Sucessão empresarial: como manter o negocio nas proximas gerações.

 

SUCESSÃO EMPRESARIAL: COMO MANTER O NEGÓCIO NAS PROXIMAS GERAÇÕES.

1 Igor de Andrade Maia 2 Ana Vladia Cabral

1 Aluno do Curso de Administração da Faculdade Chirstus
2 Profa. Dra. da Faculdade Christus
E-mail: igormaia85@hotmail.com

RESUMO

A sucessão empresarial consiste em planejar a saída do fundador da organização para e entrada de um sucessor devidamente qualificado e ciente com os compromissos que vai assumir na empresa. Essa escolha devera ocorrer levando-se em consideração o grau de envolvimento que o sucessor ira agregar para que o negócio não feche as portas com a saída do fundador. Esse trabalho tem como objetivo geral analisar a cultura de transferência de poder e as qualidades inerentes ao sucessor com um estilo próprio de organização, desenvolvendo competências e habilidades empreendedoras. Os objetivos específicos são: identificar a importância do planejamento na sucessão para a organização, como preparar esse profissional; identificar as características para o bom desempenho desse profissional; analisar quando uma escolha na sucessão não é bem feita. A referencia bibliográfica busca um estudo exploratório e descritivo, apresentando um estudo de caso. Como instrumento de coleta de dados foi nos livros pertencentes à Faculdade Christus. Concluiu-se que o processo de sucessão empresarial precisa ser planejado a longo prazo para que o negocio da família continue em pleno funcionamento, que a escolha de um sucessor é uma atividade extremamente dinâmica, que varia muito com as tendências de cada setor, pelo negocio e do tempo em que se propõe para achar um sucessor.
Palavras-chave: Sucessão. Empresa familiar. Herdeiro, Acionista...

1- Introdução

Durante muito tempo na Europa feudal, as famílias de linhagem reuniam-se em clãs, praticando o conceito de família agnatica, em que o parentesco é definido pela filiação patrilinear, e o patrimônio familiar, a única forma então existente, era a sustentação dessa linhagem. O chefe da família decidia sobre a sua sucessão, mas sempre se supunha que o sucessor seria o filho varão primogênito. Esse conceito não mudou muito até os dias de hoje, porém é notório que o sucesso do pai não significa que o filho terá o mesmo sucesso, porque Picasso faz pinturas belíssimas, você compraria um quadro do filho dele sem ver?
O Brasil possui um dos mais elevados índices de empreendedorismo no mundo, o brasileiro por natureza quer ter seu negocio próprio. A maioria das pequenas empresas tem em sua preocupação principal manter o fluxo de caixa positivo e um balanço estável. Pensar até mesmo em aposentadoria parece ser um ponto distante de alcançar, no entanto quando se atinge um sucesso na empresa, com um nível de estabilidade e lucro, muitos empresários precisam pensar em como criar estratégias de fazer o negocio ter continuidade, e naturalmente quem estará à frente desse processo quando a idade chegar ou mesmo quando um fato inesperado, como morte ou invalidez, obrigue um herdeiro despreparado a assumir a empresa. Hoje em dia não basta matricular o herdeiro num curso universitário e rezar que ele tenha aptidão para o negocio, será preciso planejamento para que ele possa se engajar no processo desde pequeno, aonde a preparação para que ele assuma a empresa envolva muito treinamento e conhecimento do negocio.
Para o empreendedor o que esteja próximo se aposentar, ele não pode ignorar o problema da sucessão em sua empresa. Esse artigo ira tratar sobre quais são os passos necessários para criar uma sucessão bem sucedida. O termo sucessão, quer dizer ‘’ um ato ou efeito de suceder-se, seqüência de pessoas ou de coisas que se sucedem e/ou se substituem ininterruptamente ou com pequenos intervalos’’ (Dicionário Aurélio eletrônico, 1999) e esse termo entra em cena, pois o ser humano tem vida pré-determinada enquanto a organização não tem, o risco que o empresário corre em fazer uma escolha errada põe toda sua obra em risco. O índice probabilidade de empresas familiares fecharem as portas quando realizam a passagem de poder chega a 65% devido a problemas de disputas internas, este índice é muito alto, levando em consideração que a maioria dos empregos no país está nas pequenas e medias empresas, e que é importante descobrir-mos como manter o negocio funcionando na falta do fundador. E veremos também uma analise comparativa de uma empresa que planejou a sucessão empresarial.

