leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Durante toda a história o homem buscou uma forma de descrever o conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão define o conhecimento como &#8220;crença verdadeira e justificada&#8221;. Aristóteles, seu discípulo introduziu uma concepção que perdura até hoje: a de que a essência de cada coisa está na própria coisa. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos primeiros a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria coisa.
Na Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica.
Gestão do Conhecimento
Um momento marcante, que viria a ser a semente da Gestão do Conhecimento, foi o final do século XVIII, neste período ocorria a &#8220;revolução dupla&#8221; termo que define o momento em que ocorre simultaneamente a &#8220;Revolução Industrial&#8221; britânica com suas ferrovias e fábricas, que romperiam as estruturas socioeconômicas tradicionais de todo o mundo, alterando pra sempre o formato das organizações e a &#8220;Revolução Sociopolítica&#8221; francesa que de forma complementar e não competitiva, ficaria a cargo de formar toda a estrutura política, códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as novas ideologias, pertinentes até os dias de hoje (Hobsbawn, 2011a). A demanda pelas modernas técnicas de gestão, surgem neste momento em resposta às consequências provocadas pelas revoluções.
Contextualizando, neste período, o mundo era basicamente agrário e sua produção de manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para realização de suas tarefas de forma hereditária. Com o advento da revolução, o mundo entrou em uma era de produção em escala industrial, mudando por completo o sistema de trabalho e produção existentes, levando os novos capitalistas, administradores deste novo formato de produção compreender a necessidade crescente de pessoas com um nível &#8220;adequado&#8221; de qualificação, sendo uma primeira tendência do que estaria por vir.
A necessidade de maior qualificação, ou de um formato educacional padronizado, levou o sistema educacional a ser um ponto crucial para o desenvolvimento da indústria, Hobsbawm descreve em seu livro &#8220;A Era do Capital&#8221; (Hobsbawn, 2011b), que os pioneiros da primeira fase industrial, Inglaterra e Bélgica, não estavam entre os povos mais alfabetizados e seus sistemas de educação avançada ou tecnológica estavam longe de ser bons, todavia, daquele momento em diante, era quase impossível que um país onde faltasse educação de massa e instituições adequadas para educação avançada viesse a se tornar uma economia &#8220;moderna&#8221; e vice-versa, países pobres e retrógrados que contavam com um bom sistema educacional, encontraram facilidade para iniciar o seu desenvolvimento devido ao acumulo de conhecimento gerado.
Não obstante, aquilo de que o desenvolvimento econômico precisava em nível mais elevado não era tanto originalidade científica e sofisticação – estas poderiam ser tomadas de empréstimo – precisaria da capacidade de compreender e manipular a ciência: &#8220;desenvolvimento&#8221; mais do que pesquisa e para isso começava a se tornar importante uma política de sistematização do conhecimento.
As universidades e academias técnicas, indistintas pelos padrões de, digamos, a francesa Polytechnique, eram economicamente superiores às britânicas, porque proporcionava uma educação sistemática para engenheiros, como ainda não existia na Inglaterra. Mais a frente os americanos seriam ainda superiores aos franceses porque produziam em massa engenheiros de nível &#8220;adequado&#8221;, em vez de produzir poucos de nível superior e de grande cultura, como na França.
