leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O modelo de negócio que você escolhe para a sua empresa determina sua estrutura de capital no futuro. Nesses anos de experiência como empreendedor, descobri que isso não só é importante, como direciona os negócios de um jeito que pode ser impossível voltar atrás.
Por exemplo, quando eu era da Aorta, empresa de rápido crescimento na área mobile, nosso modelo de negócio era de prestação de serviço. Com isso, o número de funcionários e passivos da empresa aumentava de acordo com o número de clientes. Já no Runrun.it, eu e meus sócios escolhemos o típico modelo das startups de tecnologia: de crescimento em escala, ou seja, a empresa pode ter milhares de clientes (como tem), mas não tem necessidade de ter centenas de funcionários. Obviamente, temos que garantir a qualidade de nossos serviços e suporte, mas não precisamos crescer na mesma velocidade do número de clientes. 
Para te ajudar a encontrar a melhor maneira de montar seu modelo de negócio, explico aqui um pouco sobre o Canvas, a metodologia mais usada ultimamente por empresas inovadoras. 
Canvas
Trata-se de um modelo de planejamento estratégico, que pode ser usado tanto para quem já tem uma empresa e precisa reestruturá-la, quanto para quem está começando do zero. Você deve responder às nove perguntas abaixo e montar um mapa, como se fosse um quadro com post-its. As hipóteses devem ser testadas sempre pela empresa e alteradas, caso seja necessário.
<ol>
<li>Proposta de valor: o que você oferece e é único no mercado?</li>
<li>Potenciais segmentos-alvo: quem é o cliente final?</li>
<li>Atividade principal: o que exatamente você realiza, e que irá consistir no produto ou serviço ofertado para entregar a Proposta de Valor?</li>
<li>Parcerias estratégicas: que empresas (terceiros) ajudarão a compor melhor essa oferta?</li>
<li>Fontes de receita: como você cobra por sua proposta de valor?</li>
<li>Estrutura de custos: quais são os custos para o negócio rodar?</li>
<li>Principais recursos: qual a infraestrutura, recursos ou serviços de base?</li>
<li>Canais de comunicação e distribuição: como o produto ou serviço chega até o cliente?</li>
<li>Relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam com ele?</li>
</ol>
Ferramentas Canvas:
1. O <a href="https://strategyzer.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Strategyzer</a> é um aplicativo na nuvem que custa U$ 299,99 por ano por projeto 2. O <a href="https://itunes.apple.com/us/app/business-model-toolbox/id431605371?mt=8%20" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Business Model Toolbox</a> é uma ferramenta para iPad do software acima &#8211; U$ 29,99 3. O <a href="https://www.launchpadcentral.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">LaunchPad</a> é uma plataforma que serve como um hub para equipes validarem suas hipóteses sobre seus produtos/serviços através de testes. 4. O <a href="https://canvanizer.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Canvanizer</a> é indicado para registrar insights de brainstorms, acompanhar a evolução das ideias e checar se elas estão, de fato, sendo aplicadas ao negócio. 5. O <a href="http://bmdesigner.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Business Model Designer</a> é um ferramenta gratuita e colaborativa, com inúmeros modelos já prontos, de empresas de todas as áreas.
E aí, você tem alguma boa ideia para colocar em um modelo de negócio? Então mãos à obra!
Artigo de Antonio Carlos Soares, co-fundador do Runrun.it, publicado originalmente pela <a href="https://endeavor.org.br/ferramentas-modelo-de-negocio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Endeavor Brasil</a> e gentilmente cedido ao Administradores.com.

5 ferramentas para criar seu modelo de negócio

Precisa de ajuda para montar seu modelo de negócio? Dê uma olhada nessas dicas

5 ferramentas para criar seu modelo de negócio | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28003252/artigo_89475.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Se até os anos 2000, a palavra “empreendedorismo” não existia no dicionário, o Scale-Up Summit, do último dia 27/10, deu a ela um novo significado. Confira os aprendizados do evento e veja como é possível ressignificar o seu papel na transformação do Brasil.
Depois de 10 horas de conteúdo inédito, ao longo de 13 painéis e 4 mentorias online, não seria possível ter um sono tranquilo.
As ideias compartilhadas ao longo do Scale-Up Summit, para mais de 1.000 pessoas presencialmente, e 35 mil assistindo online, ganharam uma nova dimensão de significados, estímulo e responsabilidade, por todos aqueles que movem o Brasil para a frente.
Ficou claro que o crescimento só acontece quando você tem gente boa ao seu lado. Que o propósito é combustível para ganhar velocidade. E o empreendedor é aquela pessoa movida pelo desafio, mas impulsionada pela sua capacidade de gerar oportunidades.
Se você perdeu algum pedaço do Scale-Up Summit, pode assistir na íntegra ao evento dando play no vídeo acima. Todo o evento foi inspirado no conceito de Blitzscaling, um framework desenvolvido por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, que explica o crescimento exponencial das maiores empresas do mundo. Nele, todas as empresas começam como Famílias e, ao crescerem, vão assumindo o tamanho de Tribos, Vilas, Cidades e Nações.
