 bilhões. A transação criará a quinta maior provedora de serviços profissionais, tributários e de consultoria dos Estados Unidos, segundo as empresas envolvidas.A operação prevê ainda uma plataforma combinada com quase US$ 7,5 bilhões em receita e mais de 34.500 profissionais em mais de 20 países e territórios.Esse movimento é especialmente interessante porque a CBIZ também vinha crescendo por meio de aquisições. Em julho de 2024, a companhia anunciou a compra do negócio de serviços não relacionados à auditoria da Marcum, uma empresa de contabilidade e consultoria americana.A aquisição foi concluída em novembro daquele ano. Com a combinação, a CBIZ passou a ter receita anualizada estimada em aproximadamente US$ 2,8 bilhões e se tornou, segundo a própria empresa, a maior provedora independente de serviços profissionais de seu tipo nos Estados Unidos, atendendo principalmente empresas do middle market.Mais do que episódios isolados, tais operações retomam uma característica presente em toda a história do mercado de consultoria e auditoria: empresas se unem para ampliar escala, complementar competências, alcançar novos mercados e acompanhar as demandas dos clientes.A lógica permanece atual. Quando empresas se unem, ganham escala e passam a ter mais capacidade de investir em tecnologia, profissionais e novos serviços, também elevam a exigência para os demais participantes do mercado. A competição, nesse processo, pode funcionar como um estímulo à inovação. É uma dinâmica que ajuda a explicar por que, mais de três décadas depois das grandes fusões que transformaram as Big Eight nas Big Four, o setor continua se movimentando.Em outras palavras, no universo da auditoria e consultoria, a velha ideia de que a união faz a força continua encontrando novas formas de se manifestar.

Preocupante imprevidência: A falta de liderança do seu futuro

Jessé Lopes

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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