2- Referenciais Teóricos

2.1 – A importância da perpetuação da Empresa Familiar

Segundo Renato Bernhoeft [1989] ‘’O fortalecimento e a modernização da economia brasileira passam pela profissionalização da empresa familiar. Ser grande geradora de empregos, possuir flexibilidade pára rápidas mudanças e agilidade para imediata adaptação tecnológica e organizacional’’ levando-se em consideração que as organizações tem toda essa dinâmica e que seus fundadores são ótimos empreendedores. precisamos destacar o motivo de haver um grande numero de empresas que fecham as portas quando se passa o bastão de comando, pois os empresários, com a grande importância que têm para a economia e geração de emprego não podem perder as suas empresas por disputas familiares.

2.2 – Principais fases na gestão da empresa familiar.

De acordo com João Bosco Lodi [1987], ‘’O conceito de ciclo de vida do produto (CVP), aplicado á empresa familiar, permite desdobrar em quatro fases a parábola da vida do fundador: Fundação, crescimento, apogeu e declínio. ’’ aonde:
- Fundação: Nessa fase temos na força e vocação do fundador a gênese da empresa, Há uma forte interação entre a firma e a pessoa a ponto de serem inseparáveis. Suas relações com família e filhos são sacrificadas pela carreira de sucesso e pela absorção do trabalho.
- Crescimento: depende do talento do executivo principal e do acerto na escolha de um produto que permanece o gerador de riqueza. O sucesso é fazer o cliente que vai sustentar o crescimento da empresa.
- Apogeu: a firma navega quase pelo poder da inércia. Os anos de ouro já se passaram, mas é agora que a empresa recebe o reconhecimento social, honra e gloria.
- Declínio: Encerra a parábola da vida do fundador. A capacidade de retomar o crescimento está na relação direta de quem foi escolhido como próximo presidente, quem são os seus colaboradores, qual o diagnostico da situação da empresa.
2.3 – Desenvolvimento dos Sucessores.
Segundo João Bosco Lodi ‘’ Para alguns, a sucessão é um processo de transferência de poder que leva um a dois anos de importantes mudanças na cúpula da empresa. Mas na realidade, a sucessão começa muito antes, quando os filhos ainda são pequenos. ’’ ainda segundo Lodi (1987) podemos enumerar três medidasque antecedem a fase propiamente dita sucessória:
a) A formação de base dos sucessores.
b) O plano de desenvolvimento.
c) As medidas de caráter organizacional e jurídico.

2.4 – Código civil Brasileiro.


- O código civil (direito de sucessões) reconhece a sucessão por disposição de vontade (o testamento) e a que decorre da lei (os herdeiros legítimos), contemplando descendentes, ascendentes, cônjuges, e colaterais;
- os chamados herdeiros legítimos só serão excluídos da sucessão caso pratiquem atos criminosos contra o sucedido, previsto no artigo 1.592 do mesmo código;
- o sucedido pode exercer a sua vontade por testamento, mas podendo dispor apenas de metade dos bens, a outra metade, a legitima, cabe sempre aos herdeiros legítimos (artigo 1.721). Além disso, o testador pode determinar a conversão dos bens da legitima em outras espécies, prescrever-lhes a incomunicabilidade, confiá-los á livre administração da mulher herdeira, estabelecendo ainda condições de inalienabilidade temporária ou vitalícia (artigo 1.723).

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada será a interpretação das referencias bibliográficas ligadas ao tema sucessão, analise de casos bem sucedidos, como também em casos que não houve o planejamento sucessório e que a família do sucessor amarguraram prejuízos. Será feito uma analise também de como preparar o sucessor para assumir a organização.
4 ANALISE DOS RESULTADOS