Ao longo dos painéis, você vai identificar as dores e desafios de cada empreendedor ao mudar de estágio e se preparar para o próximo passo. Desafios que também podem ser os seus. São ideias que provocam incêndios no pensamento, o fazem rever a estratégia, repensar seu modelo de negócio e refletir sobre o seu impacto no mundo.
Você está preparado? Então, vamos a elas!
“São os fundadores resilientes de hoje que criam as empresas épicas de amanhã.”
Por Geoff Ralston, da Y Combinator
O que faz com que algumas poucas empresas tornem-se negócios de US$ 1 bilhão? São as pessoas, a cultura, a solução? Geoff, da aceleradora de negócios Y Combinator, investe em diversas empresas, em setores diferentes, e tenta, há anos, responder essa mesma pergunta. O americano conversou com fundadores, especialistas do mercado e acadêmicos até descobrir o que procurava. Uma simples palavra, mas com uma força enorme: resiliência.
A capacidade de ver o lado meio cheio do copo, de fazer mais com menos e de ir além, quando mais ninguém acredita. Empresas como AirBnb e Dropbox são exemplos disso. Elas transformaram momentos de crise em oportunidades e deram a volta por cima. Estando ao lado de empresas como essa que Geoff entendeu que “toda startup vai quebrar em algo, é parte do processo, o que diferencia os grandes é como você lida com esse fracasso”.
“O que você faz depois de errar é o que separa o empreendedor da pessoa comum.”
Por Bruno Balbinot, da AMBAR, e Guille Freire, da Trocafone.
Ler os livros mais recomendados sobre modelos de negócio, completar o canvas, estudar casos de empresas de sucesso. Tudo isso vai ajudá-lo, mas nada substitui a prática. Guille e Bruno viveram na pele as dificuldade de transferir todo seu conhecimento para a vida real, na qual os e-mails não param de chegar e os clientes não são tão óbvios. Os erros foram grandes, mas necessários para que as empresas crescesse e atingisse outro patamar.
Mas, de acordo com Bruno, são as pedras no meio do caminho que formam os empreendedores: “Você erra o tempo todo, sem parar. O que você faz quando algo dá errado e a diferença entre o empreendedor e o cara normal.” Guille aproveitou o gancho e compartilhou um de seus maiores erros: não ter pensando na cultura desde os primeiros dias da empresa.
“No MIT, eu aprendi que tínhamos que criar cultura, missão e valores. Mas, na realidade, quando você começa a empreender, você tem tantas preocupações que essa vira a última prioridade. Não olhamos para isso por dois anos e agora vemos o quão errado isso foi”.
“É preciso colocar olhos novos em crenças antigas.”
Por Cris Junqueira, do Nubank, e Eric Santos, da Resultados Digitais
A Nubank teve que contratar, em um mês, 40 novos funcionários. A realidade da RD não é diferente: a empresa mais do que duplicou seu time nos últimos meses. Em meio a um crescimento tão acelerado, encontrar boas pessoas e manter sua cultura é fundamental, mas não é nada fácil. Cris e Eric ainda estão construindo seu caminho, mas eles já têm experiências boas e ruins para compartilhar:
“O Nubank tem um pouco mais de 4 anos. Se você tira uma foto a cada seis meses, é uma empresa diferente. Mas a essência do que carregamos tem que permanecer. É por isso que cuidamos com muito carinho. Hoje, as pessoas nos dão parabéns e nós ficamos felizes. Mas sabemos que estamos só no começo. Tem tanta estrada pela frente que não nos sentimos ainda prontos. Essa é uma mentalidade que queremos manter.”
Já Eric conta que, no desafio de atrair novos talentos para manter a velocidade de crescimento, existe um equilíbrio fino entre conhecimento técnico e talento.
“Não importa o quanto vai demorar, você precisa contratar alguém excepcional. Eu ouvi um podcast com o Mark Zuckerberg em que ele fala algo que eu concordei muito: ‘Contrate apenas as pessoas para as quais você trabalharia”. Se você escolher qualquer pessoa, você só vai perder tempo.”
“Se eu for inútil, significa que o time estará indo muito bem.”
Por André Street, da Stone, e Thomaz Srougi, do dr.consulta
André e Thomaz são donos de mentes inquietas que não se conformam com o status quo das coisas. Os dois estão à frente de empresas que crescem rapidamente. Eles vivem com um pé no futuro e o outro no passado, olhando como arrumar os erros cometidos durante essa jornada.
Os empreendedores falaram sobre cultura, propósito e gente, os temas que mantêm os dois acordados durante a noite. Depois da conversa, uma premissa ficou clara: por mais que você queira fazer as coisas do seu jeito, sozinho você não pode ir longe.
É preciso encontrar pessoas para levar seu sonho além e também trazer novas visões sobre seu negócio, como pontuou André Street: “Dos negócios passados para hoje, aumentei a minha fé na capacidade que um time tem de transformar realidades. Você pega pessoas que são boas e junta com outras boas e faz um negócio extraordinário”.
“A gente gosta de falar na companhia de transformação. Na indústria de meio de pagamento que entramos, pensamos não sob ótica de melhoria, mas sob a perspectiva de transformação. Às vezes, você soma uma pessoa com outra, às vezes nem ela tinha dimensão que, como time, tinha capacidade de criar tanta coisa.”
