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Durante toda a história o homem buscou uma forma de descrever o conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão define o conhecimento como &#8220;crença verdadeira e justificada&#8221;. Aristóteles, seu discípulo introduziu uma concepção que perdura até hoje: a de que a essência de cada coisa está na própria coisa. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos primeiros a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria coisa.
Na Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe chegar à verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica.
Gestão do Conhecimento
Um momento marcante, que viria a ser a semente da Gestão do Conhecimento, foi o final do século XVIII, neste período ocorria a &#8220;revolução dupla&#8221; termo que define o momento em que ocorre simultaneamente a &#8220;Revolução Industrial&#8221; britânica com suas ferrovias e fábricas, que romperiam as estruturas socioeconômicas tradicionais de todo o mundo, alterando pra sempre o formato das organizações e a &#8220;Revolução Sociopolítica&#8221; francesa que de forma complementar e não competitiva, ficaria a cargo de formar toda a estrutura política, códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as novas ideologias, pertinentes até os dias de hoje (Hobsbawn, 2011a). A demanda pelas modernas técnicas de gestão, surgem neste momento em resposta às consequências provocadas pelas revoluções.
Contextualizando, neste período, o mundo era basicamente agrário e sua produção de manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para realização de suas tarefas de forma hereditária. Com o advento da revolução, o mundo entrou em uma era de produção em escala industrial, mudando por completo o sistema de trabalho e produção existentes, levando os novos capitalistas, administradores deste novo formato de produção compreender a necessidade crescente de pessoas com um nível &#8220;adequado&#8221; de qualificação, sendo uma primeira tendência do que estaria por vir.
A necessidade de maior qualificação, ou de um formato educacional padronizado, levou o sistema educacional a ser um ponto crucial para o desenvolvimento da indústria, Hobsbawm descreve em seu livro &#8220;A Era do Capital&#8221; (Hobsbawn, 2011b), que os pioneiros da primeira fase industrial, Inglaterra e Bélgica, não estavam entre os povos mais alfabetizados e seus sistemas de educação avançada ou tecnológica estavam longe de ser bons, todavia, daquele momento em diante, era quase impossível que um país onde faltasse educação de massa e instituições adequadas para educação avançada viesse a se tornar uma economia &#8220;moderna&#8221; e vice-versa, países pobres e retrógrados que contavam com um bom sistema educacional, encontraram facilidade para iniciar o seu desenvolvimento devido ao acumulo de conhecimento gerado.
Não obstante, aquilo de que o desenvolvimento econômico precisava em nível mais elevado não era tanto originalidade científica e sofisticação – estas poderiam ser tomadas de empréstimo – precisaria da capacidade de compreender e manipular a ciência: &#8220;desenvolvimento&#8221; mais do que pesquisa e para isso começava a se tornar importante uma política de sistematização do conhecimento.
As universidades e academias técnicas, indistintas pelos padrões de, digamos, a francesa Polytechnique, eram economicamente superiores às britânicas, porque proporcionava uma educação sistemática para engenheiros, como ainda não existia na Inglaterra. Mais a frente os americanos seriam ainda superiores aos franceses porque produziam em massa engenheiros de nível &#8220;adequado&#8221;, em vez de produzir poucos de nível superior e de grande cultura, como na França.
