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Você sabe estabelecer prioridades? Essa é uma pergunta aparentemente inofensiva e receio que a sua resposta, de imediato, tenha sido &#8220;Claro!&#8221;. Acontece que nem sempre nós estabelecemos as prioridades de uma maneira que benefície a conquista dos nossos objetivos. Quando foi a última vez que você escreveu todas as ações necessárias para colocar seu projeto em funcionamento e ainda definiu qual a prioridade de cada uma?
Pode ser que você tenha respondido que foi essa semana. Parabéns por isso. Entretanto, chances são que você talvez nunca tenha feito isso. No máximo escreveu as ações, que é o que eu ensino de uma maneira simples e prática a fazer com a Ferramenta 01 &#8211; O Brainstorm Focado (BF).
Se você ainda não fez a ferramenta 01, veja <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/03-ferramentas-de-coaching-para-tirar-sua-ideia-do-papel-parte-1/84594/">aqui.</a>
A Ferramenta 02, que eu chamo de Tabela de Impacto, vai te ajudar exatamente a definir as prioridades dessas ações que você escreveu no BF. E ela é tão simples quanto a anterior. Você só precisa de papel, caneta, as ações do BF e uma régua (pra ficar organizadinho).
Aqui como fazer:
1- Faça uma tabela com 4 linhas e 4 colunas. 2- Na primeira coluna escreva, sucessivamente em cada linha, a partir da segunda: Baixa Dificuldade, Média Dificuldade, Alta Dificuldade. 3- Na primeira linha escreva, sucessivamente em cada coluna, começando pela segunda: Alto Impacto, Médio Impacto e Baixo Impacto. 4- Agora, distibua as ações do BF de acordo com seu grau de dificuldade e impacto na realização do seu objetivo (que precisa estar escrito no alto da folha).
Sua Tabela de Impacto vai ficar mais ou menos assim:
<table style="margin-left:auto;margin-right:auto;" border="2">
<tbody>
<tr>
<td>Dificuldade/Impacto</td>
<td>Alto Impacto</td>
<td>Médio Impacto</td>
<td>Baixo Impacto</td>
</tr>
<tr>
<td>Baixa Dificuldade</td>
<td style="background:#0000ff;"> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td>Média Dificuldade</td>
<td style="background:#0000ff;"> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td>Alta Dificuldade</td>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
Depois que terminar de distribuir as ações, foque nas duas células principais (em azul): Alto Impacto + Baixa Dificuldade e Alto Impacto + Média Dificuldade. Elas são suas prioridades, pois te trarão mais resultado com menos esforço.
Com isso, você vai ter mais clareza sobre qual o próximo passo a ser dado. E o próximo. E o próximo. Até realizar seu objetivo.
Você já pode começar a agir agora mesmo. E, quando eu publicar a terceira parte deste artigo com o ferramenta 03, você vai saber exatamente o que precisa fazer, quando, como e por que, para o seu projeto estar no ar no tempo estipulado.
A ferramenta 03, que eu chamo de método AMEM-CS, além de te dar segurança sobre a realização do seu projeto, é extremamente útil para que você venda a sua ideia para outras pessoas, caso precisa de investimento ou algo nesse sentido. Se eu puder resumir em uma palavra o que essa ferramenta traz para a realização do seu projeto é &#8220;segurança&#8220;.
 Aproveite agora para organizar seu projeto, use as duas ferramentas que você já tem em mãos, porque quando você tiver acesso ao método AMEM, você já tem tudo pronto para ficar mais perto da realização do seu projeto.
Lembre-se: Ação hoje, amanhã e depois.
Ps.: Se ficou alguma dúvida até agora sobre a aplicação das ferramentas, deixe um comentário que eu vou ter prazer em responder.
Leia a última parte do artigo e conheça a ferramenta 03. <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/03-ferramentas-de-coaching-para-tirar-sua-ideia-do-papel-parte-3/84730/">Clique aqui</a>.