“A empresa inteira vira uma usina de contribuição para que você atinja um determinado resultado.”
Por Edgard Corona, do Grupo Bio Ritmo, e Marcio Kumruian, da Netshoes
Edgard Corona é fundador do Grupo Bio Ritmo, que cresce 30% ao ano. Márcio é fundador da Netshoes, que neste ano abriu seu capital na Bolsa de Nova York, com valor de mercado aproximado de US$ 467 milhões. O segredo por trás desse crescimento? A falta de conformidade, a crença de que é nosso dever fazer diferente. A conversa, que passou pelos desafios da expansão, o papel do fundador ao longo do crescimento e como errar de forma efetiva, trouxe uma mensagem clara: você não pode se conformar e fazer mais do mesmo.
Seja no desenvolvimento da sua empresa ou na mudança que você deseja para o Brasil, é preciso se preparar, estudar e botar a mão na massa. Na visão dos fundadores, o papel do empreendedor não pode ser dissociado do de cidadão. Ser, ou não ser, agente de transformação é o que vai ditar o futuro.
“O único caminho para o país avançar é o empreendedorismo.”
Por Artur Grynbaum, do Grupo Boticário
Criar e gerir uma empresa-nação é um desafio do tamanho do sonho: gigante. Artur teve no comércio dos pais uma grande escola. De lá até a presidência do Grupo Boticário, ele aprendeu muito sobre a diferença e necessidade de se assumir o papel de gestor e de empreendedor, ao longo do caminho. Das lições aprendidas, Artur destacou quatro:
“Quando você vê sua responsabilidade de impactar toda essa turma, não só gerando empregos, mas na perspectiva de vida, o papel de ser empreendedor assume uma importância muito maior.”
“O processo de demissão é extremamente dolorido. Você precisa tratar as pessoas com todo carinho. A verdade é que todo mundo tem medo de apertar o botão, mas a vida é feita de ciclos.”
“Eu ouço muito os empreendedores falando que tem medo de arriscar porque isso pode colocar a marca deles em risco. Para mim isso não faz sentido, é como se você tivesse feito um gol na Copa do Mundo e depois disso decidisse nunca mais jogar por medo.”
“Continue a empreender num negócio chamado Brasil. Por mais que você não goste de política, eu aprendi que o silêncio é uma forma de aceitação. Não podemos terceirizar a solução, precisamos pensar: como podemos sair dessa?”
Quando a empresa assume esse tamanho, é muito fácil para o empreendedor ser engolido. É por isso que no Grupo Boticário, todo novo funcionário recebe no primeiro dia de trabalho um book com o jeito de ser da empresa. Essa é uma forma de perpetuar o espírito empreendedor mesmo com milhares de funcionários. E é uma boa prática que pode funcionar também para a sua empresa, independentemente do tamanho que tiver.
“Faça seus funcionários verem a empresa como uma segunda casa.”
Por Pedro Chiamulera, da Clearsale, e Nevzat Aydın, Empreendedor Endeavor da Turquia
Nevzat recebeu o carinhoso título de melhor chefe do mundo depois de doar aos seus funcionários parte do dinheiro que ganhou com a venda da sua empresa. Você pode pensar que ele recebeu o título simplesmente por conta do dinheiro, mas não foi só isso. O empreendedor turco conseguiu criar uma cultura de pessoas apaixonadas, tanto que mesmo depois da venda da empresa 15% dos funcionários continuaram trabalhando por lá. “Eles são felizes, sentem-se confortáveis, o escritório é uma segunda casa para eles”, contou Nevzat.
Em meio às risadas, o empreendedor compartilhou quais foram os passos para construir uma cultura que tem como lema “ganhar e compartilhar sempre”. O primeiro passo é se desenvolver como líder, estar aberto a novas ideias e ouvir sempre seus funcionários. O segundo é criar momentos de interação entre seus funcionários, para que eles se tornem amigos e sintam-se confortáveis no ambiente de trabalho. Por último, ser justo, não importa qual for o cenário, porque é isso que vai fazer com que seus colaboradores tornem-se fiéis.
“Se um funcionário dizia que ia sair porque precisava de mais dinheiro, eu nunca oferecia um aumento. Porque eu sei que tenho que ser justo com os meus funcionários. E isso gera lealdade”, compartilhou.
“As razões número 1, 2 e 3 do investidor são: o empreendedor, o empreendedor e o empreendedor. “
Por Verônica Serra, da Pacific Investimentos, Patrick Airppol, da DFG Investimentos, e Marcos Toledo, da Canary
É comum vermos empreendedores perguntando como conseguir investimento, mas já parou para pensar que talvez a pergunta certa seja por que eu preciso de capital? Entender a real necessidade de uma injeção de recursos na sua empresa faz muita diferença, porque o que a maioria dos empreendedores não vê é que essa decisão impacta diretamente no futuro do negócio. Além disso, mais do que o dinheiro, é importante pensar em quem vai entrar na jornada com você, e como esse investidor pode ajudá-lo no processo.
“Mesmo que a empresa seja legal, se o empreendedor não tem afinidade com você, não adianta. Mais do que isso, precisa ser alguém apaixonado, engajado e comprometido com o negócio. Nós olhamos o alinhamento de interesses dessa empresa e do investidor. Depois, olhamos a empresa e o time.”