No fim do século XIX (1880-1900), devido a uma crise financeira estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos gestores, todavia, o aumento da complexidade para gerir as empresas cresceu substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria empírica ou improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova era de estudos relacionados à &#8220;Gestão&#8221;.
No início do século XX, F.W.Taylor e sua &#8220;administração científica&#8221; com uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e programação da forma de trabalho, beneficiando as empresas que visam à maximização do lucro buscou através de tempos e métodos, conseguir com que os operários trabalhassem com a máxima eficiência e o mínimo custo, seu contemporâneo Henri Fayol e a &#8220;administração clássica&#8221;, pregava uma administração mais autônoma da produção, mais rigorosa e funcionando essencialmente de &#8220;cima pra baixo&#8221;. Se traçarmos um paralelo entre essas duas escolas, cientifica e clássica, observaremos que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas de organização.
Mais tarde estas escolas foram tachadas de tendenciosas, devido ao desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao limite de sua capacidade produtiva, o que se mostrou incompatíveis com as novas demandas e até intolerável em alguns casos.
Como reação a administração clássica, Mayo, criou a teoria do comportamento organizacional, enfatizando os colaboradores, suas relações sociais e interpessoais.
A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria da burocracia de Max Weber, que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência.
De Taylor e Fayol à moderna abordagem administrativa, contabilizam-se nomes de peso chegando-se, em 1954, ao modelo da &#8220;Administração por Objetivos&#8221;, de Peter Drucker e, no período 1960-1980, à sedimentação da teoria de Igor Ansoff, abordando os princípios do planejamento e da administração estratégica (Ferreira, Reis e Pereira, 1997).
Modelos como o de &#8220;Administração Participativa&#8221;, de essência socialista (Fourier, Marx e Proudhon); &#8220;Autogestão e co-Gestão&#8221; (sucesso alemão) e as administrações japonesas completam o plantel que servirá como base para estudos de vanguarda que mais tarde seriam conhecidos como &#8220;Gestão do Conhecimento&#8221;.
Conclusão
Desde a década de 1990, a &#8220;Gestão do Conhecimento&#8221; se tornou a avant-garde dos processos de gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam as empresas atuais a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós-industrial.
Nota do autor: Se levarmos em consideração a teoria criacionista, Adão e Eva nos dão o primeiro exemplo de utilização da Gestão do Conhecimento. A analogia da estória bíblica, com a Gestão do Conhecimento é descrita em Gêneses cap.2 e 3, onde a árvore do conhecimento faz o papel do sistema de Gestão do Conhecimento e os frutos as informações.
Referências bibliográficas
DRUCKER, Piter (2003) – Sociedade Pós-Capitalista: Actual Editora.
JOHNSON, J. David (2009) – Gestão de redes de conhecimento. São Paulo: Senac São Paulo. Edição original: Managing Knowledge Networks (Cambridge University Press)
TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (2008); tradução Ana Thorell. – Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman.
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. (1997) – Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – Evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira.
HOBSBAWN, Eric J. (2011a) – A Era das Revoluções, 1848-1857. SP: Paz e Terra.
HOBSBAWN, Eric J. (2011b) – A Era do Capital, 1848-1857. São Paulo: Paz e Terra.
Site consultado
http://www.pgie.ufrgs.br/alunos_espie/espie/franco/public_html/textos.htm, acessado em 06/06/2012 às 15:06