03 Ferramentas de Coaching para tirar sua ideia do papel - Parte 2

Você pode transformar a sua ideia em algo real em menos de 8 semanas. Para isso, você só precisa da determinação e técnicas certas. Conheça, neste artigo, a segunda de 03 Ferramentas de Coaching Simples e Práticas que vão te colocar já no caminho para a realização do seu projeto

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03 Ferramentas de Coaching para tirar sua ideia do papel &#8211; Parte 2

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Segundo Howard Gardner, autor da teoria das inteligências múltiplas, inteligência é uma habilidade que o ser humano desenvolve para resolução de problemas. Nesse sentido, ele definiu 9 inteligências passíveis de desenvolvimento no ser humano. A saber:
1- Inteligência Lógico-matemática (habilidade de pensar e inferir logicamente e habilidade de lidar com números)*; 2- Inteligência Espacial/Visual (habilidade de se localizar no espaço tanto fisicamente quanto mentalmente); 3- Inteligência Linguística (habilidade de entender e transmitir pensamentos através da linguagem escrita ou falada); 4- Inteligência Corporal (habilidade de coordenar os movimentos do corpo - coordenação motora); 5- Inteligência Musical (habilidade de interpretar e/ou criar sons através do timbre, tom, ritmo, etc.); 6- Inteligência Intrapessoal (habilidade de lidar e entender emoções próprias); 7- Inteligência Interpessoal (habilidade de lidar e entender emoções dos outros); 8- Inteligência Naturalista (habilidade de lidar com o meio ambiente); e 9- Inteligência Existencialista (habilidade de refletir sobre questões existenciais).
*Os significados entre parênteses são minhas interpretações da teoria.
No mesmo período, porém sem conhecimento das pesquisas de Gardner, um professor Norueguês também desenvolveu a sua teoria sobre inteligências, só que baseado na sua prática de sala de aula. Das 9 inteligências de Gardner, ele não considerou duas (a 8 e a 9) e acrescentou 3: a intuição, a criatividade e a memória. Sendo:
Inteligência Intuitiva: Habilidade de prever eventos baseado em experiências anteriores; Inteligência Criativa: Habilidade de usar as outras inteligências para criar. Segundo ele, essa inteligência altamente desenvolvida é raiz do que hoje chama-se de TDAH (Transtorno do Déficit de Atenção e Hiperatividade); e Inteligência de Memorização: Habilidade de guardar e utilizar os estímulos recebidos pelos 5 sentidos para exercer as outras inteligências.
Mas o que isso tem a ver com a Fórmula de Bháskara e a matemática que é ensinada nas escolas?
Primeiro, é importante saber: toda habilidade é conquistada com Conhecimento, Aplicação e Repetição. Logo, como toda inteligência é uma habilidade desenvolvida, usando lógica, temos que toda inteligência é desenvolvida com conhecimento, aplicação e repetição.
Daí concluímos que cada novo conhecimento com o qual se tem contato na matemática (seja a Formula de Bháskara ou o conceito de função), aplicado e repetido diversas vezes em provas e exercícios, desenvolve as inteligências lógico-matemática, espacial (no caso da geometria), linguística, criativa (<a href="http://www.administradores.com.br/noticias/cotidiano/brasileiro-de-13-anos-cria-formula-simplificada-para-multiplicacao/106115/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">vide menino que "criou" um novo método de multiplicação</a>) e de memorização.
A verdade é que a matemática como hoje é ensinada nas escolas convencionais de ensino básico, foi utilizada desde o surgimento da escola para o desenvolvimento das 3 inteligências que eu chamo de inteligências base: Lógico-matemática, Espacial e Linguística. Essas 3 inteligências eram de extrema importância na era industrial e, inclusive, o teste de QI avalia exatamente e somente elas. E a matemática é a matéria do ensino básico que mais desenvolve estas 3 inteligências. O que ninguém tinha pensado ainda é que a matemática também desenvolve a inteligência criativa e de memorização. Ou seja, é bom você começar a dar mais atenção a ela.
Agora, muita gente reclama que acha matemática muito difícil. Alguma até tem um certo trauma com a matéria. Você é uma dessas pessoas? Deixa um comentário aqui embaixo me dizendo como é sua relação com a matemática. Em breve eu faço um post dizendo porque as pessoas acham matemática complicada e como transformá-la em simples.
Se você conhece alguém que precisa entender porquê estudar matemática, compartilhe este texto.