“Você só perde para você mesmo.”
Por Ricardo Roldão, do Roldão Atacadista
A história de Ricardo Roldão não pode ser contada sem antes falarmos de seu pai, João Roldão. O português que atravessou o mar e chegou ao Brasil, sozinho, aos 11 anos guiou os passos do empreendedor em seus momentos mais difíceis. Quando decidiu entrar de cabeça nos negócios, Ricardo passou 4 dias sem faturar, vendeu mais do que poderia pagar e teve que virar as noites pensando em soluções.
Eram nessas horas que a voz de seu pai soava forte em sua cabeça:
“Eu não atravessei o oceno sozinho aos 11 anos de idade para temer o futuro.”
Roldão, hoje, é um gigante do varejo, mas tudo começou com um fusca que vendia linguiça por toda a Freguesia do Ó, na zona norte de São Paulo. Mas como o empreendedor gosta de lembrar, se você não for lá e arriscar, “a única pessoa que vai perder é você mesmo”.
“A tecnologia não muda, o que precisa mudar é o mindset.”
Por Sérgio Rial, do Santander
Bancários, na maioria das vezes, não gostam de riscos. Empreendedores, por outro lado, vivem na corda-bamba do futuro.
Dois perfis bem diferentes que precisam dialogar cada vez mais. Sergio Rial, presidente do Santander, sabe que esse relacionamento precisa melhorar.
Ele vê que o futuro está nessa troca, nas pessoas conseguirem se colocar no lugar as outras. No empreendedor entender a aversão à risco do bancário e do bancário entender que um sonho sem números também pode ser uma oportunidade sólida. E dessa mudança no olhar, surge um novo cenário porque, como disse Rial:
“O empreendedor vê aquilo que o executivo não é capaz de ver, e essa é a mágica da conciliação do coração com o cérebro, que fará a mudança.”
“Time a gente constrói a partir de compartilhamento de valores.”
Por Pedro Passos, da Natura, e Fabio Schvartsman, da Vale
Pode parecer clichê, mas você será muito mais produtivo e feliz se estiver em um ambiente que compartilha dos seus valores.
É importante que a empresa que você trabalha tenha os mesmo valores que os seus. “Com isso vem uma energia nova que contamina todo o grupo, e é isso que nos faz vibrar nas segundas-feiras”, disse Pedro Passos. Para o fundador da Natura, você precisa sempre sentir prazer naquilo que faz, porque isso vai proporcionar novos aprendizados a cada dia. Para Fábio, da Vale, além dos valores, a integridade é inegociável. Some isso a um bom time, que leva seu sonho adiante sem que você precise dar as coordenadas. “Eu penso que meu verdadeiro legado é legítimo quando a empresa que trabalhei por tantos anos continua bem e continua melhorando. Se ela depende de mim para funcionar, é porque tem algo errado.”
“É muito mais difícil mudar a cultura das pessoas do que melhorar seu desempenho.”
Por Bernardinho, ícone do vôlei
“Quando você tem uma medalha de ouro, ganhar uma de prata é como perder. O mais difícil do sucesso é se manter nele”, contou Bernardinho. O ícone do vôlei também trouxe os desafios de lidar com a pressão externa que às vezes o pintava de “o descontrolado” e em casos de vitórias como o “líder”. E ele não parou por aí, Bernardinho relatou a batalha com a vaidade, que infecta muitos empreendedores ao longo do caminho.
“Todos os dias você precisa pisar na vaidade para que ela não te deixe tropeçar”. A vaidade que cega impede que os empreendedores vejam e compreendam seu papel na transformação do Brasil. “Eu já recebi muitos convites que seriam muito interessantes, mas eu fico me perguntando se é a hora de eu sair do Brasil. De virar as costas. Eu não me sentiria bem sabendo que não fiz nada. Ninguém deveria.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/voce-perde-para-voce-mesmo-12-licoes-scale-summit-2017/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor </a>e cedido gentilmente ao Administradores.com.

“Você só perde para você mesmo”: 12 lições do Scale-Up Summit 2017

Criado por Reid Hoffman, fundador do LinkedIn, o conceito de Blitzscaling tem explicado o crescimento exponencial de empresas como Amazon, LinkedIn e Waze. E pode te ajudar a priorizar os problemas que precisa resolver na sua companhia para também crescer.
Parece um passado distante lembrar que, para chamar um táxi, você precisaria acenar no meio da rua. Hoje, a realidade é completamente diferente: o passageiro chama pelo aplicativo, o caminho é feito pelo Waze, e os serviços se diversificaram do Uber ao 99.
A INDÚSTRIA DE TRANSPORTE URBANO, QUE PERMANECEU INTACTA POR DÉCADAS, TRANSFORMOU-SE POR COMPLETO EM MENOS DE TRÊS ANOS.
Esse é um exemplo próximo de como o mercado está correndo em uma nova velocidade. Um conceito ajuda a explicar a trajetória de negócios que conseguem acelerar seu crescimento e “passar de fase” rapidamente. É o Blitzscaling.