No fim do século XIX (1880-1900), devido a uma crise financeira estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos gestores, todavia, o aumento da complexidade para gerir as empresas cresceu substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria empírica ou improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova era de estudos relacionados à &#8220;Gestão&#8221;.
No início do século XX, F.W.Taylor e sua &#8220;administração científica&#8221; com uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e programação da forma de trabalho, beneficiando as empresas que visam à maximização do lucro buscou através de tempos e métodos, conseguir com que os operários trabalhassem com a máxima eficiência e o mínimo custo, seu contemporâneo Henri Fayol e a &#8220;administração clássica&#8221;, pregava uma administração mais autônoma da produção, mais rigorosa e funcionando essencialmente de &#8220;cima pra baixo&#8221;. Se traçarmos um paralelo entre essas duas escolas, cientifica e clássica, observaremos que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas de organização.
Mais tarde estas escolas foram tachadas de tendenciosas, devido ao desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao limite de sua capacidade produtiva, o que se mostrou incompatíveis com as novas demandas e até intolerável em alguns casos.
Como reação a administração clássica, Mayo, criou a teoria do comportamento organizacional, enfatizando os colaboradores, suas relações sociais e interpessoais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria da burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.
De Taylor e Fayol à moderna abordagem administrativa, contabilizam-se nomes de peso chegando-se, em 1954, ao modelo da &#8220;Administração por Objetivos&#8221;, de Peter Drucker e, no período 1960-1980, à sedimentação da teoria de Igor Ansoff, abordando os princípios do planejamento e da administração estratégica (Ferreira, Reis e Pereira, 1997).
Modelos como o de &#8220;Administração Participativa&#8221;, de essência socialista (Fourier, Marx e Proudhon); &#8220;Autogestão e co-Gestão&#8221; (sucesso alemão) e as administrações japonesas completam o plantel que servirá como base para estudos de vanguarda que mais tarde seriam conhecidos como &#8220;Gestão do Conhecimento&#8221;.
Conclusão
Desde a década de 1990, a &#8220;Gestão do Conhecimento&#8221; se tornou a avant-garde dos processos de gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam as empresas atuais a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós-industrial.
Nota do autor: Se levarmos em consideração a teoria criacionista, Adão e Eva nos dão o primeiro exemplo de utilização da Gestão do Conhecimento. A analogia da estória bíblica, com a Gestão do Conhecimento é descrita em Gêneses cap.2 e 3, onde a árvore do conhecimento faz o papel do sistema de Gestão do Conhecimento e os frutos as informações.
Referências bibliográficas
DRUCKER, Piter (2003) – Sociedade Pós-Capitalista: Actual Editora.
JOHNSON, J. David (2009) – Gestão de redes de conhecimento. São Paulo: Senac São Paulo. Edição original: Managing Knowledge Networks (Cambridge University Press)
TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (2008); tradução Ana Thorell. – Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. (1997) – Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – Evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira.
HOBSBAWN, Eric J. (2011a) – A Era das Revoluções, 1848-1857. SP: Paz e Terra.
HOBSBAWN, Eric J. (2011b) – A Era do Capital, 1848-1857. São Paulo: Paz e Terra.
Site consultado
http://www.pgie.ufrgs.br/alunos_espie/espie/franco/public_html/textos.htm, acessado em 06/06/2012 às 15:06