Sim... Você vai usar a Fórmula de Bháskara sua vida inteira

<blockquote class="graf--blockquote graf--startsWithDoubleQuote">“Você é fruto das suas escolhas”.</blockquote>
A primeira vez que me recordo ter lido esta frase foi num <a href="https://www.youtube.com/watch?v=kcjvOpimRY4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">vídeo da Cidade do Cérebro</a> há mais de dez anos. Nunca imaginei que isso fosse fazer tanto sentido quanto agora…
Durante anos estive numa busca intensa por descobrir “porque eu vim ao mundo”. Me perdi e me encontrei diversas vezes nessa busca. A cada muro novo construído, diversos tijolos eram quebrados (e às vezes até o próprio muro que acabara de ser erguido). Foi um processo de construção e desconstrução dolorido, assustador, mas transformador.
Perdi algumas coisas, ganhei outras. Dentre as primeiras, minha autoconfiança foi a que mais senti a perda. Principalmente porque ela não se foi sozinha. Levou com ela o meu brilho nos olhos, a esperança de realizar sonhos e, com isso, até algumas pessoas queridas.
Aos poucos fui entendendo que a busca externa que eu estava fazendo só me enfraquecia mais. Só me deixava mais vulnerável. Só me taxava cada vez mais como “o que não sabe o que fazer da vida”, “o perdido”, “o desencontrado”, até “o coitado” talvez…
Mas as tags, etiquetas, carapuças, máscaras que mais doeram foram “desistente” e “inconstante”. Era bem verdade que eu começava um monte de coisas e não ia até o fim. Foi assim com várias escolas (das quais eu saí), em empregos, projetos, relacionamentos, em tudo. E a justificativa sempre era: “eu ainda não me encontrei”. Faltava-me uma coisa.
Depois da minha formação em Coaching, eu comecei a trabalhar isso. Percebi que isso era um hábito e comecei a tentar “acabar” pequenas coisas para criar o hábito de ir até o fim e esse hábito criar caminhos mentais de acabativa no meu cérebro.
Comecei a correr e parei. Depois voltei e parei. Depois arrumei outras coisas… enfim, não foi um fracasso total, mas também não foi como eu esperava que fosse. As coisas não mudam completamente da noite para o dia. Porém, todavia, entretanto, contudo, existiu um trunfo grande nessa tentativa de acabar as coisas: eu comecei a bancar minhas escolhas, minhas decisões.
E é exatamente aí que a mágica acontece (e o motivo desse texto). Acabei de assistir um <a href="http://www.ted.com/talks/ruth_chang_how_to_make_hard_choices" target="_blank" rel="noreferrer noopener">TED</a> sobre como tomar decisões difíceis e algumas peças se encaixaram na minha cabeça. Indo bem direto ao ponto, quando você precisa tomar uma decisão difícil é porque de todas as opções que você tem, nenhuma é melhor que a outra. Alguma é melhor em um ponto que as outras e vice-versa, mas no geral não existe uma melhor.
Mas o que isso tem de tão interessante?
Quando você precisa escolher, toma uma decisão e, principalmente, banca essa decisão, você começa a criar justificativas racionais para aquela decisão e aquilo se torna você. Você precisa criar um motivo para escolher. E esse motivo se torna você.
“Você é fruto de suas escolhas”
Na primeira vez que ouvi essa frase, ela era aparentemente só mais um jargão motivacional (que me ajudou muito, diga-se de passagem). Porém, hoje, eu conheci o porquê de isso ser verdade. E fez muito sentido pra mim. Porque eu só “me encontrei” depois que eu comecei a bancar as minhas escolhas.
E, à medida que eu caminho para mais perto de onde eu quero chegar, mais escolhas vão aparecendo e mais eu vou me encontrando (vi num <a href="https://www.ted.com/talks/dan_gilbert_you_are_always_changing" target="_blank" rel="noreferrer noopener">outro TED</a> que você vai mudar muito mais nos próximos 10 anos do que você imagina — o ser humano não é, ele vai sendo).
Então, se você está perdido assim como eu estava bem pouco tempo atrás, a minha dica é: primeiro, siga seu coração e, em seguida, comece a bancar as suas escolhas.
<blockquote class="graf--blockquote graf--startsWithDoubleQuote graf--last">“Você é essencialmente fruto de suas escolhas. Então escolha ser o melhor que puder.”</blockquote>