Segundo Reid Hoffman, fundador do LinkedIn e membro do conselho da Endeavor Global, blitzscaling é a ciência e arte de construir em alta velocidade empresas que servem a um mercado global. Isso é empreendedorismo de alto impacto. São empresas que criam massivamente novos empregos e as indústrias do futuro.
A partir desse modelo, é possível entender as cinco fases de escala de uma empresa, conhecidas como Família, Tribo, Vila, Cidade e Nação. Em cada estágio, o modo como você enxerga as áreas e funções, do capital à gestão de pessoas, muda significativamente. Um negócio de três fundadores é diferente de um com 15 pessoas no time, que é completamente distinto de uma empresa com 100 pessoas.
<img src="/_assets/files/2017/11/BlitzCaling-01.png" alt="" width="640" />
Não existe nada mais perigoso para uma empresa que cresce em alta velocidade do que gastar energia com o problema errado. Quando você cresce vertiginosamente, tem muita coisa fora do lugar, mas você não pode consertá-las de uma vez. A ameaça de fechar as portas faz você repensar quais são as verdadeiras prioridades. Por isso, esse modelo o ajuda a entender no que focar, de acordo com seu estágio. Não existe uma regra que funciona para todas as empresas, mas olhar para os desafios mais críticos vai ajudá-lo a tomar melhores decisões no tempo certo, o que tem sido o fator crítico de sucesso para as companhias.
Família: os alicerces de um pequeno (grande) negócio
Foque em:
- Desenvolvimento de proroduto - Identificação do seu Product Market Fit (como explica o mentor Edson Rigonatti, a “situação na qual um produto demonstre claramente a sua proposta de valor, por meio de seu uso contínuo por um grupo de clientes, enquanto a empresa descobre um canal de distribuição –marketing e vendas– e um modelo de negócio –preço e custo– sustentável”). - Definição do papel dos fundadores - Contratação dos primeiros funcionários
Seus principais desafios:
- Identificar uma oportunidade não óbvia no mercado, na qual você tenha uma vantagem competitiva original. - Construir um produto que responda a uma necessidade única em um mercado inexplorado (product/market fit).
Faça coisas que não são escaláveis.
Nenhum negócio começa escalável. A história dos fundadores do Airbnb é um bom exemplo disso. Brian Chesky e Joe Gebbia saíram da Califórnia direto para Nova York e começaram a bater na porta dos seus anfitriões para entender que problemas eles tinham com a plataforma. Uma das coisas que descobriram é que a maioria das fotos dos quartos era amadora e borrada, dando uma má impressão para os visitantes. Então, decidiram alugar uma câmera profissional e foram de porta em porta tirar novas fotos dos apartamentos. Uma tarefa que não é nada escalável. Com o crescimento da plataforma, eles passaram a contratar fotógrafos e até hoje oferecem o serviço, que já conta com mais de 40 milhões de convidados em 3.400 cidades pelo mundo.
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Extraímos os principais aprendizados do curso Blitzscaling compartilhados pelos professores e participantes especiais de cada aula. Se você deseja assistir todas as aulas completas, acesse a playlist do YouTube.
Reid Hoffman, fundador do LinkedIn
“Nós tivemos uma única ideia — se pudéssemos construir uma rede social profissional, ela teria milhares de possibilidades de uso. Todos os que contratamos eram pessoas com as quais já tínhamos trabalhado antes. Cada minuto do nosso dia era focado no que seria valioso para o usuário. Nós lançamos o LinkedIn em maio de 2003, e imediatamente começamos a aprender o que significava product/market fit. Nós tínhamos uma teoria. Era óbvio para nós que os recrutadores de RH iam amar o LinkedIn. Mas o que descobrimos era diferente. Nós tivemos que criar uma massa crítica de pessoas para que gerasse esse interesse: cerca de 500 mil usuários.”
“Alguns incêndios vão surgir e você vai ter que ir para casa sabendo que eles existem. Tenha consciência de quais problemas ignorar no começo, e crie um pequeno time de generalistas, porque todos vocês vão precisa mudar o que estão fazendo de um dia para o outro.”
Sam Altman, presidente da aceleradora Y Combinator
“Você pode ignorar todo mundo, exceto seus usuários. Se eles dizem que seu produto não presta, e você não consegue encontrar um outro grupo de usuários que discordam, então você tem um grande problema.”
Ann Miura-Ko, professora de empreendedorismo em Stanford
“Qual é a única vantagem que você está construindo hoje? Qual é o seu product market fit? Nesse estágio inicial, eu focaria em responder a essas duas perguntas, e em desenvolver o time. Você não precisa pensar em títulos e planos de carreira nesse momento. Você precisa estar ciente da dívida técnica que está criando, mas não precisa consertá-la ainda. A coisa mais importante é a velocidade com a qual você está tomando decisões.”
Tribo: preparando as bases para escalar e crescer
Foque em:
- Desenvolvimento do produto - Financiar o crescimento
Seus principais desafios:
- Foco na execução - Ajustar o product market fit com os aprendizados que tiver - Mover-se rápido para ganhar dos competidores - Aumentar o time, incluindo novas funções operacionais para que a equipe de produto consiga focar no desenvolvimento.