Uma breve história da Gestão do Conhecimento

Este artigo propõe uma breve história da gestão do conhecimento organizacional, abordando fatos históricos relevantes para a sua concepção e desenvolvimento, chegando até os dias de hoje.

Uma breve história da Gestão do Conhecimento | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Desde a década de 1990, a "Gestão do Conhecimento" se tornou a avant-garde dos processos de gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam as empresas atuais a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós-industrial.
A revolução no campo do conhecimento não leva apenas a ratificação de uma sociedade do conhecimento contemporânea, mas vem a corroborar uma economia do conhecimento, com organizações de conhecimento e trabalhadores do conhecimento, gerando uma fonte de subsídios suficientes para esculpir o conceito de "Gestão do Conhecimento".
Conceitos
Sociedades do conhecimento – As Sociedades do Conhecimento apresentam uma dinamicidade recorrente, exigindo um significativo investimento em ferramentas que visam melhorar a eficiência no processo de ensino e aprendizagem. É uma sociedade onde a criação, compartilhamento e uso do conhecimento são fatores-chave para a prosperidade e o bem-estar das pessoas.
A inserção desses novos requisitos contrasta com as sociedades anteriores pela sua complexibilidade e mutabilidade dos cenários. Apresentam antagonismo redundante ao analisarmos tanto sociedades agrícolas, que tinham a agricultura como chave para a sobrevivência, como sociedades industriais onde a produção em massa de bens gerava a maioria da riqueza. Na emergente sociedade do conhecimento o capital intelectual é a chave para a criação de riqueza e melhoria da qualidade de vida.
"O conhecimento e a capacidade de criá-lo e utiliza-lo são consideradas as mais importantes fontes de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa." (Nonaka, 1991; Drucker, 2003; Nonaka e Takeuchi, 1995 e 2008).
Economia do Conhecimento – É uma economia que gira em torno da criação, compartilhamento e uso do conhecimento e da informação para gerar riqueza e melhorar a qualidade de vida.
Organização do Conhecimento – As organizações do Conhecimento são as mantenedoras das Economias do conhecimento, são as organizações que criam, compartilham e mensuram esse conhecimento.
Gestão do Conhecimento – Como o conhecimento se torna mais valioso, há uma crescente necessidade de gerir de forma eficaz e utilizar o seu pleno benefício, o que gera um aumento da utilização do conceito.
Trabalhador do Conhecimento - Uma pessoa que oferece valor por meio da geração, compartilhamento ou aplicação de ideias. Pode aplicar-se igualmente a um eminente cientista, um artesão ou uma recepcionista com um conhecimento sobre cada individuo e o seu papel na organização.
Criação do Conhecimento
Peter Drucker em sua "Administração por Objetivos", ainda na década de 1960, defendia que a informação só se torna conhecimento nas mãos de alguém que sabe o que fazer com ela (Drucker, 2003).
Ao analisar de uma forma ontológica, percebe-se que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento, mas somente apoiar os indivíduos criativos ou proporcionar contextos para que estes criem o conhecimento. Segundo Nonaka (Nonaka e Takeuchi, 2008), a criação do conhecimento organizacional deve ser compreendida como um processo que amplifica "organizacionalmente" o conhecimento criado pelos indivíduos e o transforma em parte da rede de conhecimentos da organização.
Quanto à forma epistemológica, o conhecimento pode ser definido em dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível ou explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e nas experiências corporais do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora (Nonaka e Takeuchi, 2008).
Papéis e atores
Ao analisar a metodologia CKIM* utilizada pela KMCI*[8], é possível dividir o processo de Gestão do Conhecimento em dois grupos: as Generalidades da Gestão do Conhecimento e a Engenharia do Meio Ambiente do Conhecimento.
* CKIM "Certificate in Knowledge and Innovation Management" realizado pela KMCI "Knowledge Management Consortium International" é o maior programa de certificação em Gestão do Conhecimento no mundo projetado para fornecer competências e apoio aos profissionais desta área.
A metodologia descreve que o foco das "Generalidades da Gestão do Conhecimento" está na gestão do conhecimento, do ponto de vista de um gerente ou executivo. Projetado para preparar um profissional de Gestão do Conhecimento, para assumir o papel de Chief Knowledge Officer (CKO).
O CKO tem como papel principal, interagir com a alta administração sobre o valor estratégico da gestão do conhecimento e desenvolve planos de negócio e relatórios financeiros que justificam o investimento. O treinamento em "Generalidades da Gestão do Conhecimento" se concentra no lado analítico da Gestão do Conhecimento.