Leia se você está perdido

Oi, meu nome é Chrystian, eu tenho 26 anos e vivo de internet desde os 24. Eu acredito que o Empreendedorismo é a melhor maneira de tornar o mundo um lugar melhor pra se viver. E eu acredito nisso porque o empreendedorismo muda a mentalidade das pessoas e dá condições para que qualquer um, através da determinação necessária e técnicas corretas, consiga mudar a realidade à sua volta.
Não leia este artigo até o final a não ser que:
- Você odeie o seu emprego; ou, - Você trabalhe demais e não tenha tempo; ou, - Você queira ter mais liberdade; ou, - Você queira viver viajando e poder trabalhar de qualquer lugar do mundo</strong&gt;; - Ou todas as anteriores juntas.
Eu sei que isso pode parecer bom demais pra ser verdade. Se me dissessem isso antes de eu conhecer esse mundo do Empreendedorismo Digital, eu com certeza acharia que era um golpe. "Nem vem com esse papo de Pirâmide pro meu lado".
A questão é que hoje, além de viver na pele essa realidade, eu conheço diversas (mais de 100) pessoas que vivem esse lifestyle.
Talvez você possa pensar: "Mas essas pessoas devem ter algo especial; devem ser de família rica; devem ser grandes profissionais; devem ser gênios", ou qualquer outra desculpa que você queira arrumar para continuar dando desculpas para não seguir seus sonhos.
A verdade é que, no final de 2012, quando eu comecei nesse mercado, eu nem sequer fazia ideia do que era o empreendedorismo digital. Eu vivia uma vida que não era aquela que eu sempre sonhei que teria quando era adolescente. O dinheiro faltava, o tempo faltava e o tempo só passava. Meus dias se resumiam em trabalhar em algo que eu não me realizava, estudar algo que eu não me identificava e reclamar do trânsito (parece que ele está impossível em todos os lugares).
Foi então que meu irmão conheceu um método "revolucionário" para vender produtos na internet. Era algo diferente de tudo que a gente já tinha visto. A grande sacada do método era vender para quem não sabia que precisava da solução que você oferecia. Ou seja, você não brigava pelos mesmos clientes que o seu concorrente.
Mas o que isso tem a ver com você poder trabalhar de qualquer lugar do mundo fazendo o que ama?
A verdade é que, naquela época, eu não tinha nada pra vender na internet. E pra ser bem sincero, eu odiava a ideia de ter que vender alguma coisa. Então eu comecei a ajudar outras pessoas a vender os produtos delas. Virei um copywriter profissional (o cara que escreve textos persuasivos).
Só que isso também era um saco. Trabalhar pros outros é um saco. Fala sério. Mas aparentemente esse era o único talento que eu tinha que dava pra ser usado naquele momento.
Então eu comecei a estudar marketing digital. Fiz diversos cursos, viagens para eventos, trocava ideias com grandes experts. Investi na minha formação e informação. Pesquisei muito. E aplicava tudo para vender os produtos dos meus clientes.
Nesse processo, eu acabei encontrando um padrão presente em todas as pessoas que começavam nesse mercado sem ter algo pra vender. Sem ter uma expertise boa o suficiente para transformar em produto e vender na internet.
E por que eu resolvi compartilhar isso com você aqui nesse artigo? Acontece que eu tenho uma missão. Por causa daquilo que eu disse no primeiro parágrafo do artigo, eu quero que cada vez mais pessoas empreendam e compartilhem seu conhecimento com outras pessoas que precisam dele. Existem experiências que só você viveu e que te trouxeram aprendizados que podem ser muito úteis para outras pessoas.
Então aqui vão os 5 passos:
1º - Defina sua paixão e a estude profundamente:
Se você vai começar algo novo e viver disso, faça algo que você ama. Você, possívelmente, fará isso pelo resto da sua vida. Então é melhor que escolha algo que te faça brilhar os olhos. Se quiser mudar depois, não tem problema. Mas faça algo agora que realmente te motive a trabalhar além da conta. Faça algo que você faria até de graça. Quando descobrir o que é isso, torne-se um especialista no assunto. Estude tudo que encontrar. E, principalmente, aplique em si mesmo pra ver o que funciona e o que não funciona.
2º Planeje:
Muita gente está cansada da vida que leva hoje e acaba jogando tudo pro alto pra viver o sonho. Isso está se tornando cada vez mais comum (foi isso que eu fiz). Mas, por experiência própria, eu te alerto: faça um planejamento. Seja realista sobre o presente e incrivelmente sonhador sobre o futuro. Mira na Lua que, mesmo que você erre, estará entre as estrelas. ;)
3º Treine pessoas individualmente
Depois de muito aplicar os seus conhecimentos em você e começar a ter resultados, comece a aplicar isso em outras pessoas. Crie um método. As pessoas gostam de passo-a-passo. Elas se sentem seguras com isso. A grande sacada aqui é você já se sentir um especialista no assunto. Isso passa mais confiança e faz com que tenha mais chances de dar certo.
O comprometimento dos dois no processo é muito importante. Uma boa opção para criar o comprometimento no seu "aluno" é fazer com que ele faça uma doação de um valor simbólico para uma instituição de caridade em troca dos seus serviços. Depois que tiver feito o processo com pelo menos 10 pessoas, comece a cobrar. Outra maneira de saber o momento certo para cobrar é quando alguém oferecer dinheiro pelos seus serviços.
Esse passo é muito importante para que você conheça melhor as necessidades do seu cliente.
4º Treine pessoas em grupo:
Depois de adquirir alguma experiência em ensinar as pessoas aquilo que você sabe, comece a treiná-las em grupo. O processo é o mesmo do individual, só que você deixa de ter tanta especificidade.
O grupo é um teste para você criar um curso. Isso porque você consegue ver o que funciona e o que não funciona sem o seu acompanhamento individual.
Aqui você tem a opção de já começar cobrando. Se não conseguir, use a mesma tática da doação.
5º Crie um curso e venda-o na internet:
Nesse último passo, você vai precisar ter uma página na internet para onde você vai mandar as pessoas (através de anúncios ou artigos em blogs como esse) para que elas recebam algum conteúdo exclusivo. Para isso, elas terão que te dar o e-mail delas.
Através desse e-mail, você vai se relacionar com essas pessoas. Entregar conteúdo de valor. E, esporadicamente, vender o seu curso. A parte incrível desse processo é que, ao invés de as pessoas ficarem chateadas com você por estar tentando vender alguma coisa pra elas, elas vão te agradecer pela transformação que você está gerando na vida delas. E isso é incrível.
Enfim, siga estes 5 passos e você vai poder trabalhar de onde quiser, ter liberdade, ter tempo para se dedicar às coisas que realmente importam pra você e ainda ganhar um bom dinheiro.
Pode ser que você tenha lido tudo isso e mesmo assim ainda esteja um pouco receoso quanto a aplicar isso na sua vida ou simplesmente acreditar que isso é possível. A verdade é que você tem três caminhos a seguir agora:
1- Ignorar tudo que leu e continuar infeliz no trabalho, sem tempo, sem liberdade, etc. 2- Dizer "legal isso aí, heim", mas continuar com desconfiança e esperar alguém que você conhece aplicar e ter sucesso com isso.
Ou fazer a escolha mais inteligente que a maioria das pessoas que se deparam com esse conhecimento fazem:
3- Começar a aplicar todos esses passos e pesquisar tudo que é preciso para colocá-los em prática da maneira mais eficiente possível.
Agora eu te pergunto: Por que valeu a pena ler esse artigo até aqui? Me responde nos comentários. O seu comentário é muito importante para que eu possa saber se o conteúdo que eu te entrego está realmente sendo útil e o que mais eu posso escrever pra te ajudar. Você também pode comentar alguma dúvida ou sugestão.
Clique no botão compartilhar aqui embaixo e ajude seus amigos a também terem uma vida mais realizada.
Última coisa: Ação hoje, amanhã e depois. Grande abraço.