Ganhe o mercado e prepare-se para escalar
Hoffman conta que, com três meses de lançamento do LinkedIn, já existiam três competidores de alto nível e com capital para crescer. Mas nenhum deles conseguiu escalar. O grande erro foi eles terem acelerado o desenvolvimento de configurações mais avançadas da plataforma ou de monetização, por exemplo, sem garantir a participação de mercado necessária para que fossem bem sucedidos. O grande problema é esse: quando você escolhe seu mercado, mas seus consumidores escolhem seu concorrente.
Nesse estágio, foque em crescimento, usando algumas técnicas de crescimento:
Por Valor:
- Viralidade - Boca a Boca - Frequência de Uso versus Desistências
Por Audiência:
- Publicidade / SEO e SEM - Mídias Sociais - Parcerias
Quais são os conselhos dos empreendedores que já passaram por esse estágio?
Allen Blue , cofundador do LinkedIn
“O estágio de tribo é marcado por um time maior e o crescimento da sua participação de mercado. Provavelmente, você já deveria investir em um escritório, e começar a trabalhar com marketing e assessoria de imprensa. Pode ser um bom momento para pensar também em financiamento, seja por investimento de Venture Capital ou receita. Para lidar com a concorrência, pense em uma abordagem assimétrica. Você não está andando em linhas retas, você está usando táticas de guerrilha.” Mariam Naficy, fundadora da Minted
“Nós sofremos no começo em áreas que não éramos fortes, como finanças e RH, e passamos a contratar especialistas de cada área. Porém, quando nos perguntam qual é o nosso segredo, sempre digo que é desenvolver as pessoas de dentro. A maior parte dos profissionais em cargos executivos hoje, cresceu na Minted.”
Conteúdo publicado <a href="https://endeavor.org.br/blitzscaling-estrategia-das-empresas-que-crescem-em-alta-velocidade/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Blitzscaling: o modelo das empresas que mais crescem no mundo

Empresas inovadoras se beneficiam de um ciclo de feedback positivo: elas têm um propósito bem definido que atrai profissionais criativos, e a sua cultura “única” faz toda a equipe se apaixonar, aumentando a capacidade de inovar em cada um. O impacto social do trabalho, a adrenalina de resolver problemas desafiadores, o senso de autonomia, o entusiasmo em colaborar e o desenvolvimento de habilidades são ingredientes fundamentais para uma cultura que promove a inovação disruptiva.
Receitas, lucros e pipelines de vendas são essenciais para a existência de uma empresa, mas quando você olha para a cultura organizacional das empresas mais inovadoras do mundo, esses raramente estão entre os principais objetivos. As empresas com alto grau de inovação muitas vezes têm ambições mais nobres e um propósito maior que energiza e unifica a equipe. Elas olham para além da simples geração de lucros, objetivando criar valor para todos os seus stakeholders.
Diferentes estratégias para motivar a equipe — o que o autor Daniel Pink chama de “Management 2.0″ — são ultrapassadas e simplistas, guiando-se pela lógica do que os americanos definem como “stick and carrot approach” (“sistema da cenoura e do porrete”). Esse sistema de recompensas e punições se refere a uma metáfora bastante usada no mundo corporativo. No século XIX, para fazer um “burro” andar, as pessoas conduziam o animal na base de prêmios ou da força: segurar uma cenoura à frente dele, estimulando-o a ganhar um “prêmio” se fizesse o que o condutor pedisse ou batendo com um chicote, punindo o animal se não obedecesse. Assim, as empresas dão bônus, comissões ou qualquer vantagem material para uma boa performance (as cenouras) e podem demitir, rebaixar ou punir as pessoas por conta de erros (os porretes).
Mas como o trabalho moderno ficou mais complexo, esse método têm se tornado tão obsoletos quanto o aparelho de fax. Para profissionais criativos, o dinheiro é raramente a principal motivação, e eles frequentemente desprezam a figura de autoridade, em vez de se encolher com medo de uma punição. A inovação requer que as pessoas busquem lá no fundo de si mesmas, incentivadas por um interesse que é intrínseco ao trabalho. “A inovação requer um esforço do próprio colaborador”, afirma Tammy Erickson, Executive Fellow em Comportamento Organizacional na London Business School.
“VOCÊ NÃO PODE ME FORÇAR A INOVAR. VOCÊ NÃO PODE DIZER: ‘EU EXIJO QUE VOCÊ INOVE’. SE EU FIZER ISSO, IREI BUSCAR LÁ DENTRO DE MIM”.
Para atrair pessoas inovadoras e inspirá-las a buscar a motivação dentro de si, as empresas precisam entender os diferentes caminhos que motivam as pessoas, e precisam dar a elas um senso de propósito autêntico e global que mantém a equipe comprometida, apaixonada e com energia. Não existe uma abordagem única, conta Tammy. “Aceitamos que, no marketing de consumo, todo mundo quer algo um pouco diferente, mas caímos nessa ridícula ideia de que os colaboradores são motivados pela mesma coisa. Não é o que acontece quando somos clientes, e nem como funcionários”.