A "Engenharia do Meio Ambiente do Conhecimento" se concentra na concepção de ambientes para o processamento do conhecimento. O foco principal do programa é definir modelos, desenhos, medidas, padrões e transformar o ambiente utilizado, com o intuito de ajudar a organização a atingir seu objetivo mais rápido e de forma mais eficaz, a partir, de uma perspectiva de Gestão do Conhecimento.
As qualidades e atributos do Chief Knowledge Officer (CKO)
As qualidades e atributos exigidos ao CKO são multidisciplinares por natureza. O seu principal foco são os ativos intangíveis, oposto ao CFO (Chief Financial Officer) que tem o foco em ativos tangíveis. Para ascender ao nível de um CKO, o profissional precisa ter habilidades em todos os papéis descritos abaixo e ainda ter qualificações adicionais de gestão de pessoas.
Para uma boa gestão do Chief Knowledge Officer (CKO) são recomendados os dois principais atributos de um bom Gestor: Liderança e Gerenciamento. Ele precisa ser estrategista para entender e mensurar as implicações do uso da Gestão do Conhecimento na transformação da organização, ao mesmo tempo em que ele precisa para ser um bom Líder, para ouvir as ideias das pessoas, incorporá-las e fomentá-las, encaixando-as na visão de conhecimento organizacional.
"Gerenciamento implica o exercício de controle para conquistar obediência na execução das tarefas. Liderança está fundamentada sobre relacionamentos interdependentes que geram compromisso sincero. As duas coisas têm objetivo e foco semelhantes, mas se dirigem ao destino final através de caminhos diferentes".
Outro atributo importante e a expertise em tecnologia da Informação (TI), já que esta pode contribuir para a captura, armazenamento, rastreabilidade e distribuição de informação.
Embora não seja obrigatório, uma especialização na área de humanas, como sociologia, psicologia, economia, história ou ciência política é muito útil, quiçá essencial para a gestão do conhecimento tácito, onde seu papel é mais o de criação de um ambiente social que estimule e incentive a criação de conhecimento e o seu intercâmbio.
Outros papéis e atores
O campo de Gestão de Conhecimento ainda está evoluindo, mas tem opções de carreira, como Engenheiros de Conhecimento, que olham para os aspectos tecnológicos da Gestão do Conhecimento e devem dominar e em alguns casos desenvolver os softwares disponíveis para a captura, armazenamento e recuperação de ativos de conhecimento colaborativos. Gestores de Conhecimento que abordam a cultura de Gestão do Conhecimento e disseminam na empresa, os Editores de Conhecimento, que tem como principal atribuição a de lidar com o conteúdo e a composição do conhecimento. É importante que os editores de conhecimento tenham algumas habilidades de escrita criativa, para facilitar a absorção do conteúdo. Receptores de Conhecimento são responsáveis por localizar o conhecimento dentro da organização e, portanto, precisam estar atentos com a mineração dos dados. Como regra geral os trabalhadores do conhecimento precisam ter uma propensão para a leitura e aquisição do conhecimento de cada fonte disponibilizada.
Conclusão
Na maioria das organizações o teste final para se mensurar o valor do novo conhecimento é econômico – maior eficiência, baixos custos, melhor retorno sobre o investimento. Entretanto o valor da gestão do conhecimento vai muito além. Com o acréscimo de fatores mais qualitativos, a Gestão do conhecimento pode nortear a visão colaborativa demonstrando o potencial que a empresa possui de construir uma rede de conhecimento organizacional.
O atual momento é limiar de uma nova era que vai fazer da Gestão do Conhecimento um novo nicho de carreiras a ser descoberto.
Referências bibliográficas
DRUCKER, Piter (2003) – Sociedade Pós-Capitalista: Actual Editora. JOHNSON, J. David (2009) – Gestão de redes de conhecimento. São Paulo: Senac São Paulo. Edição original: Managing Knowledge Networks (Cambridge University Press) NONAKA, Ikujiro (1991) – The Knowledge-Creating Company". Harvard Business Review. Nov - Dec, 1991. PORTER, M. E (1990): Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campus. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (1995) – The Knowledge-Creating Company: How Japonese Companies Create The Dynamics of Innovation". Oxford University Press, Inc. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (2008); tradução Ana Thorell. – Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman.
Sites consultados
http://www.prossigacom.com.br/artigos.asp?dsid=17 http://www.kmci.org/

Gestão do Conhecimento - Papéis e atores

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

Uma breve história da Gestão do Conhecimento

Fabricio de Almeida

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Sobre o autor

Fabricio de Almeida

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

O custo operacional da Reforma Tributária