05 passos para trabalhar com o que você ama e viver a vida dos seus sonhos

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

Redes de Academias de Ginástica e Musculação: Governança, Risco e Estratégia por trás da Revolução Smart Fit, Bluefit e das Grandes Franquias

Toda empresa administra pessoas, processos, finanças, tecnologia e estratégia. Entretanto, existe um fator que costuma receber menos atenção do que deveria e que influencia diretamente todos os demais: o clima organizacional.Um ambiente saudável não se resume a colaboradores satisfeitos. Ele se manifesta na qualidade das relações, na confiança entre as pessoas, na clareza das decisões, na disposição para cooperar e na capacidade da equipe de enfrentar desafios com equilíbrio. É nesse contexto que surgem inovação, produtividade e resultados consistentes.Quando o clima organizacional se deteriora, os sinais aparecem de diferentes formas: conflitos frequentes, aumento do retrabalho, perda de motivação, dificuldades de comunicação, decisões lentas, queda nas vendas e problemas que parecem surgir em sequência. Muitas empresas procuram resolver esses sintomas investindo apenas em treinamentos, processos ou novas ferramentas. Embora importantes, essas ações nem sempre alcançam a origem do problema.Toda organização possui um ambiente informacional que influencia, de maneira sutil, a forma como pessoas interagem, percebem oportunidades e respondem aos desafios do dia a dia. Quando esse ambiente está alinhado, as decisões tendem a ser mais claras, a cooperação acontece com maior naturalidade e soluções favoráveis passam a surgir com mais frequência.É justamente nesse ponto que a Sincronia Sistêmica® atua.Seu propósito é potencializar a boa gestão e boa liderança, assim como o planejamento ou competência técnica, reduzindo interferências que limitam o desempenho coletivo. Atua também favorecendo um campo mais harmonioso para que pessoas, processos e estratégias expressem seu melhor potencial.Em um mercado cada vez mais competitivo, a vantagem está em criar um ambiente onde pessoas e estratégias consigam operar no mais alto nível. Afinal, os resultados são consequência. O ambiente onde eles começam a ser construídos é que faz toda a diferença.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em energia do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

03 Ferramentas de Coaching para tirar sua ideia do papel - Parte 2

Chrystian Fernando Araújo Borges

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