Uma breve história da Gestão do Conhecimento

Este artigo propõe uma breve história da gestão do conhecimento organizacional, abordando fatos históricos relevantes para a sua concepção e desenvolvimento, chegando até os dias de hoje.

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Desde a década de 1990, a "Gestão do Conhecimento" se tornou a avant-garde dos processos de gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam as empresas atuais a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós-industrial.
A revolução no campo do conhecimento não leva apenas a ratificação de uma sociedade do conhecimento contemporânea, mas vem a corroborar uma economia do conhecimento, com organizações de conhecimento e trabalhadores do conhecimento, gerando uma fonte de subsídios suficientes para esculpir o conceito de "Gestão do Conhecimento".
Conceitos
Sociedades do conhecimento – As Sociedades do Conhecimento apresentam uma dinamicidade recorrente, exigindo um significativo investimento em ferramentas que visam melhorar a eficiência no processo de ensino e aprendizagem. É uma sociedade onde a criação, compartilhamento e uso do conhecimento são fatores-chave para a prosperidade e o bem-estar das pessoas.
A inserção desses novos requisitos contrasta com as sociedades anteriores pela sua complexibilidade e mutabilidade dos cenários. Apresentam antagonismo redundante ao analisarmos tanto sociedades agrícolas, que tinham a agricultura como chave para a sobrevivência, como sociedades industriais onde a produção em massa de bens gerava a maioria da riqueza. Na emergente sociedade do conhecimento o capital intelectual é a chave para a criação de riqueza e melhoria da qualidade de vida.
"O conhecimento e a capacidade de criá-lo e utiliza-lo são consideradas as mais importantes fontes de vantagem competitiva, sustentável de uma empresa." (Nonaka, 1991; Drucker, 2003; Nonaka e Takeuchi, 1995 e 2008).
Economia do Conhecimento – É uma economia que gira em torno da criação, compartilhamento e uso do conhecimento e da informação para gerar riqueza e melhorar a qualidade de vida.
Organização do Conhecimento – As organizações do Conhecimento são as mantenedoras das Economias do conhecimento, são as organizações que criam, compartilham e mensuram esse conhecimento.
Gestão do Conhecimento – Como o conhecimento se torna mais valioso, há uma crescente necessidade de gerir de forma eficaz e utilizar o seu pleno benefício, o que gera um aumento da utilização do conceito.
Trabalhador do Conhecimento - Uma pessoa que oferece valor por meio da geração, compartilhamento ou aplicação de ideias. Pode aplicar-se igualmente a um eminente cientista, um artesão ou uma recepcionista com um conhecimento sobre cada individuo e o seu papel na organização.
Criação do Conhecimento
Peter Drucker em sua "Administração por Objetivos", ainda na década de 1960, defendia que a informação só se torna conhecimento nas mãos de alguém que sabe o que fazer com ela (Drucker, 2003).
Ao analisar de uma forma ontológica, percebe-se que o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Uma organização não pode criar conhecimento, mas somente apoiar os indivíduos criativos ou proporcionar contextos para que estes criem o conhecimento. Segundo Nonaka (Nonaka e Takeuchi, 2008), a criação do conhecimento organizacional deve ser compreendida como um processo que amplifica "organizacionalmente" o conhecimento criado pelos indivíduos e o transforma em parte da rede de conhecimentos da organização.
Quanto à forma epistemológica, o conhecimento pode ser definido em dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível ou explicável. Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso. As intuições e os palpites subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e nas experiências corporais do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora (Nonaka e Takeuchi, 2008).
Papéis e atores
Ao analisar a metodologia CKIM* utilizada pela KMCI*[8], é possível dividir o processo de Gestão do Conhecimento em dois grupos: as Generalidades da Gestão do Conhecimento e a Engenharia do Meio Ambiente do Conhecimento.
* CKIM "Certificate in Knowledge and Innovation Management" realizado pela KMCI "Knowledge Management Consortium International" é o maior programa de certificação em Gestão do Conhecimento no mundo projetado para fornecer competências e apoio aos profissionais desta área.
A metodologia descreve que o foco das "Generalidades da Gestão do Conhecimento" está na gestão do conhecimento, do ponto de vista de um gerente ou executivo. Projetado para preparar um profissional de Gestão do Conhecimento, para assumir o papel de Chief Knowledge Officer (CKO).
O CKO tem como papel principal, interagir com a alta administração sobre o valor estratégico da gestão do conhecimento e desenvolve planos de negócio e relatórios financeiros que justificam o investimento. O treinamento em "Generalidades da Gestão do Conhecimento" se concentra no lado analítico da Gestão do Conhecimento.