Como as pessoas podem reconhecer um propósito por trás do seu trabalho? Tammy acredita que há cinco tipos de profissionais. Para o primeiro tipo, o trabalho nunca será uma prioridade. Eles podem ser bons funcionários — muitas vezes responsáveis e trabalhadores –, mas o seu foco está em outro lugar; estão pensando na família, muitas vezes; ou até em hobbies e outros passatempos mais “criativos”. Muitas vezes, são ótimos para cargos do tipo “plug-in, plug-out” (liga/desliga), especialmente os administrativos ou aqueles relativos a back-office. Eles geralmente trabalham duro porque o seu trabalho traz segurança para sua vida pessoal, sua principal fonte de significado. Mas eles raramente são as pessoas criativas de que os “disruptores” mais precisam.
“Tem outra categoria de pessoas que são muito preocupadas com a causa social do seu trabalho”, explica Tammy. “Estou fazendo algo que está mudando o mundo, algo que tenha significado, estou construindo algo que vai ficar na história?” Programadores, tecnólogos, arquitetos e engenheiros são alguns exemplos desse tipo.
O terceiro grupo é motivado por um senso de estabilidade e progresso, e isso vem à tona quando as empresas lhe oferecem um plano bem definido para se desenvolver e crescer profissionalmente com o passar do tempo. O quarto tipo tem um forte espírito de equipe, motivando-se pela colaboração dos outros, e o quinto é o grupo dos “tomadores de risco”. “Eles querem ver que estão desafiando limites. Eles reconhecem que a sua queda pode ser grande, mas eles são atraídos pela ideia de que a vitória é enorme”, ela conta.
Não é uma surpresa dizer que os tipos “engajado para mudar o mundo” e o “tomador de risco” são essenciais para os disruptores. São as figuras que desafiam as regras, provocam a disrupção internamente na empresa e, geralmente, “causam barulho”, como diz Seth Godin, o autor de livros best-sellers sobre negócios e empreendedorismo.
Você sabe reconhecer cada tipo logo que vê. Edward Twiddy, chief innovation officer do Atom Bank, um banco digital no Reino Unido, diz que existe um determinado tipo de personalidade que consegue promover a inovação. “Podemos descobri-los imediatamente quando eles surgem”, ele afirma. “São aqueles que estão loucos para quebrar as regras e veem novos jeitos de fazer melhor”.
Edward diz que uma de suas melhores contratações foi uma jovem que antes trabalhava para um pequeno serviço de táxi focado no deslocamento de passageiros até pubs e casas noturnas. Ela reformulou o negócio, criando um programa de treinamento para motoristas, limpando os carros e registrando-os como veículos corporativos, e por fim, expandindo a frota de 7 para 150 táxis. Quando ela deixou essa empresa em busca de um emprego na área financeira, Edward a contratou como líder da equipe de atendimento ao cliente, apesar de ela quase não ter experiência no setor bancário. “É o tipo de talento que você deseja ter no seu time”.
Propósito na frente do lucro
Os cínicos podem rir só de ouvir falar em “propósito” e “significado” no mundo dos negócios. As pessoas trabalham por causa de um salário, eles vão dizer, e para pagá-las, as empresas buscam o lucro. Se o trabalho tem um significado, isso passa a ser algo secundário.
O contrário pode ser verdade. Em algumas das empresas ou grupos mais bem sucedidos e disruptivos do mundo, o propósito vem bem antes do lucro. De acordo com Daniel Pink, em seu livro best-seller, Drive, a Wikipedia, o WordPress e o Firefox foram desenvolvidos por voluntários, sem qualquer tipo de remuneração ou por meio de modelos de código aberto, em que muitos dos principais contribuidores não receberam nada por isso, nem mesmo reconhecimento.
Eles estavam interessados na natureza do problema, no processo de colaboração, ou na visão utópica que a tecnologia tem (isso com certeza é verdade para pais da internet, como Tim Burners Lee). Em resumo, todos esses objetivos que Tammy e os demais falaram são elementos motivadores intrínsecos. E os seus resultados estão longe de ser algo trivial: a Wikipedia é atualmente a enciclopédia que as pessoas mais usam no mundo, o WordPress é usado por um quarto dos sites da internet, e o Apache, o servidor web mais usado no mundo, é desenvolvido e mantido por uma comunidade aberta de desenvolvedores.
Meritocracia e Transparência
Embora o framework dos cinco tipos de pessoas seja um conhecimento útil, é verdade também que o fato de as pessoas possuírem certas necessidades em comum é fundamental para uma cultura organizacional saudável que extrai o melhor de cada pessoa. Uma dessas necessidades é a autonomia.
HIERARQUIAS RÍGIDAS NÃO TÊM O MESMO ENCANTO, POR ISSO AS EMPRESAS INOVADORAS CONSTROEM UMA ESTRUTURA MAIS ABERTA E MERITOCRÁTICA.
Quando Darren Childs assumiu o cargo de CEO da UKTV em 2010, um dos seus principais objetivos era construir uma cultura corporativa que gerasse um fluxo de boas ideias regularmente. Isso significava mudar radicalmente a estrutura organizacional e o dia a dia da operação da empresa. Darren acabou com uma estrutura que era mais tradicional, hierárquica e controladora, o que, em suas palavras, “tem mais a ver com a revolução industrial do que a ‘revolução digital’”, defendendo um ambiente mais aberto e colaborativo em que todos trabalham para discutir e trazer ideias.