4.1 Analise de dois casos de sucessão segundo Gonçalves [2000]
Historia - Grupo Ultra
A historia do grupo ultra começou com a Ultragaz, criada por Ernesto Igel, como empresa distribuidora de gás domestico em domicílio. Na década de 1960, Pery Igel substituiu o pai. A empresa sempre teve posição de liderança no mercado, mesmo depois de terem surgido muitos concorrentes. Em 1997, o Grupo Ultra registrou vendas de R$1,13 bilhão, empregando 5,4 mil funcionários.
Em 1984, Pery Igel iniciou o planejamento de seu processo sucessório, contrariando, ao menos aparentemente, os procedimentos mais comuns, uma vez que incluía nesse processo os seus executivos fiéis, que o ajudaram no crescimento e sucesso de empreendimento. Naquele ano, foram criadas duas sociedades anônimas, a Avaré Participações, entregue em seguida a um grupo de seis executivos profissionais do grupo, e a igel participações, entregue aos familiares. Cada uma das empresas recebeu 49,5% das ações com direito a voto na Ultra S/A, e o 1% restante ficou com o próprio Pery Igel.
Toda a arquitetura do projeto foi montada cuidadosamente, com o apoio de advogados especializados. Eles acabaram respeitando e regulando o processo de forma detalhada, com a participação de todos os interessados e chegando a um entendimento harmonioso.
Historia – Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo
Em 1998, o inventario do conde Matarazzo II, iniciado em 1977, ainda não estava encerrado; mais de 20 anos depois, portanto. A escolha da filha Maria Pia como sucessora nunca foi aceita pelos demais filhos, provocando uma grande crise, que se tornou ainda maior quando as IRFM foram à bancarrota. Mas, mesmo assim, restou um imenso patrimônio imobiliário, que passou a ser disputado com o uso de todos os recursos possíveis. Criando a dilapidação do que seria herdado, e acabaram por desaparecer antes da partilha. Os inventários litigiosos arrastam-se pelo tempo, e essa morosidade não pode ser atribuída á justiça.

4.2 – As três medidas que devem anteceder a fase sucessória de acordo com João Bosco Lodi [1987]

A primeira fase de medidas será aqui chamada de berço. Ela se distingue por cinco principais componentes. A base do futuro sucessor a educação que ele recebeu da família, a vocação despertada pelo legado de seus pais, o próprio comprometimento ético da família com a educação de seus filhos. Pode-se ainda destacar alguns valores ou comprometimento com a atividade do fundador. A família Dupont educa muito de seus descendentes para serem grandes químicos, a família Rothschild forma banqueiros, a família da C&A educa excelentes comerciantes de varejo. O caráter da família é o primeiro marco na viagem do futuro sucessor. Nessa transmissão os filhos adquirem também uma metodologia de vida, aprendem a gerir os grandes momentos, as fases de transição: o respeito pelas pessoas, a devoção ao estudo, o cultivo aos mestres, as grandes amizades, o compromisso do amor, a atitude diante dos conflitos interpessoais, o valor do trabalho, o respeito pelos valores democráticos, o amor pela pátria, o compromisso com a verdade. Junto com a influência familiar e a visão de mundo é muito importante uma boa formação universitária. A grande universidade nos coloca diante de descobertas humanas e desenvolve a nossa capacidade de pensar e sentir e nos introduz na historia.
Nessa primeira fase de formação do sucessor é importante ainda destacar a experiência de um trabalho fora da empresa familiar por um período de três a cinco anos, pois o ajudará a encontrar sua identidade, ou seja, o seu valor sem a proteção do sobrenome. O trabalho fora é útil até para que os erros de aprendizado sejam feitos longe da empresa e não prejudica a imagem do profissional.
A segunda fase das medidas consiste no desenvolvimento dos sucessores e pode ser dividida em seis componentes básicos. O primeiro componente é o seu conhecimento dos negócios que requer iniciar na empresa através de operações, começando pelo balcão, pelo deposito, pelas compras e vendas e pelo processo produtivo. O futuro presidente precisa começar o mais cedo possível pela operação para depois subir na hierarquia. O segundo componente é a educação continuada, ou seja, manter o contato com a faculdade considerada como alma mater, onde continuará fazendo cursos para reciclagem. Outro aspecto importante é a pessoa com quem viverá. A formação e o convívio do jovem casal é uma base importante para o desenvolvimento do caráter e a atitude diante da vida. Há três componentes importantes do sucessor fora do trabalho: o seu ambiente social, o desenvolvimento cultural e o político. Os jovens precisam de modelos de vida, ou seja, conhecer gente realizada em varias profissões. A educação humanística é importante para uma adequada visão da vida: as leituras, as viagens, o debate de grandes idéias, o gosto pela arte, a educação através da musica, a arte de ver as artes plásticas, o convívio com artistas, intelectuais, jornalistas. O terceiro componente e a educação política, e experiência com as relações de governo, as atividades de associação de classe, a representatividade dos interesses através de um lobby profissional e ético.
A terceira fase das medidas diz respeito a modificações estruturais da empresa para preparar a carreira do sucessor e para facilitar o seu poder sobre a organização. Refere-se as medidas de caráter societário que fortalecerão a posição dos sucessores no vértice da empresa: a criação da holding para controle do grupo, a transferência de ações dos pais para os filhos, o entendimento entre os grupos acionários através de acordos de acionistas visando a tranqüila sucessão. Estas medidas podem exigir alterações societárias como: afastamento de acionistas por aquisição de parcelas acionaria cisão de empresas, fusões, aquisições de partes acionarias, fortalecimento da posição votante. Será importante assegurar que o sucessor terá o respaldo acionário suficiente para exercer o poder sem disputa, que os irmãos e parentes conflitantes tenham sido afastados e tenham levado um compensador patrimônio para não entrarem de novo em conflitos de sucessão.