A "Engenharia do Meio Ambiente do Conhecimento" se concentra na concepção de ambientes para o processamento do conhecimento. O foco principal do programa é definir modelos, desenhos, medidas, padrões e transformar o ambiente utilizado, com o intuito de ajudar a organização a atingir seu objetivo mais rápido e de forma mais eficaz, a partir, de uma perspectiva de Gestão do Conhecimento.
As qualidades e atributos do Chief Knowledge Officer (CKO)
As qualidades e atributos exigidos ao CKO são multidisciplinares por natureza. O seu principal foco são os ativos intangíveis, oposto ao CFO (Chief Financial Officer) que tem o foco em ativos tangíveis. Para ascender ao nível de um CKO, o profissional precisa ter habilidades em todos os papéis descritos abaixo e ainda ter qualificações adicionais de gestão de pessoas.
Para uma boa gestão do Chief Knowledge Officer (CKO) são recomendados os dois principais atributos de um bom Gestor: Liderança e Gerenciamento. Ele precisa ser estrategista para entender e mensurar as implicações do uso da Gestão do Conhecimento na transformação da organização, ao mesmo tempo em que ele precisa para ser um bom Líder, para ouvir as ideias das pessoas, incorporá-las e fomentá-las, encaixando-as na visão de conhecimento organizacional.
"Gerenciamento implica o exercício de controle para conquistar obediência na execução das tarefas. Liderança está fundamentada sobre relacionamentos interdependentes que geram compromisso sincero. As duas coisas têm objetivo e foco semelhantes, mas se dirigem ao destino final através de caminhos diferentes".
Outro atributo importante e a expertise em tecnologia da Informação (TI), já que esta pode contribuir para a captura, armazenamento, rastreabilidade e distribuição de informação.
Embora não seja obrigatório, uma especialização na área de humanas, como sociologia, psicologia, economia, história ou ciência política é muito útil, quiçá essencial para a gestão do conhecimento tácito, onde seu papel é mais o de criação de um ambiente social que estimule e incentive a criação de conhecimento e o seu intercâmbio.
Outros papéis e atores
O campo de Gestão de Conhecimento ainda está evoluindo, mas tem opções de carreira, como Engenheiros de Conhecimento, que olham para os aspectos tecnológicos da Gestão do Conhecimento e devem dominar e em alguns casos desenvolver os softwares disponíveis para a captura, armazenamento e recuperação de ativos de conhecimento colaborativos. Gestores de Conhecimento que abordam a cultura de Gestão do Conhecimento e disseminam na empresa, os Editores de Conhecimento, que tem como principal atribuição a de lidar com o conteúdo e a composição do conhecimento. É importante que os editores de conhecimento tenham algumas habilidades de escrita criativa, para facilitar a absorção do conteúdo. Receptores de Conhecimento são responsáveis por localizar o conhecimento dentro da organização e, portanto, precisam estar atentos com a mineração dos dados. Como regra geral os trabalhadores do conhecimento precisam ter uma propensão para a leitura e aquisição do conhecimento de cada fonte disponibilizada.
Conclusão
Na maioria das organizações o teste final para se mensurar o valor do novo conhecimento é econômico – maior eficiência, baixos custos, melhor retorno sobre o investimento. Entretanto o valor da gestão do conhecimento vai muito além. Com o acréscimo de fatores mais qualitativos, a Gestão do conhecimento pode nortear a visão colaborativa demonstrando o potencial que a empresa possui de construir uma rede de conhecimento organizacional.
O atual momento é limiar de uma nova era que vai fazer da Gestão do Conhecimento um novo nicho de carreiras a ser descoberto.
Referências bibliográficas
DRUCKER, Piter (2003) – Sociedade Pós-Capitalista: Actual Editora. JOHNSON, J. David (2009) – Gestão de redes de conhecimento. São Paulo: Senac São Paulo. Edição original: Managing Knowledge Networks (Cambridge University Press) NONAKA, Ikujiro (1991) – The Knowledge-Creating Company". Harvard Business Review. Nov - Dec, 1991. PORTER, M. E (1990): Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campus. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (1995) – The Knowledge-Creating Company: How Japonese Companies Create The Dynamics of Innovation". Oxford University Press, Inc. TAKEUCHI, Hirotaka e NONAKA, Ikujiro (2008); tradução Ana Thorell. – Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman.
Sites consultados
http://www.prossigacom.com.br/artigos.asp?dsid=17 http://www.kmci.org/

Gestão do Conhecimento - Papéis e atores

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

Uma breve história da Gestão do Conhecimento

Fabricio de Almeida

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Fabricio de Almeida

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