“O novo ambiente permite colaboração e ideias que vêm de qualquer lugar”, diz Darren. “Um dos caminhos para promovermos a disrupção do mercado é cada vez mais ter grandes ideias criativas”.
A transformação da cultura corporativa valeu a pena. Durante a sua gestão, a UKTV lançou novos canais, produtos de programação não-linear e de vídeo on-demand, criou uma série de programas de sucesso e fez parcerias, como as operadoras de TV paga europeias BT e Sky do Reino Unido (não é a mesma do Brasil). Audiência, faturamento e lucro dispararam, provando que 2015 foi o ano mais bem sucedido nos 23 anos de história da UKTV. “A nossa cultura é o maior colaborador do nosso sucesso financeiro”, diz Dareen. “Focar na cultura organizacional é uma das coisas mais importantes que um líder pode fazer para mudar performance e resultados”.
É também um dos maiores desafios de inovação que os líderes empresariais enfrentam atualmente. As culturas corporativas muito enraizadas prejudicam os esforços de inovação e tentam “agradar” quando estão diante de uma disrupção. Os líderes de negócio estão tentando diversas estratégias para reinventar sua cultura e melhorar o processo de inovação. Empresas como Cisco, Coca-Cola e GE lançaram programas de “startups internas”, em que equipes trabalham em uma “bolha empreendedora” para estimular a criatividade. Outras, incluindo a Booz Allen e a UKTV, lançaram concursos no estilo do programa Shark Tank, em que funcionários fazem um pitch de ideias para melhorar o negócio e a melhor delas recebe apoio e financiamento.
“Grandes ideias podem vir de qualquer lugar”, diz Dareen, que observa que mais de 70% dos seus colaboradores inscreveram suas ideias no programa trimestral da empresa, o “Innovation Pot”, um fundo que já financiou diversos projetos de sucesso.
Um exemplo que vale a pena destacar é uma campanha para mídias sociais para estreia do programa Most Haunted, em 2015, um reality show sobre caçadores de fantasma. Um colaborador sugeriu que eles fizessem um live dos bastidores do programa no canal do YouTube da emissora, ao longo da atração ao vivo. Essa segunda janela atraiu cerca de um milhão de visualizações e gerou 14 milhões de tuítes, de acordo com Darren, fazendo com que fosse uma das maiores iniciativas em redes sociais que a empresa já realizou. É uma confirmação, ele diz, de que uma grande inovação não está restrita aos cargos C-level. “Todos na UKTV sabem que podem contribuir com ideias e que eles serão recompensados por suas contribuições. Isso os habilita a pensar diferente em prol da empresa e propicia um novo aprendizado para todos nós”.
O reconhecimento é um segundo atributo de uma cultura organizacional que pode impulsionar os disruptores. À medida que as empresas aumentem e o trabalho passe a ficar naturalmente mais complexo, as pessoas podem começar a sentir que estão perdidas dentro de uma máquina — correndo o risco de estar perto de uma cultura do tipo “clock-in, clock-out” (batendo ponto), algo de que os disruptores e inovadores fogem. Ajudar os indivíduos a ver o impacto direto do seu trabalho é vital para uma cultura de inovação. As empresas devem encontrar constantemente maneiras de dar reconhecimento às pessoas pelo trabalho que elas fazem, diz Darren.
“A MAIOR LIÇÃO QUE APRENDEMOS COM A CONSTRUÇÃO DE UMA CULTURA INOVADORA É QUE VOCÊ NÃO DEVE FAZER PROJETOS TÃO GRANDES A PONTO DE PERDER A CONTRIBUIÇÃO DE CADA INDIVÍDUO”, DIZ EDWARD.
Ao contrário: quebre cada projeto em partes menores, possibilitando que as pessoas tenham uma “atitude de dono” em relação ao seu trabalho, deixando elas experimentarem diversas ideias rapidamente. Ele acredita que isso ajudou a cultura de inovação da empresa desde a plataforma lúdica desenvolvida por suas equipes até as ferramentas de identificação biométrica – em vez dos aplicativos de banco tradicionais.
Principais descobertas
Inovação e propósito andam de mãos dadas. Para atrair e reter pessoas inovadoras, as empresas precisam de um senso de propósito global e autêntico que mantém a equipe com energia, comprometida e apaixonada pelo que faz.
É provável que surjam novas ideias ao dar voz aos colaboradores por meio de concursos.
Um desafio da empresa moderna é que sua equipe, e suas ideias, podem se “perder”. Ajudar cada um a ver o impacto direto de seu trabalho, seja em termos de produtos ou serviços, é vital para uma cultura de inovação.
Conteúdo <a href="https://endeavor.org.br/como-inspirar-sua-equipe-inovacao/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado originalmente na página da Endeavor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como inspirar sua equipe para promover inovações realmente disruptivas?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

5 ferramentas para criar seu modelo de negócio

Endeavor Brasil

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Sobre o autor

Endeavor Brasil

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

Redes de Academias de Ginástica e Musculação: Governança, Risco e Estratégia por trás da Revolução Smart Fit, Bluefit e das Grandes Franquias