4.3 – Conflitos de família e profissionalização da empresa

Como profissionalizar as relações entre os membros da diretoria de uma empresa familiar? As sugestões que se seguem não pretende reduzir as pessoas a autômatos racionais nem empobrecer a riqueza de sentimento através da rigidez de relacionamento mas visam contribuir para solução.
1. Um conselho de administração cujos membros sejam todos ligados por laços de parentesco é uma arena propicia para a sentimentalização das relações. Convém introduzir conselheiros externos.
A presença desses outsider ajudará a esfriar os debates, formalizar os procedimentos e apresentar um estilo de intervenção mais profissional.
2. Uma diretoria bem balanceada é aquela composta por familiares e profissionais maduros. Mesmo que esteja subjacente uma divisão entre os que são diretores empregados e os diretores patrões, é importante valorizar a atuação racional, profissional e competente. O que interessa é o desempenho, não a origem da pessoa.
3. Quando o conflito entre presidente (especialmente quando for fundador) e um diretor familiar se tornar claro convém estar atento e tomar medidas para evitar o aprofundamento. Há casos em que é preferível interpor entre os dois um terceiro elemento, de preferência profissional, para funcionar como formalizador das relações e intermediar, até que se restabeleça uma ligação anterior.
4. É importante preservar o poder presidencial. O uso do comando, da ordem, do principio de autoridade deve ser parcimonioso, evitando-se o desgaste da pessoa do presidente.
5. Quando o objeto de conflito for uma área especifica, uma tarefa ou um departamento ligado a um dos conflitantes sugere-se transferir a área a um terceiro, numa mudança que pode ser dolorosa, mas drástica.
6. Uma ação drástica para resolver um conflito pode ser dolorida e custosa, mas é menos do que deixar a inação continuada. A franqueza ou omissão do dirigente são imperdoáveis e causam muitos males á organização.
7. As relações entres os membros de uma família devem ser mantidas num nível de respeito, acima de qualquer divergência profissional.

4.4 – Conflitos entre acionistas

O conflito de interesse pode sempre existir em estado latente devido ás diferenças de visão, variedade de perfis, omissão e descuido no cumprimento da lei e pressões exercidas pelos compromissos materiais.
Mas devido ao patrulhamento consciente que exercemos sobre as divergências maiores, o conflito tende a irromper sorrateiramente em questões de procedimentos: registro de reuniões, normas burocráticas, correspondência e distribuição de pequenos benefícios tais como arranjo físico de escritório.

5 CONCLUSÃO



- O planejamento quanto a sucessão evita riscos para á família, trabalhadores e acionistas em geral, pois o empresário deixa em vida como ele gostaria que sua empresa tivesse continuidade;
- A qualidade na formação do sucessor é essencial na continuidade dos negócios da empresa;
- Um projeto de sucessão envolve além dos familiares, os profissionais que ajudaram no crescimento da empresa;
- Uma empresa montada na visão domestica não sobrevive a mais de três gerações, aonde fica o jargão ‘’pai rico, filho nobre e neto pobre’’;

Referências

BERNHOEFT, Renato, Empresa Familiar: sucessão profisionalizada ou sobrevivência comprometida. 2.ed. São Paulo : Nobel, 1989.
COHN, Mike. Passando a tocha: como conduzir e resolver os problemas de sucessão familiar. 1 ed. São Paulo: MacGraw-Hill, 1991.
LODI,João Bosco.Sucessão e conflito na empresa familiar. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1987.
LODI,João Bosco.O fortalecimento da empresa familiar. 1 ed. São Paulo: Pioneira, 1984.
LODI,João Bosco.A empresa familiar. 1 ed. São Paulo: Pioneira, 1978.
GONÇALVES. Sergio de castro. Patrimônio, Familia e Empresa. 1 ed. São Paulo: Negocio Editora. 2000.












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